总承包项目进度计划培训
工程总承包（EPC）模式下的工程进度管理方法探索
工程总承包（EPC）模式下的工程进度管理方法探索发布时间：2022-06-21T06:59:53.025Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）4期作者：周柯[导读] 工程总承包（EPC）模式下项目进度管理在整个项目控制目标体系中处于协调、带动其他工作的龙头地位。
周柯湖北中烟工业有限责任公司三峡卷烟厂，湖北宜昌443000摘要：工程总承包（EPC）模式下项目进度管理在整个项目控制目标体系中处于协调、带动其他工作的龙头地位。
工程总承包商根据项目建设总承包合同约定工期要求，从项目勘察设计、采购、施工及试运行等建设全周期、全过程进行进度策划、实施和控制，从而有效缩短项目建设周期，充分发挥工程总承包（EPC）模式优势。
本文结合工程总承包（EPC）模式管理经验，探索一种新的进度管理方法。
引言工程总承包（EPC）模式下项目进度计划管理是一项系统工程，包含项目进度计划的编制、优化、跟踪、评价、更新、报告相应工作流程，关系到项目的管理体系、资源分配、资金需求，并应有相应的管理组织机构，管理的流程与职责。
项目进度计划编制完成后，进度计划的管理和控制难点在于对进度计划的跟踪与评价方法的选择，相对简单的，无法达到跟踪与评价目的；比较完善的评价方法，则较为繁琐和不易操作，不宜推广应用。
1、工程总承包（EPC）模式进度管理的特点和意义1.1 工程总承包（EPC）模式进度管理的特点结合工程总承包（EPC）模式的性质和特点，工程总承包（EPC）项目承包范围广、工作内容繁多，则项目进度计划管理范围广、综合性强，具有全面性、全过程、全方位的特点。
因此，工程总承包（EPC）项目的进度计划必然是十分繁杂和庞大，因此对工程总承包（EPC）项目的进度管理进行分层、分级管理是十分有必要。
根据笔者工程总承包（EPC）项目进度管理工作经验的总结，将工程总承包（EPC）项目进度计划划分为两个层级，即管理级进度计划（如总进度计划、年度进度计划）和实施级进度计划（如月计划、周计划）。
工程总承包项目管理工作涉及内容
工程总承包项目管理工作涉及内容一、项目前期准备阶段1. 项目需求分析：对项目的具体需求进行调研和分析，明确项目目标和规模。
2. 技术方案设计：根据项目需求，制定合理的技术方案，包括设计图纸、施工方案等。
3. 资源调配：对项目所需的人力、物力、财力等资源进行合理的调配和计划安排。
二、合同签订阶段1. 合同谈判：与业主进行合同谈判，明确项目的具体合作方式和条件。
2. 合同签订：根据谈判结果，起草合同并与业主进行签订，确保双方权益得到保障。
三、项目实施阶段1. 施工组织设计：根据技术方案，制定详细的施工组织设计方案，包括施工流程、施工计划等。
2. 质量控制：建立质量管理体系，制定质量控制标准和工艺规范，确保工程质量符合要求。
3. 进度管理：制定项目进度计划，监控施工进度，及时调整并解决施工中的问题，确保项目按时完成。
4. 成本控制：制定项目预算和成本控制计划，监控施工过程中的成本支出，控制项目成本在合理范围内。
5. 安全管理：建立安全管理体系，制定安全措施和应急预案，确保施工过程中的安全问题得到有效管理和解决。
四、质量验收阶段1. 施工验收：按照合同约定和相关标准，对工程进行验收，确保工程质量符合要求。
2. 竣工验收：对项目的各项工作进行全面验收，包括工程质量、安全管理、成本控制等方面。
3. 竣工报告编制：根据竣工验收结果，编制竣工报告，总结项目经验并提出改进措施。
五、项目交接阶段1. 资料整理：对项目相关的设计文件、施工图纸、验收报告等进行整理和归档，方便后续使用和管理。
2. 客户培训：对业主进行相关培训，使其能够正确操作和维护项目交付的设备或系统。
3. 项目总结：对项目的整体执行过程进行总结，分析项目的优点和不足，并提出改进意见。
六、售后服务阶段1. 保修期管理：在项目保修期内，及时处理业主提出的问题和需求，提供售后服务。
2. 维护管理：为项目提供定期的维护和保养服务，确保项目的正常运行和使用。
3. 客户关系维护：与业主保持良好的沟通和合作关系，为客户提供持续的技术支持和服务。
EPC工程总承包项目施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约责任承诺
EPC工程总承包项目施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约责任承诺第一节、编制原则1、确保施工总目标的实现各分部分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定，既积极可靠又留有余地。
2、体现可行性和合理性的结合计划安排体现技术上的可行性和组织上的先进性，充分反映建筑工程施工内在的规律，在施工部署上遵循先地下后地上。
第二节、施工进度计划本工程招标要求总工期为120日历天(实际开工日期以建设单位签发的开工报告为准)。
根据我司已往完成类似工程项目累积的管理经验，在120天内保证按质按量完成本次所有招标范围。
第三节、施工进度计划保证措施一、管理措施1、建立以工程项目经理为主的工期保证体系，实行项目经理责任制。
组建项目经理部，组织强有力的项目班子，配齐各专业经验丰富的项目管理人员，把本工程作为我公司所承包工程中的重中之重的工作。
实施项目法施工，对本工程实施计划、组织、指挥、协调、施工、监督六项基本职能，充分对项目的全面进度进行工期控制。
2、建立生产例会制度。
及时反馈相关信息，每周召开一次生产协调例会，会议由项目经理部副经理主持。
会议主要解决施工中出现的进度、质量、文明施工等方面的问题，检查上一次例会以来的计划执行情况，找出存在的问题，分析原因，研究对策，制定措施，同时布置下周计划安排。
会上要认真听取下设项目部的意见，对各项目经理部进行充分协调管理，化解矛盾，为下一步施工生产提前做好准备，以确保工期控制目标。
二、计划措施1、本工程将编制周密的施工综合进度计划和季度、月、周、日生产计划，均衡组织生产，每天安排两班以上作业，严格执行生产计划。
项目经理部根据月度生产计划的要求，制定分项工程的周、日作业计划，用日作业计划来保证完成周生产计划，以周度生产计划来保证月生产计划的完成，以月生产计划来保证季进度计划的完成，以季生活计划来保证总体计划。
环环相扣，确保工期目标的实现。
采用施工进度总计划与月、周计划相结合的各级网络进行施工进度计划的控制与管理。
EPC总承包项目的进度控制要点及措施
EPC总承包项目的进度控制要点及措施随着EPC（工程设计、采购和施工）总承包项目的复杂性不断增加，有效的进度控制变得至关重要。
本文档将介绍一些关键的进度控制要点和措施，以帮助项目团队顺利完成EPC总承包项目。
1. 制定详细的项目计划制定详细的项目计划是成功控制EPC总承包项目进度的关键。
项目计划需要包括项目里程碑、关键任务和工期安排。
确保所有的任务和里程碑都被准确地安排，并明确责任人和时间限制。
2. 确定关键路径识别关键路径是确保项目按时交付的重要步骤。
关键路径是指对项目完成时间具有最大影响的一系列任务。
通过识别和跟踪关键路径上的任务，可以及早发现潜在的延误，并采取必要的措施加以解决。
3. 风险管理风险管理在EPC总承包项目中至关重要。
制定一个全面的风险管理计划，包括识别、分析和应对项目风险的措施。
风险管理应该与进度控制紧密结合，以及时应对可能影响项目进度的潜在风险。
4. 有效的沟通和协调良好的沟通和协调是确保项目顺利进行的关键因素。
建立清晰的沟通渠道，确保所有项目相关方之间的信息流通畅。
定期召开会议，更新进度和解决潜在问题，并确保项目团队的协同工作。
5. 实施监控措施实施监控措施是及时检测项目进度偏差的手段。
通过使用适当的工具和技术，监控关键任务的完成情况，并进行实时跟踪。
在项目进度偏差超出可接受范围时，采取必要的纠正措施，以确保项目进度控制在预定的范围内。
6. 做好资源管理高效的资源管理对项目进度的控制至关重要。
确保项目所需的人力、物力和资金等资源得到充分的规划和调配。
合理分配资源，优化资源使用效率，以确保项目进度的顺利推进。
7. 持续监督和审查定期进行项目进度监督和审查是确保项目保持在正确轨道上的一种方式。
在项目执行过程中，持续地监督和审查项目进度，及时发现和解决问题，并及时调整计划。
8. 强化供应链管理EPC总承包项目通常涉及多个供应商和承包商的协作。
强化供应链管理，确保供应商和承包商之间的协作和沟通顺畅，并确保及时供货和施工。
建设项目工程总承包管理规范进度计划与工期控制
建设项目工程总承包管理规范进度计划与工期控制建设项目工程总承包是指由建设单位委托总承包单位承担项目各专业工程施工和管理的一种方式。
在项目实施过程中，进度计划与工期控制是确保项目按时按质完成的重要环节。
本文将围绕建设项目工程总承包的管理规范，详细介绍进度计划的制定及工期控制的重要性和具体方法。
一、进度计划的制定进度计划是指在合理时间限制内，根据工程实际情况制定出的项目实施进程安排。
它是总承包单位进行项目管理的基础，也是全过程的指导方针。
进度计划的制定需要遵循以下几点原则：1.充分了解项目情况：总承包单位在制定进度计划之前，应充分了解项目的性质、规模、施工方法、技术要求等相关情况。
只有了解项目的真实情况，才能制定出符合实际的进度计划。
2.确定施工组织方案：施工组织方案是进度计划制定的基础，包括施工队伍组建、工地布置、设备材料供应等方面的安排。
合理的施工组织方案能够提高工程施工效率，保证项目进度的落实。
3.分解工程节点：按照工程项目的不同阶段，将整个施工过程分解成若干个关键节点，明确各节点的工作内容和时间要求。
节点之间的任务关系必须清晰，以确保项目的衔接和顺利进行。
4.考虑资源限制：在制定进度计划时，必须充分考虑到资源的供给与需求。
合理配置人力、物力和财力等资源，以确保项目的顺利进行。
二、工期控制的重要性工期控制是指通过监控和管理项目的施工进度，以确保项目在规定的工期内按时完成。
工期控制的重要性体现在以下几个方面：1.保证项目经济效益：项目的工期控制直接关系到投资方的经济效益。
如果项目工期延误，将导致工程资金投入增加和预期收益降低，影响项目整体效益。
2.确保工程质量：工期和质量密切相关，合理的工期控制可以避免时间压力对施工质量的影响。
过长或过短的施工周期都可能导致质量问题的发生，因此工期控制是确保工程质量的重要手段之一。
3.提高总承包单位竞争力：合理控制工期可以提高总承包单位的竞争力，满足建设单位的时间要求，增加项目合作的机会。
EPC总承包项目施工工程进度安排
EPC总承包项目施工工程进度安排一、施工进度计划安排本工程总工期为90日历天。
根据本工程特点，把工作重点放在基础、主体结构、装饰部分和设备安装上，以此抓住主要工序，按时交工。
二、确保工期的技术组织措施为了加快施工进度，确保本工程按合同工期完成全部施工任务，尽快发挥投资效益，本工程拟采用以下三项有效的保证措施。
1、组织措施成立项目经理部，按国家项目法组织施工，确保总工期。
项目部具体职责详见“施工组织机构和施工人员配备”。
2、管理措施（1）物资落实开工前，组织专业人员编制各类物资和半成品计划，专人负责落实采购工作，做到材料、半成品按质按时适量供应，杜绝由于物资供应而影响施工进度现象发生。
（2）劳动力落实安排技术素质好、有类似工程施工经验的工人、管理人员投入施工，施工人员使用我公司的基本力量，全公司范围内统一调配，在专业工种和劳动力需要量等方面，满足现场施工需要。
（3）机械落实公司优先安排该工程需要的一切施工机械，力求提高施工机械化水平，减轻劳动强度，加速施工进度，拟投入的施工机械设备详见“拟投入的主要施工机械设备表”。
3、具体措施安排（1）为加快本工程的施工进度，按期完成工程任务，中标后本承包人将做到三快，即：进场快，安家快，开工快，抓住有利季节，不断掀起施工高潮。
（2）重点抓质量、抓安全、不走弯路，杜绝恶性事故，紧紧抓住关健、重点工序，保证工程的顺利进行。
（3）精心编制实施性施工组织设计。
按计划指标及时调整各项工程的计划进度、劳力、机械，准确及时地反馈现场情况，加强施工现场管理，向管理要效率。
（4）优化机械设备的组合。
利用本承包人的设备优势，以保证机械设备的完好率，提高设备利用率来提高机械化作业程度，必要时采用两班或三班倒作业，见缝插针，力争工期往前赶。
（5）积极采用新工艺、新技术、新材料（如砼早强剂）、新设备，大力推广示范经验和成熟的工法成果，提高技术保障作用，向“四新”要效率，抢时间。
（6）积极开展劳动竞赛，利用各种形式动员激励每一个施工人员，以最佳的效率投入工作，充分挖掘内部潜力。
工程总承包培训计划
工程总承包培训计划
一、培训目的
提高公司工程总承包团队的项目管理和执行能力,确保工程质量和进度,提升公司的市场竞争力。
二、培训对象
1. 项目经理
2. 项目负责人
3. 项目团队成员
三、培训内容
1. 工程项目管理流程和方法
2. 工程项目成本管理
3. 工程项目进度管理
4. 工程项目质量管理
5. 工程项目安全管理
6. 工程项目沟通和协调
7. 工程项目风险管理
8. 工程项目招标与合同管理
四、培训形式
1. 专题培训
2. 个案分析
3. 项目模拟演练
五、培训时间
每年1-2次,每次1-2天。
六、培训效果评估
培训结束后,针对培训内容进行测评。
七、培训经费
由公司培训预算支出。
八、培训机构选择
优先选择有工程项目管理培训经验和资质的培训机构。
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理第一阶段：前期调研前期调研是EPCC工程总承包项目的第一个阶段，主要包括对项目背景、项目可行性和技术设计方案的调研和评估。
该阶段的工作内容和流程管理如下：1.项目背景调研：调查项目的地理、气候、社会和经济环境等方面的情况，了解项目背景和现状。
2.项目可行性分析：对项目的技术、市场、经济等方面进行分析，评估项目的可行性。
3.技术设计方案评估：评估和选择最佳的技术设计方案，包括工艺流程、设备选择等。
4.编制项目前期报告：根据调研结果和评估，编写项目前期报告，包括可行性分析、技术设计方案等内容。
第二阶段：招标和合同签订招标和合同签订是EPCC工程总承包项目的第二个阶段，主要包括进行招标、评标和签订合同等工作。
该阶段的工作内容和流程管理如下：1.招标准备：确定招标文件的编制内容和标书的要求，发布招标公告，组织投标人的资格审查。
2.投标和开标：接受投标人的投标文件，进行开标，评标委员会评审并确定中标单位。
3.合同谈判和签订：与中标单位进行合同谈判，商讨合同的具体条款和条件，最终签订合同。
4.办理合同备案：将签订的合同进行备案，完成项目合同的正式手续。
第三阶段：工程设计工程设计是EPCC工程总承包项目的第三个阶段，主要包括技术设计和施工图设计，确保工程的可行性和安全性。
该阶段的工作内容和流程管理如下：1.技术设计：根据前期调研和评估结果，进行工艺、设备、管道和电气等方面的技术设计，包括工程选址、布局、参数计算等。
2.施工图设计：在技术设计的基础上，编制详细的施工图纸，包括平面图、立面图、剖面图等。
3.设计审核和确认：对设计进行审核和确认，确保设计符合标准、规范和要求。
4.编制设计文件：根据设计结果，编制设计文件，包括设计说明书、施工图纸、技术规范等。
第四阶段：采购和物流采购和物流是EPCC工程总承包项目的第四个阶段，主要包括对设备和材料的采购和管理。
该阶段的工作内容和流程管理如下：1.采购计划：根据设计文件和施工进度，制定采购计划，确定采购的设备和材料。
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计 划
没有统一标准就是恶梦开始！
编 制
进度计划的编制依据
• 合约要求（开工时间、完工时间、关键点、控制点）；
4
• 工程本身特点；
计
• 限制条件
划
– 环境条件
编
– 等待某些控制点批核的法定或约定等待时间
制
– 劳工法规、安全环保事项的法律限制
• 合理假设（编制主进度计划时，未必可以完全清楚工
程方方面面的情况，需要作一些合理的假设。随着工程 的不断进行，当假设不再合理时候，需要及时更新主进 度计划）；
实
分包商提交月度进度报表
施
进度控制监察和月度报表
核实分包商的月度进度报表
工程竣工
保障计划编制的规范性
分包商计划审核流程图
分包商报送进度计划
45天内
3
责任工程师审核
总包项目部相关部门审核
计
划
是
进度计划
关
审核通过
联
总包计划部汇总审核意见
工程部代表正式发 文给承包商
否
计划部推荐审批建议
工程部代表接受 推荐审批建议
底层 分包单位进度计划
具合同约束力的竣工责任和特 定的工期计划限制：分包商有 哪些与竣工责任有关的作业、 工序之间有什么相互关系、有 哪些主要材料或工作量、合同 工期是否有可能滞后等等。
典型服务应用计举划例-的-项责目管任理要责任清矩晰阵表
项目部管理程序（样例） • 总承包项目计划部负责制订及更新一个项目工程实
主要的工序和流程 主要的界面接口关系 主要的依赖关系／前期条件
各阶段的进度叙述
主要的约束和延误风险
关键路径的重点分析和理解
总包提交件日期清单
＂提交件清单＂应具备的基本条件：
文件提交单
文件提交单编号、描述、 计划提交日期 计划现场开工日期（相关施工进度活动） 权重、工区／工点、合同规范 相关里程碑 编制单位（总包／专业分包／专业供货）
接口资料表(IRT)
接口矩阵 - IM
接口资料表 -IRT
3
计 划 关 接口功能表 - FIT 联
接口原则表 -IPT
机电留孔图-SEM
综合管线图-CSD
接口交付成果状态汇总表
分包 协调会议日期 合同
界面接口管理交付文档计划与实际日期
接口主导 分包
3
计 划 关 联
接口计划工作
进展情况宏观汇总
数据统一：作业编码方案
段估计的时间的详细施
工方法说明和进度计划,
• 给发包方代表审批…
合约对进度计划的规定(样例二)
• 承包人提供施工组织设 2
计（施工方案）和进度 计
计划的时间：图纸会审 划
后 14 天内。
要 求
• 施工方案和进度计划的
编制，应细化分解到每
一个分项工程，具有可
操作性。
• 承包人应确保进度计划
与发包人要求列出的关
● 主要负责方 ⊙ 支持协调方
3
施进度计划。这计划包括一套总体时程计划，覆盖 整个项目实施期间的各样工作。这项目工程实施时
※ 外部执行方 √ 审批方
计 划
程计划是一个总体协调计划，所有项目管理队伍均
关
需严格遵守，以确保采用一贯的时程管理方法来实
联
现所有重要项目节点。
• 计划部负责建立和更新进度计划，并对各项目阶段 （包括前期工程计划、工程设计、采购、施工、生 产、安装及测试）进行监察、分析及对分析结果作 出相应行动及加以控制。
• 类似工程的进度计划；
• 顾问公司的合理意见；
• 其他同行或专家意见。
编制进度计划的工作步骤
1
2
建立任务分解结构(WBS)
4
3
计
4
划
5
确定工作关系（施工顺序）
编
制
计划工作时间
绘制进度计划图表
调整与优化进度计划
建立任务分解结构(WBS)
1 2 • 首先是确定工作范围
4
3 • 然后按WBS（Work Breakdown
编制要规范
接口要协调
数据要统一
这课我们学什么
一．为什么进度计划不易做？ 【计划困惑】 目
录
二．总承包需要做哪些计划？ 【计划要求】
纲 要
三．不同计划之间如何关联？ 【计划关联】
四．如何编制总包管理计划？ 【计划编制】
五．进度计划软件如何使用？ 【计划软件】
为什么要讲＂计划关联＂？
4
总承包要管理的进度计划这么多，
14天内
项目经理作 最后仲裁
是
工程部代表正式发文给分包商 14天内
分包商执行修改
分包商按此已审批进度计划施工，工程师按此 审批进度计划作为基准对工程进度进行监控
接口矩阵 - IM
接口矩阵(IM)
接口资料表 -IRT
3
计 划 关 接口功能表 - FIT 联
接口原则表 -IPT
机电留孔图-SEM
综合管线图-CSD
键日期相符。
项目主进度计划的要求
＂进度计划＂应具备的基本条件：
由项目开始至全部结束为止 函盖全面的总承包合同工作范围 合理的工作分解结构（WBS）
三个月滚动
2
总承包合同主进度计划
进度计划
计
划
要
求
列明每个作业的顺序和持续时间
反影了作业的任何限制/约束 搭建了作业之间的逻辑关系 按作业编码体系来标注 体现了项目分期、分阶段
设计提交单
设计提交单编号、设计／图纸描述 设计阶段
材料提交单
材料提交单编号、设备／材料描述 供应商名称，产地来源
文件 设计
2 计 划 要 求
材料
资源S-型曲线规划图
2
＂资源S-曲线图＂应具备的基本
计
条件：
划
项目管理、设计、生产等技术人员
要 求
职务／岗位
月度预计工日
月度预计累积总工日
2
工作关系是将树状结构的工作项目清单网化的必要条件。
工作关系共有四种
4
3
确定工作关系一般要考虑如下因素：
SS(开始--开始)
计
4
• 内在工作关系 如楼面钢筋绑扎和模版安装完成后，经过现场工
划
5
程师检查通过后，才可以浇筑混凝土。
•
施工安排 如一个面积很大的楼面可能被人为划分为多个块，按照
编
一定的流水方向进行施工安排。
项目管理
现实是，大部分工程项目都是不确
困 惑
定的，复杂多变的，而且极大地受
目标互相影响、相互制约，
到环境、技术、市场动态、政府法
规和人为因素的影响。
成本
质量
只能在事前做预测
1
计 划 更 新
不只界面多，接口关系还极复杂
1
计
供电
空调
消防
给水
排水
通信
电梯
其他机电合约
划
困
惑
装修合约 A
装修合约 B
装修合约 C
2
• 总承包方需在中标通知
计 划
日期起计的二个月内提 要
交基准主进度表供甲方 求
审核
• 总包进度计划表必须
是 ＂真实和现实＂，
并附上相关详细信息…
合约对进度计划的规定(样例一)
2
• 总承包方应在签订合同
日期起计的一星期内提
计 划
交
要
• 一份显示其预期的方法, 求
进行施工的阶段和次序,
• 以及其为该每一进度阶
进度计划 分析报告
设计提交、文档提交、 材料提交件日期清单
资源S型 曲线规划图
清晰的关键日期、里程碑
主计划的作业工期<10周
子计划的作业工期<2周
进度计划分析报告
2
＂计划分析报告＂应具备的基本条件：
计
项目的基本资料介绍、进度规范等
划
说明用什么进度软件来编制
要
具体采用的作业编码体系
求
计划的假设条件基础
其他装修合约
土建合约 A
土建合约 B
其他土建合约
不仅有P，后面还有DCA
1
计 划 困 惑
P (Plan 计划) D (Do 执行) C (Check 检查) A (Action 处理)
为什么进度计划不易做
1
不爱做计划
计
划
不只单目标
困 惑
不确定因素
不只界面多
不仅排计划
这课我们学什么
一．为什么进度计划不易做？ 【计划困惑】 目
• 各相关部门为项目各阶段的进度计划（包括工程设 计、采购、施工、生产、安装及测试）提供资料、 信息，并按进度计划的要求督促执行。
总包计划编制过程
策
根据总包项目范围制定项目工程主进度计划
划
3
编制招标文件的进度计划
计
招
划
标
分包合约招投标及授予
关
联
分包商提交合约进度计划
计划部审批承包商提交的合约时程计划
制
•
限制条件 如狭窄的商场地只能摆放一辆混凝土泵，本来可以同时
浇筑的楼面被迫分先后进行。限制条件种类繁多，需要认真考虑，一 般在进行施工组织设计时会全面考虑。
FF(结束--结束)
• 时差
– 内在时差，如规范规定超过8cm跨距的楼面结构只有混凝土 的强度达到设计强度时才允许拆除模版支撑；
– 人为时差，如资源不够时，不在关键线路上的工作项目可以 人为合理推后；
录
二．总承包需要做哪些计划？ 【计划要求】
纲 要
三．不同计划之间如何关联？ 【计划关联】
四．如何编制总包管理计划？ 【计划编制】