儿童医院优化就医流程

2012年9月1日，由北京市医管局、中国人民大学公共管理学院举办的首届北京市公立医院改革实践高峰研讨会暨中国人民大学医院管理研究中心成立大会在中国人民大学召开。本届论坛主题为——"公立医院改革2012--实践与探索"。

在北京儿童医院医改中，我们主要把便民惠民制度化。我想主要是从以下六个方面：一是优化管理流程;二是门诊管理立体化;三是科室发展扁平化;四是干部管理科学化;五是学科建设学院化;六是医院活动公益性化。

另外，儿童医院上报医管局的思路是这样的，一个优势，三个平台，四个管理。一个优势就是继续保持儿童医院在全国领航的地位。两个机制就是法人治理运行机制和绩效管理的考核机制。三个平台一是北京市的耳科综合服务平台建设;二是全院的干部竞聘上岗平台建设;三是和儿童医院即将未来的发展规划，我们叫西部医院扩建平台建设。四个管理，主要是加强学科的科室的管理，另外加强医院流程的管理，第三是加强门诊的管理，第四是加强医疗秩序的有序管理，这是我们改革的总体思路。

优化管理流程解决看病难

第一个，在流程管理便民惠民方面，我们的目的就是要解决患者挂号难看病难的问题。

到儿童医院看病大家觉得很难，挂号也难，等候也难，而且关键问题一个孩子至少两到三个家长，最多我们数过12个家长。我们门诊大楼是按每天4000门诊量设计的，就按一个孩子两个人陪着，我们这一天屋里都多少人?整个感觉是声音嘈杂，因为孩子们除了哭就是笑;第另外空气不好，所以的确候诊感觉环境不是很舒服。

那么我们怎么办?我们的方式就是简化就诊，检查复诊的流程，最终的结果就是我们希望能够塑造每个一患者在就诊在等候在复诊这个时间，同时减少患者就住宿的经济负担。

这是我们按照北京市医管局的要求进行的预约挂号所做的工作，包括窗口、电话、网上挂号预约;我们还通过医师工作站，对所有的，比如说跨专业的和团专业的和医生之间的制约，采取多种方式为病人看上一个病取得一个号创造辩解条件。

为了方便，我们有一片空地，这片空地就是从2003年开始就要拆掉建医院的血液楼，从我们温家宝总理特别关心我们的下一代，建血液楼，当然这个楼现在还没有拆掉，为什么?因为拆迁比较难，因此我们把这个空地建成一个挂号打听。

在挂号流程和就诊流程方面，我们现在在病人就诊过程当中，有“代金卡”: 病人从挂号开始这张卡片里面存储一定的钱，无论是检查、取药，都是一站式服务，不用往返于排队缴费，这样的话是更加方便病人在检查和取药时候。这一张卡走到哪刷到哪，就叫一卡通。儿童医院挂号网在今年8月份，也就是暑期以来，为了再一次能够降低就诊病人等候挂号时间，我们同时开放了分层挂号。我们把不同的楼层，比如说外科在我们门诊四层，从早晨6点半开始，开放四层同时挂号，在所有的多地点可以同时去取号，这样更加方便了挂号的病人。在候诊大厅里面排队，基本在早晨10点半基本挂完。

第二个在流程改造方面，我们首先是对我们发热病人等候就诊的流程进行了改造。我们每天大概有三千多个发热病人，大家在等候的时候能够平均减少30多分钟，就是在等候期间所有需要检查的全部查完，查完以后再返回来等候看病，这样的话大概平均我们三千多人，每个人减少了三十多分钟，这是我们做的第一个。卫生部领导要求10分钟，我们满足了要求，减少30多分钟，这是第一个。

第二个我们在各项检查过程当中提前开展延长夜班。在过去，儿童医院B超大概是要约三个月，CT要一个月。医改以来，我们把所有的人员调动起来，要想解决更多病人的问题，发挥的只有时间与空间和人力，把时间向前移向后移，把能够利用的设备、能够增加的房间都利用起来，然后把人员增加。所以现在我们所有的检查大概最多只约三天。

按照医管局的要求，我们成立了门诊服务中心，把所有的大型检查集中预约放到一起，使我们所有的病人进医院要想预约不用再寻找。这样，在一楼大厅我们建了很大的中心服务，老百姓都知道来了在哪预约。

门诊管理立体化保证挂到号

第二个大方面是门诊管理立体化，也就是能够最大限度的满足我们患者的就诊需求，而且同时可以挖掘医护人员的接诊潜力。医院推出了不限号的就诊模式，结果就是可以缓解了门诊的接诊压力，同时可以提高门诊工作效率和服务的水平。

我们神经内科从2006年开始，一直就是现场没有号，全部预约。我们门口的号贩子最多的一部分就是倒神经内科的号，因为小孩比如说高热惊厥，或者癫痫，原因不清楚，所以都挂神经内科。我们在没有改革全部预约挂号前提下，开放了特需号，白天是300元，晚上是200元。这样的有神经内科需求的，需要想买号贩子的人基本就不买了，大家都花200块钱到300块钱挂了特需号。

第二个推出就是外科系统不限号。因为当初我们考虑到外科相对门诊比内科小得多，所以我们推出外科不限号，这样整个每天门诊比以前限号期间大概增加了每天一千到一千五百人。

在鼓励专家出诊方面，我们开设了小夜的专家门诊。从晚上4点到晚上7点。这个门诊是保证白天没有时间看病或者看不上病的病人们继续看病，配制5名高级主治医、5名高级职称的大夫。

另外，我们在保证主任医师，副主任医师平均每周出诊次数不少于三个和五个半天前提下，每周专家门诊的上下午开诊比例达到1比1，按照这个状态在分布。

还有一个就是以各个专业学科的发展为中心，专业门诊和病房一体化统一管理。我们可以做到每一个学科的人财物统一调配，按照岗位大家统一去轮转，这样可以充分使我们审理资源得到保障。作为门诊管理我们医务处和门诊部是对我们的人员进行质量控制，我们门诊部对门诊的病人的需求进行控制。

科室发展扁平化加深专业研究

第三个我们所做的工作叫做科室发展的一个扁平化，所谓科室发展的扁平化就是什么，我们讲在促进学科能够更加专业化、精细化，同时可以提高儿科各个专业的诊治和科研的水平，我们的方式是这样的，根据各个专业研究领域的成熟程度进行细分，最终结果是使医护人员在专业方面的研究更加纵深，同时患者病情诊断结果更加准确。

在我来儿童医院之前，儿童医院主要设置是大外科和大内科;在专业扁平化以后外科都分出来。我大到儿童医院的时候，麻醉科都不是独立的，是一个组。我们把专业扁平化以后，充分调动了每一个专业的每一个医护人员的积极性，让他们更加有激励有活力去接受我们临床工作这种挑战。

干部管理的科学化增强竞争意识

第四个是干部管理的科学化。我们的医院无论是法人治理也好，还是现在的叫做党委领导负责制也好，关键问题就是医院发展的方向，医院的决策按照医改办的要求之后怎么去执行。

因此我们做的第一个就是提高了干部队伍的整体素质，同时搭建了科学发展的人才平台，全院进行干部竞聘上岗。首先我把临床专业完全扁平化之后，需要把我们的学科带头人选出来，就通过干部竞聘上岗，同时实施动态的绩效管理考核，结果就是增加了干部的竞争意识，危机意识，促使我们每一个干部加强自身学习和发展。

学科建设鼓励科研工作

第五在学科建设，这方面鼓励什么呢?第一是由临床性到学院型医院的转变，第二实是现以科研带动医疗技术的发展，我们就是鼓励职工科学研究、学术交流，最终结果增强了职工的科研意识，提高专业领域的话语权。我想临床工作发展如果没有科研去带动，再上一个台阶很难。因此在有大量的临床资料积累下，要鼓励20%的高尖人员做科研工作。

同时我们医院每年拿出一部分资金鼓励我们所有学科人员到国外进行进修学习。我们医院和国际上大概13家儿童医院建立了姊妹医院，我们的相应的医务人员都不定期的、每年选拔4到5名到这些医院进行学习。

医院活动公益化便民惠民

第六项就是医院的活动公益化。这也是我们在医改当中所做的一个细化工作。第一个要彰显公立医院为人民健康的公益性，我们的方式是对于医疗落后地区进行对口帮扶，同时参加社会活动。

我们建立了儿科综合服务平台。从今年的4月份，我们把医管局所属的22家医院的综合医院的儿科，在我们儿童医院召集在一起开了一个会，成立了一个叫做北京市儿科，我们叫“北京儿科是一家”。把所有市属医院的儿科的医护人员请过来以后，我们谈什么?就是我们给所有的各个三级院的儿科做个坚强的后端，随时能够接待医院的一些极难杂重症。文章出自：

我们正在策划希望级医院的儿科的专家晚上如果您不想休息的话，晚上来出门诊，我们按照加班给一百，好处是能够有效的增加儿童医院的力量。第一个增加了我们医生的力量，第二能够弥补三级医院儿科看不到的一些疑难重症病例。

我们认为在医改过程当中，便民惠民制度非常有必要。便民惠民制度首先应当说是新医改的一个重要目标，同时医改也是惠民举措执行的一个制度保障。就是说我们每一家医院，除了按照医管局的整体的体制机制改变以外，真正的便民惠民政策尤为重要，是让百姓真正能够体会到在医疗机构内就诊的一个起身体验。这个制度化是医院公益性的一个体现，也是医院发展的一个基础，我想更是群众健康权益的保障，因此便民惠民制度化应当是增加医患的感情，构件和谐医患关系的重要基础。

在医改过程当中，如果公立医院改革真正成功，第一个是财政要能够承受、怎么投入。我们全部依靠财政去投入，实际上不是简单的投入，投入多了，财政承受不了的，我们医改就很难去进行，因此怎么投入是需要考虑的。第二，我们通过医改以后，患者能够感受到。比如儿童医院在进行了细化措施后，来就诊的病人感受到看病很方便。最后就是，我们医护人员是否能够接受。