驱动力分析

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T1 E1 T7 T2 T5 T8 E2 驱动力 T6
任何分析师和分析团队都不能一眼看出哪些因素是关键驱动力。 当这些驱动力因素列表映入分析团队眼帘时，多数分析师都会 按照自己的方式是筛选关键驱动力，不免出现各执己见、百家 争鸣的局面。 案例探讨：大型公立大学中具有代表性的宏观环境驱动力类型
案例：加拿大一所大型公立大学的分析团队在完成第一步骤后的 工作结果 （1）社会和人口统计：寻求高等教育的学生数量的变化情况； 对大学认长及其对学生信贷 的影响；企业实力的快速增长等 （3）政治：政府对大学教育扶持方向的不确定性；政府对社 会义务需求的不断增加等 （4）技术：建立新型的教育平台；对课内外信息技术使用的 增多等 多个微观因素组成宏观因素，是第一步的主要目标。
第二步：评估驱动力影响
从分析程度上看，第二步比第一步要复杂的多，在制定战略决 策时，决策者或分析师需要将这些驱动力因素按照对行业的重 要程度，对组织未来的盈利影响程度，以及其战略背景变化的 程度等进行排序。 在第二步中，分析师要了解这些能够引起行业变化的外部因素， 以及这些因素之间的差别。通常有三种方法： 第一，结构性评级方法。 分析师对在第一步确定的因素进行两两分析。直至所有因素都 进行了相互比较为止。这样很快就得出很多种驱动力因素的比 较组合。例如，有6个驱动力因素，就可以得出C26=15，若有 10个驱动力因素，就会得出45中分析结果。这时就可以看出对 驱动力因素进行精挑细选的缘由了。我们用半天的时间就可以 对筛选出的因素按照其影响程度进行排序。分析师应该多放心 思在这上面，因为它可以增强这些因素之间互补的效果，也可 以帮助组织制定战略规划。
如何找出行业的驱动力因素？ 应该先将与行业无关的驱动力因素去除。比如你是一个批发商 或是B2B组织，那么可以从常见驱动力列表中将于最终用户有 关的驱动力因素剔除。完成第一次筛选之后，换从另一个角度 再次确认剩下的驱动力因素是否还有与你无关的。直至确定没 有，才进入下一个步骤。

确认驱动力因素的另一个方法是了解趋势（趋势1，趋势 2，……趋势n）或事件（事件1，事件2……事件n）如何相互 关联或与一个潜在驱动力联系在一起。该方法可以帮助理解趋 势与事件之间的关系，确定驱动力是相对独立还是相对重复的。 图1 一个驱动力与趋势和事件的关系
某驱动力 对行业的影响 增加生物燃料车辆的需求 可选解决方案 建立专项基金，辅助生物燃 料的开发
开发新型的汽车动力系统
制造出具有更高燃料使用率 的汽车 研制轻型材料，减轻车辆的 重量 开发更具计算机化的燃油驱 动模块


下一步，分析师需要对每一种可选解决方案进行深入分析。他 们需要依照成本收益，风险收益等对这些方案进行比较。然后， 分析师要将其与组织现有战略相对比，确定组织因采纳解决方 案而需要做出改变的程度，以及组织能够有效实施这种方案的 可能性。最后，分析师还要分析和判断如果采纳某种方案，其 竞争对手可能做出的反应和应对的策略。 组织只有对行业驱动力因素做出完善的分析，才能制定正确的 战略决策。但要注意，驱动力和竞争压力对行业所有竞争者都 起作用，而且对不同竞争者的作用方式不尽相同。依据组织市 场定位以及对驱动力因素种类确定的不同，组织在市场竞争中 受益程度也会有所区别。
• 驱动力分析需要很多人的全面参与才可完 成，而且最好能够利用外部资源确定驱动 力因素，以防出现内部或组织偏见。
应用流程
确定行业驱 动力因素
评估因素对 行业产生的 影响
制定正确的 战略决策
第一步：确定行业驱动力因素


针对特定行业环境，驱动力因素也是特定的；不过多数驱动力 都会出现在各个商业环境之中。组织通常通过事件和趋势模式， 或者是一系列产生驱动力的趋势等确定驱动力因素。 各行业中较为常见的驱动力类型有：长期行业增长率变化；社 会焦点、态度和生活方式的变化；网络及其应用的市场变化； 客户需求和偏好的主要变化；技术和生产流程的革新等。

以上面的运输制造行业为例，分析师在完成其工作之后，可以 再建立一个表格，并对驱动力因素进行优先排序。在表格第一 列中，分析师列举的是所有会对行业产生影响的驱动力因素。 第二列中，分析师列举的是针对这些因素可能采用的解决方案 （也就是说，所列举的解决方案可以最大限度降低因素的负面 影响，同时最大限度增强其正面影响）。 如表4.某驱动力所产生的影响和可选应对方案


第二，给予每种因素一个得分，分值从1（弱）到7（强）。这 个得分是由这种因素的优势与其所能造成的影响程度两个分数 之和得出的。接下来，用表格的形式将每一种因素的优势、影 响和其总计分数分布表示出来。如表运输制造行业的驱动力因 素评级
驱动力 中国与印度队这类产 品的需求急剧增加 买家希望产品在燃料 使用上更加节省 新技术的出现让发动 机和燃料的种类更加 丰富 优势 7 6 5 影响 5 5 5 总分（名次） 12（第一） 11（第二） 10（第三）
不 确 低重要性、低不确定性 定 =作用不大的驱动力 性

小结：无论采取哪一种方法，都要在这一步骤中确定这些驱动 力是否对行业环境产生重要影响；同时还要利用其它分析方法 对其进行辅助分析，如波特五力或九力分析等。
制定正确的战略决策
一旦确定进行驱动力分析，分析师的下一项工作就是确定其所 采取的（战略或策略）行动是否可以调整组织战略，将重心转 移到行业驱动力上。如果可以，分析师的目标就是制定以下行 动纲领： 加强能够积极影响行业或组织的驱动力优势 针对有消极影响的驱动力做出应对方案 关注对组织影响尚不明确，但对组织具有潜在积极影响的驱动 力因素

第三，采用矩阵表格将已选出的驱动力隔开，并用“重要性”和“不 确定性”对这些因素进行区分。我们在矩阵图中按照利克特量表法则 用1-4来表示因素的重要性，1表示最不重要，4表示最重要。同样的对 因素的不确定性进行确认，用1表示不确定性程度最低，用4表示不确 定性程度最高。这里的不确定性指的是有关深度、方向、影响或革新 等方面的未知性。在表3中，如果在相关领域评级超过2.5分，那么这 个因素的相关属性就算高，反之就算低。 低重要性、高不确定性 =次重要的驱动力因素，需要分 析师继续关注 高重要性、高不确定性=对决策 制定、规划和战略开发来说最为 重要的驱动力因素 高重要性、低不确定性=常见的 驱动力，很容易掌握这些因素， 也需将他们放入组织的战略规划 当中 重要性


对组织的影响：“驱动力”指的是一种趋势，它会对行业结构 和竞争者行为的变化产生影响。驱动力分析可以帮助组织了解 和找出行业存在的变化。未来制定应对变化的决策，分析师必 须清楚了解和确定这些驱动力，并对其进行分析，掌握这些驱 动力对行业竞争环境的影响力。
战略基础理论
行业环境之所以发生变化是因为有些力量驱使行业参与者改变了 他们的行动。有些驱动力是源于组织所在的行业和竞争环境，并 可以对行业参与者产生某些不确定性；而这些不确定性可算作是 竞争环境中的一个现有元素，组织科在战略规划方面对其充分利 用。 要了解行业变化，分析师首先要确定影响行业结构和竞争行为的 宏观环境驱动力，例如找出政府规章和政权制度的变化。除此之 外，分析师还要确定相对微观的外部因素。确定和评估这些重要 因素既是驱动力分析的起始任务，也是场景分析的一个目标。 （微观经济学的外部效应）（内外部的区分） 驱动力仁者见仁，智者见智，因此要在一个团队环境下对驱动力 进行确定。这有助于分析团队确定所有相关的驱动力因素：社会、 经济、技术、政治以及环境因素等。组织对驱动力因素通常是无 法控制的——即使了解它们的出处也无济于事。不可抗力因素 在大型战略决策制定的过程中，驱动力分析也常扮演重要角色。 通过它可以找出对组织未来有重大影响的外部因素。

优势与劣势
优势 劣势
• 让组织在管理上达成高度一致，使得全 组织上下在较长时期内都能集中精力， 以战略思维和竞争心态处理组织事务。 • 不需要太多的数据作支持，也不需要组 织长期收集数据，如头脑风暴、著名群 体意见等。
• 驱动力分析不可以单独使用，也不能回答 决策者的战略问题。组织无法阻挡驱动力 发生的变化，只能在制定战略和策略规划 是顺应这种变化。
驱动力分析
2011-12-02
简介


界定：驱动力是指那些重大、根本的潮流，它能够界定并驱动 事件或趋势朝着某一个方向发展。这些力量范围广阔，影响时 间较长，并带有某种程度的不确定性。 驱动力分析：始于20世纪50年代，期作用是帮助组织和分析师 应对商业环境的变化。 举例：驱动力因素包括世界人口增长，全球气候变暖，以及正 在使用的互联网等先进技术。