2018企业全面预算管理编制、审批及流程图全套
全面预算管理流程图
部控制流程描述全面预算管理流程1.流程总体目标阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。
2.流程适用公司级业务围公司总部3.相关政策和制度【AR01】《公司章程》【AR02】《全面预算管理制度》【AR03】《直属部门财务收支审批细则》【AR04】《战略规划工作管理办法》【AR05】《高级管理人员考核办法》【AR06】《直属部门考核办法》【AR07】《干部绩效考核办法》全面预算管理流程生效日期：5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图5.1.2子流程说明“预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。
这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。
公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。
公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。
经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。
经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。
预算管理内部控制流程图
预算管理内部控制流程图目录第一部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作（二）开展单位层面内部控制1、建立集体议事决策制度主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等2、建立关键岗位管理制度主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等3、建立会计机构管理制度主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分经济活动内部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图（一）预算编制及批复（二）预算执行（三）预算绩效管理三、风险点及主要防控措施一览表（一）预算编制及批复（二）预算执行（三）决算和预算绩效管理（二）支出业务（三）债务业务二、风险点及主要防控措施一览表（一）收入业务（二）支出业务（三）债务业务。
2018集团公司全面预算管理操作实施手册 2018集团公司全面预算管理操作实施手册
2018集团公司全面预算管理操作实施手册第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系 (4)第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图 (4)第二节全面预算的概念、目的及作用 (6)第三节全面预算的组成部分 (8)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工 (9)第一节组织架构的总体设置与机构定位 (9)第二节决策机构 (10)第三节常设管理机构 (13)第四节执行机构 (17)第三章全面预算管理流程操作说明 (28)第一节战略目标确定 (28)第二节预算启动 (32)第三节预算编制 (37)第四节预算协调、审批与下达 (53)第五节预算执行控制 (58)第六节预算执行评估 (65)第七节预算调整（此处内容待定或取消，仅供张老师参考） (71)第八节预算管理体系的调整与更新 (76)第四章集团与子公司经营计划 (80)第一节经营计划的概念 (80)第二节集团年度经营计划 (82)第三节子公司年度经营计划 (86)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (88)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (88)第二节预算管理考核方法建议（请张老师根据实际情况来写） (89)第六章全面预算管理季度滚动预算体系 (97)第一节预算滚动概述 (97)第二节季度滚动预算管理体系内容 (99)第七章全面预算管理沟通计划 (100)第一节沟通计划概述 (100)第二节预算管理沟通计划内容 (102)第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.集团首先应具备明确的战略规划，即集团发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，业务部门与产业子公司编制各自的年度经营计划，经营计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度经营计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，产业子公司编制收入预算、成本预算以及权限内投资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
陕西彬长文家坡矿业有限公司关于印发《2018年全面预算管理实施方案》的通知
陕彬文矿司发〔2018〕139号陕西彬长文家坡矿业有限公司关于印发《2018年全面预算管理实施方案》的通知公司各部门、各区队：为大力推行全面预算管理工作，根据我公司2018年上半年干部大会会议精神，结合矿井实际，重新对全面预算管理相关工作进行安排，现将《2018年全面预算管理实施方案》印发给你们，望认真遵照执行。
特此通知附件：1.矿井定额、业务量及支出预算编制说明及要求（陕西煤1业）2.煤矿定额预算表3.煤矿业务量及支出预算表4.煤矿经营收支预算表5、陕西煤业股份公司关于全面预算编制指导细则陕西彬长文家坡矿业有限公司2018年9月10日抄送：公司领导、副总师。
陕西彬长文家坡矿业有限公司综合部2018年9月10日印发22018年全面预算管理实施方案一、全面预算管理机构的设置（一）成立矿业公司全面预算管理委员会主任：总经理、党委书记副主任：财务总监、副总经理、总工程师、纪委书记、工会主席成员：副总工程师、各部门负责人及专干人员全面预算管理委员会负责制定和下达矿业公司全面预算控制总体目标，负责整体预算方案、预算草案的审议，负责在预算编制和执行过程中对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调节和仲裁，负责预算追加方案的审查和审批。
（二）成立全面预算管理办公室预算委员会下设全面预算管理办公室，预算办公室在预算委员会领导下负责组织和实施全面预算管理具体工作。
预算办公室设立在财务管理部，预算办公室负责人由财务部负责人兼任，成员由各部门相关业务负责人及专干组成。
二、预算范围及编制原则根据彬长矿业发[2018]261号文相关规定要求,结合公司内部管理有关制度，在矿业公司推行全面预算管理工作，全面预算管理要求所有经济业务与财务支出项目均纳入全面预算管理范3。
业财融合的“五步法”全面预算管理(2018)
业财融合的 “五步法”全面预算管理
主讲：杨立国
讲师介绍
杨立国先生，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工 商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。北京大学、清华大 学、浙江大学、武汉大学、中山大学等高校EMBA班和财务总监班特聘 讲师，海川视野咨询集团联合创始人。
6、计划和预算的审核
形式的审核
✓是否按照统一要求的 格式
✓业务事项是否清楚， 或是否提供了支持性 附件
✓相关人员的签字是否 齐全
目标的审核
✓审核各责任中心是 否突破了各自分解的 预算目标
✓审核汇总后的预算 数是否达到公司总的 预算目标
✓审核目标的结构是 否符合战略要求
✓要求目标层层分解
计划的审核
✓计划的目标性和针 对性
预算功能的三个层次
初级：控制 ◆成本控制 ◆资源约束
中级：规划 ◆经营规划 ◆资源规划
高级：战略 ◆目标达成 ◆战略落地
基于战略导向和目标达成的全面预算管理必须做好： 五个层次的衔接+有力的执行监控
衔接1
衔接2
战略
目标
计划
衔接3
衔接4
衔接5
预算
绩效
薪酬
过程监控
Ⅱ、全面预算编制“五步法”
年度预算编制的“五步法”总体思维
✓计划事项的要素完 整性、具体操作性
✓计划之间的关联性
✓年度计划的分解安 排
预算的审核
✓有消耗标准的按公司 标准进行审核
✓没有标准的常规资源 消耗结合历史数据和预 算编制政策审核
预算资产负债表
预算利润表
预算现金流量表
2、年度经营计划和预算正式编制前的“六清”准备
企业全面预算管理实践案例
企业全面预算管理实践案例作者：曾国华来源：《财政监督》 2018年第4期【摘要】“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理作为一种较为成熟的管理方法，能实现对公司业务流、信息流和资金流的整合，对企业分散经营风险、优化资源配置、实现战略目标等具有重大的意义。
本文运用了战略管理、财务管理、绩效管理等相关管理方法对J公司全面预算管理的实施过程进行了详细分析，并阐述了全面预算管理产生的效果，介绍了全面预算管理对公司战略和经营目标的实现、经营风险防范等产生的作用，最后总结了推行全面预算管理的条件及其优点，以供借鉴。
【关键词】全面预算管理J公司编制程序一、公司实施全面预算管理的背景（一）公司的基本情况湖北某机械股份有限公司（以下简称J公司）成立于1993年，公司秉承“千锤百炼、铸就辉煌”的企业精神，历经五十余载发展，现已成长为中国最大的纸箱、纸盒包装机械研发、制造和出口基地，是世界最大的瓦楞机械设备和后续加工设备的制造商。
公司于1998年6月在深圳证券交易所上市，股本总额4.78亿，公司拥有7家子公司，年营业收入超过10亿元。
主营业务涵盖了纸箱、纸盒包装机械的制造、生产及销售，汽车零部件的制造及销售，工业自动化等机器人产业。
从目前的经济形势来看，专业设备制造行业、汽车零部件行业近几年仍会保持一个比较稳定的增长；工业自动化等机器人产业在国内处于起步阶段，在未来几年会飞速发展。
公司远景为，立足中国、面向全球，通过五至十年的努力，成为世界纸包装机械行业的领先者，成为世界一流的纸制品包装制造系统解决方案供应商，成为世界一流的汽车零部件供应商，成为一流的智能工厂方案专家和机器人行业领先者。
（二）公司面临的挑战公司在发展过程中目标是多重的，最重要的目标就是追求更多经济效益。
在现代社会，经济环境日益复杂，管理者经常遭遇许多不确定性，竞争越来越激烈，企业面临严重挑战；科技的发展和社会的进步,常使人陷入难以应对的境地；受全球经济危机和紧张的国际政局影响，国内经济增速放缓，投资严重下滑，企业生存和发展愈发艰难。
全面预算管理流程图(非常详尽)
固定资产增 减方案
修改
调 整?
是
会议纪要
调
整?
会议纪要
是
否
会议纪要
预算修改意见
集团融资 计划
预算修改意见
否
会议纪要
预算修改意见
批准? 是 预算批复
上报 否
审核
初报 否
预算考核办法
批准上?报? 预算批复
责任中心指 标分解 预算考核办法
否
责任中心指标 预算考核办法
责任中心指标 预算考核办法
生产部门
固定资产增 减方案
集团融资 计划
集团对外 投资计划
集团合并现 金流量表
集团财务部门
集团财务部
资金计划部
集团固定资产 支出计划
融资方案
批准?
预算管理流程图和明细表
总经理和总经损办益预算
固定资产投 资预算汇总
资产负债表 预算
融资 预算方案
对外 投资方案
现金流量 预算
企划/市场部门
销售部门
固定资产增 减方案
对外投资方 案
修改
工装设备部 机构岗位配 置图
工装设备部 员工薪金预 算
工装设备部 费用预算
品管机构岗 位配置图
研发机构岗 位配置图 企划机构岗 位配置图
销售机构岗 位配置图
品管员工薪金 预算
研发员工薪 金预算
企划员工薪 金预算
公司人力资源计 划
销售员工薪 金预算
员工薪金预算 汇总
公司机构组织及 岗位配置图
制造费用预算
采购部门
固定资产增 减方案
集团所辖各公司 研发和技术部门
品管部
固定资产增 减方案
固定资产增 减方案
[2018CPA 财务管理教材 WORD版]18第十八章 全面预算
![[2018CPA 财务管理教材 WORD版]18第十八章 全面预算](https://img.taocdn.com/s3/m/95799e1be2bd960590c677c9.png)
第十八章全面预算第一节全面预算概述全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等作出一系列具体计划。
预算以战略规划目标为导向，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。
预算是计划的数字化、表格化、明细化的表达。
全面预算体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。
一、全面预算的体系全面预算是由资本预算、经营预算和财务预算等类别的一系列预算构成的体系，各项具体预算之间相互联系、关系复杂。
图18-1以制造业企业为例，勾画了全面预算体系中各项预算之间的关系。
图18-1 全面预算体系关系图企业应根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本预算。
销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费用。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。
根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。
产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。
利润表预算和资产负债表预算是全部预算的综合。
全面预算按其涉及的预算斯分为长期预算和短期预算。
长期预算包括长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算。
短期预算是指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金预算等。
通常，长期和短期的划分以1年为界限，有时把2〜3年期的预算称为中期预算。
全面预算按其涉及的内容分为专门预算和综合预算。
专门预算是指反映企业某一方面经济活动的预算，如直接材料预算、制造费用预算。
综合预算是指资产负债表预算和利润表预算，它反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合。
全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算和财务预算。
营业预算或称经营预算，是关于采购、生产、销售业务的预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等。
财务预算是关于利润、现金和财务状况的预算，包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等。
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5.审批
预算管理委员会
预算目标分解方案、预算编制政策
预算管理委员会对预算分解方案及编制大纲进行审批，确保与公司总体战略目标相吻合。（C2/R1）
6.下达预算指标及预算编制大纲
财务部
8.审核、汇总、平衡
财务部
财务部对各责任中心编制的预算进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
9.沟通修改意见
预算管理委员会、财务部、各预算责任中心
在审查、平衡过程中，财务部应对发现的问题和偏差提出调整意见，并反馈给各责任中心予以修正。对经多次协调仍达不成一致的，财务部应向预算管理委员会汇报，以确定是否调整有关责任中心的预算目标，并最终达到综合平衡。
12.审核
董事会
董事会审议预算草案，审议时主要关注预算草案是否符合公司发展战略、整体目标，是否真实反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平等。（C4/R2）
4 权限
事项
主责部门
预算管理委员会
董事会
股东大会
预算草案
财务部
审核1
审核2
审批
5 流程图
6 流程描述
流程步骤
执行部门/岗位
执行记录
流程步骤描述
1.制定初步目标
董事会
董事会根据公司发展战略和年度经营目标，结合财务部对预算目标的测算结果，确定公司初步预算总目标。
2.拟订预算目标分解方案
财务部
预算目标分解方案
10.编制预算草案
财务部
年度预算草案
财务部根据各预算责任中心修正调整后的预算草案，汇总编制整个公司的年度预算草案，报公司预算管理委员审议。
11.审核
预算管理委员会
预算管理委员会会议纪要
公司预算管理委员会召开预算质询会，各预算责任中心负责人及预算编制人员参加会议，对各预算责任中心上报的预算方案进行质询、审议，审议时主要关注预算草案是否符合公司发展战略、整体目标，是否真实反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平等。（C3/R2）
财务部拟订年度预算总目标分解方案。
3.参与预算目标分解协调会
预算管理委员会、各预算责任中心、财务部
预算目标分解方案
预算管理委员会召开预算目标分解协调会，组织各预算责任中心、财务部相关人员就预算目标分解方案进行充分讨论、沟通。（C1/R1）
4.修改预算目标分解方案，并拟定预算编制大纲
财务部
预算目标分解方案、预算编制大纲
发布日期：2017年11月07日
版本：A/V8
全面预算—预算的编制与审批
1目的
规范公司预算编制工作，确保预算的全面性、合理性、及时性和可行性。
2 适用范围
本流程适用于*******股份有限公司的预算编制活动。
3 术语解释
3.1预算管理委员会：由公司总裁任负责人，财务总监任副负责人，其成员还包括各业务分管副总裁、营销总监、行政人事总监、生产总监、技术总监、分子公司负责人等。
财务将预算管理委员会审定的预算指标及预算编制大纲一并下达至各预算责任中心。
7.编制业务预算或部门预算
各预算责任中心
业务预算草案、部门预算草案
各预算责任中心根据本部门的预算目，经本预算责任中心负责人审核确认后报公司财务部。
预算草案包括：预算报表和预算编制说明，预算编制说明需对预算报表的内容进行详细解释说明，并附相关附件依据、业务报表。