企业的战略管理教材
《战略管理》第2版教案第14章 战略性公司治理 教案
第14章战略性公司治理第一部分本章概要1.1重要概念1. 公司治理：在一定的法律、文化和规范环境中，公司不同相关利益主体之间形成的相互约束制衡的机制，及在此基础上出现的关系结构和制度安排。
2. 公司治理结构：围绕一个公司的各种治理机制的整体组合和结构化表现形式。
3. 公司治理模式：根据现实中许多公司的具体治理形式而归纳出来的一些具有共同特征的典型治理结构样式。
4. “委托-代理”理论：迈克尔·詹森和威廉·麦克林在1976年提出的理论，认为作为委托人的公司股东和作为代理人的公司管理者之间利益和目标不一致，所以代理人有可能采用机会主义行为损害委托人利益。
5.利益相关者理论：该理论认为除了作为公司所有者的股东之外，还存在着许多在公司经营过程中投入资源的个体和群体，他们对于公司的发展和战略目标的实现都具有重要影响，因此，公司追求的应该是这些“利益相关者”的整体利益，而不仅仅是特定主体的利益。
6. 公司治理问题：指公司治理所要解决的潜在利益冲突问题。
包括委托代理问题、侵占问题和广义代理问题。
7. 公司治理的内部机制：指公司内部制定或决定的正式和非正式治理机制。
8. 公司治理的外部机制：指公司治理可以借用的、来源于公司外部的各种市场机制、法律法规、权威监管和文化习俗等正式和非正式机制。
9. 市场主导型模式：指现实中某些公司采用的主要倚重外部市场机制来达到治理目的模式。
10. 内部控制型模式：指现实中某些公司采用的以公司股东(主要是法人股东)以及债权人(银行)发挥主导力量，通过董事会、监事会等开展公司治理的模式。
11. 国家主导型模式：指现实中某些公司采用的，以政府委派的核心管理层代表国有出资方利益来主导公司治理的模式。
12. 关系主导型模式：指现实中某些公司采用的，以情感和义务关系、信任和互惠规范、家长制式的权威和服从等非正式关系机制为主导力量的公司治理模式。
1.2关键知识点1. 公司治理的概念公司治理的本质是公司各利益相关方在内外部各种正式和非正式制度环境中，寻找、利用和创造各种各样的方法来协调相互间关系和解决可能出现的冲突。
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
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战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
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战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
战略管理课件_1
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西方战略管理理论
亨利· 明茨伯格(1998)：战略管理的十大流派
“女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象”
“很坦白地说，我并没有你们想象的那么聪明”
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战略管理这只大象
“瞎子摸象”的寓言。 十个学派，三种类型 1)说明性学派(Prescriptive)。
设计学派(The Design School)：将战略形成看 做一个概念作用的过程。 计划学派(The Planning School)：将战略形成 看做一个正式的过程 定位学派(The Positioning School)：将战略形 成看做一个分析的过程
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战略管理的发展历程
周三多，邹统钎在《战略管理思想史》 1)1960年代战略规划学派的兴衰 2)1970年代环境适应学派 3)1980年代产业组织理论与通用战略研究 4)1990年代资源基础理论与核心能力说流行
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什么是战略？
战略的基本问题(Rumelt, Schendel Teece,1994) (1)企业如何行事(How do firms behave?) (2)为什么企业之间存在差异？ (3)集团公司总部的功能与价值是什么？ (4)什么决定企业在国际竞争中的成败？ 波特(1996)：战略是定位(Positioning)、取舍(Trad e-off)和配称(Fit)。
定位学派
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定位学派概述
20世纪80年代，一股来自经济学的强风席 卷整个战略管理领域。尽管定位学派沿袭了支 撑计划学派和设计学派的大部分前提条件及其 基本模式，但它也从另外两个方面增加了内容。 从形式上，定位学派强调了战略制定过程 和战略内容本身的重要性。从性质上，定位学 派特别重视了战略内容。从原来这一领域中单 纯地重视规定内容扩展到了实际调查。
企业战略管理》教案
企业战略管理教案一、教学目标1. 了解企业战略管理的基本概念和重要性。
2. 掌握企业战略管理的过程和方法。
3. 理解企业战略管理的挑战和趋势。
4. 能够应用企业战略管理的原则和实践解决实际问题。
二、教学内容1. 企业战略管理的基本概念战略的定义和特点企业战略的层次和类型2. 企业战略管理的重要性战略管理对企业发展的作用战略管理对企业竞争优势的塑造3. 企业战略管理的过程战略分析：外部环境和内部资源分析战略制定：战略选择和决策战略实施：资源配置和组织变革4. 企业战略管理的方法战略SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁的分析战略地图：战略目标和路径的规划5. 企业战略管理的挑战和趋势战略管理的难点和困境战略管理的未来发展趋势三、教学方法1. 讲授法：讲解企业战略管理的基本概念、重要性和过程方法。
2. 案例分析法：分析经典的企业战略管理案例，引导学生思考和讨论。
3. 小组讨论法：分组讨论战略管理的挑战和趋势，促进学生互动和思考。
4. 实践活动法：引导学生参与实际的企业战略管理实践，提高应用能力。
四、教学评估1. 课堂参与度评估：评估学生在课堂上的发言和提问积极性。
2. 案例分析报告评估：评估学生对企业战略管理案例的分析能力和思考深度。
3. 小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的合作能力和思考深度。
4. 实践报告评估：评估学生在实践活动中对企业战略管理的应用能力和解决问题能力。
五、教学资源1. 教材：企业战略管理相关教材或参考书籍。
2. 案例资料：提供经典的企业战略管理案例供学生分析。
3. 网络资源：利用网络资源提供相关的企业战略管理知识和趋势信息。
4. 实践机会：为学生提供参与企业战略管理实践的机会，如企业实习或项目参与。
六、教学内容6. 企业战略管理的环境分析宏观环境分析（PEST分析）行业环境分析（五力模型）竞争态势分析（竞争对手分析）7. 企业战略管理的战略选择成长战略：市场渗透、产品开发、市场开发、多元化稳定战略：市场维持、市场防御收缩战略：资产重组、业务外包、企业出售8. 企业战略管理的战略评估与选择评估标准：可行性、可接受性、盈利性选择方法：内部增长战略、外部并购战略9. 企业战略管理的实施与控制战略实施的关键成功因素战略控制的方法与工具战略调整与应对变化10. 企业战略管理的案例研究国内企业战略管理的成功案例分析国际企业战略管理的成功案例分析案例分析的技巧与方法七、教学方法1. 讲授法：系统讲解环境分析、战略选择、战略评估与选择、实施与控制等方面的理论知识。
企业战略管理课程教学大纲
企业战略管理课程教学大纲第一部分大纲说明一、大纲制定依据本课程是中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点工商管理专业本科（专科起点）的一门必修课。
本课程4 学分，课内学时72，一学期开设。
二、课程任务企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。
通过教学使学员掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。
三、教学对象具有国家承认的大专以上文凭（主要是工商管理专业）的从事工商管理工作的成人学员。
四、教学要求教学过程中，有关基本知识、基本原理按“了解、掌握、应用”三个层次进行。
了解：要求学员对本课程中的非核心内容有所知晓，能达到简单列举程度。
掌握：要求学员对本课程的基本原理、概念以及方法深入理解，并能较为详尽地说明相关内容的要点。
应用：要求学员对本课程中的核心内容理解透彻，并能根据企业战略管理实践（案例）灵活应用。
五、本课程与其他课程的衔接先修课程：管理学基础、市场营销学、财务管理等。
第二部分媒体分配本课程教学媒体分为文字教材、录象教材、IP课件三种形式。
为配合课程教学模式改革与形成性考核改革的开展，文字教材采用分立型，共包括三个有机组成部分：第一部分为自学教材，主要介绍本课程的基本理论、方法及各章节之间的逻辑关系，保持相对稳定；第二部分为课堂（讨论）用书，主要是帮助学生学习、理解、深化自学教材中的知识、原理及方法，其内容主要有课堂讨论的材料、现实生活中的素材（案例）、在过去几年电大从事远程教学中的经典实例；第三部分是各地在本课程教学和教学改革中积累的适合于电大远程学习的案例材料、学生在学习过程中表现出来的主要问题。
录象教材是文字教材的配套教材，主要讲授课程中的重要原理在实际生活中是如何应用的；IP课件主要系统讲授课程的重点难点，以强化学生所学知识、提高学生解决实际问题的能力。
第三部分大纲内容第一章战略管理导论教学要求重点掌握企业战略定义、企业战略构成要素、战略方案的基本框架与主要内容、企业战略管理层次、企业战略管理过程。
mba全套教材战略管理
竞争优势
成本及价格 品质
品质产品属性
成长方向
市场渗透
市场发展
产品或市场发展
综效
生产效应
品质
无
四 决定合作或竞争的因素
1 厂商的数目 2 成本结构 3 产业需求成长率 4 产品的同质性 5 产业的经济循环
五 合作的方式
1 明显合作方式 盖瑞晚餐；固定价格；划分市场；月亮系统方式 2 潜在合作方式 产业公会；转包；专利授权；价格领导；最惠国
第一章 策略的基本概念
一 策略管理与决策体系
企业目标
管
公司策略
理
CORPORATE STRATEGY
决
策
企业策略
体
BUSINESS STRATEGY
系
部门策略
FUNCTIONAL STRATEGY
管理技术 MANAGERIAL TECHNIQUES
二 策略的特性
1 策略的第一个特性：做对的事情;而不是 仅将事做对
2 策略的要件四个要件
•产品市场的界定 •竞争市场的优势 •企业的成长方向 •综效
产品
成
长
旧方 向市 场来自矩新阵
旧
新
市场渗透 产品发展
多角化 市场发展 或
垂直整合
3 基本策略
• 成本领导 • 产品差异化 • 集中策略
4 基本策略的要件
市场/产品 范围
成本领导 产品差异化
集中策略
大量市场
市场区隔
特定市场
待遇
六 合作不能持久的因素
1 价格隐蔽性 2 发现受骗到报复有时间差 3 在市场需求比较高时或有大订单来的时候;合作
容易瓦解 4 合作造成的超额利润会吸引新进入者
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第1章
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
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成本领先战略
差异化战略
聚焦型战略
分散行业和集中行业的企业竞争战略
分散行业的战略选择_联锁经营,特许加盟,水平坦合
集中行业的战略选择_依照所处地位不同采取不同战略
进攻战略和防备战略
第七章 企业职能战略
人力资源战略
诱引战略 投资战略 参与战略
市场营销战略
财务战略
目标：利润最大化/价值最大化
企业战略绩效评价
企业战略实施的操纵
第十一章 企业并购与战略联盟
企业并购战略
战略联盟
第十二章 企业国际化战略
国家竞争优势理论
国际市场进入方式
第十三章 企业信息化战略
企业信息化
企业资源打算系统
第十四章 企业文化战略
生产经营战略
第八站 企业战略选择分析
企业素养分析
企业竞争力分析
波士顿矩阵
产品组合治理分析
雷达图分析
第九章 企业战略实施
战略实施部署
企业战略打算体系
企业资源配置
组织结构调整
战略和组织结果的进展模式
业务层战略的实施
公司层战略的实施
国际型战略的实施
合作战略的实施
第十章 企业战略实施的评价与操纵
企业战略风险分析
企业的战略治理
企业的远景/使命与目标
企业使命
企业外部环境分析
行业竞争结构分析
战略群体分析
竞争对手分析
企业内部环境分析
组织结构
企业文化
资源条件
有形资源 无形资源 人力资源
企业价值链
企业能力
SWOT分析
第五章 企业总体战略
专业
强化专业化
一体化战略
多元化战略
第六章企业经营单位战略