从现场改善到管理变革
车间5s现场改善心得
车间5s现场改善心得在咱们这个充满机械轰鸣和金属碰撞声的车间里，5S 现场改善就像是一场神奇的变革，让原本有些混乱的工作环境变得井井有条。
说起这 5S 啊，一开始我还真没当回事儿，觉得不就是收拾收拾、整理整理嘛，能有多大作用？但真正参与进去之后，我才发现，这里面的学问可大了去了！就拿整理（Seiri）这一项来说吧。
以前，我们的车间那叫一个乱，各种工具、零件、物料到处都是，有时候找个要用的东西得翻半天，浪费了不少时间。
有一次，我着急赶一个订单，需要用到一个特殊的螺丝刀，结果在一堆杂物里翻了好久都没找到，急得我满头大汗。
最后好不容易在一个角落里发现了它，可这一耽误，差点就没赶上交货时间。
后来开始推行 5S 了，我们得把不需要的东西统统清理出去。
这可不是个轻松的活儿！大家一起动手，把那些长期不用的、损坏的工具和零件都挑了出来。
你都想象不到，我们居然清理出了那么多没用的东西，堆在那儿像个小山似的。
这一整理，车间瞬间宽敞了不少，找东西也变得容易多了。
整顿（Seiton）这一步也很关键。
东西整理好了，还得给它们找个固定的“家”，做好标识，方便取用。
我们给每一种工具都划分了专门的区域，贴上了清晰的标签。
比如说，扳手放在这边的架子上，螺丝刀放在那边的抽屉里，一目了然。
还有那些物料，也按照不同的规格和型号摆放整齐。
就说有一回吧，我旁边的工友需要一个小零件，他按照标识一下子就找到了，一点儿没耽误工夫。
他还笑着跟我说：“这 5S 整顿可真是好啊，以前找个零件像大海捞针，现在轻松搞定！”清扫（Seiso）可不仅仅是把地面扫干净那么简单。
机器设备也得定期清洁保养，不然出了故障可就麻烦了。
有一次，我们在清扫的时候发现一台机器的角落里积了不少灰尘和油污，要是不及时清理，说不定哪天就会影响机器的正常运转。
大家齐心协力，把那台机器彻彻底底地打扫了一遍，连那些细小的缝隙都没放过。
清洁（Seiketsu）呢，就是要让整理、整顿和清扫成为一种习惯，保持车间的整洁和卫生。
2024年学习《现场改善》一书体会范本(三篇)
2024年学习《现场改善》一书体会范本《现场改善》一书是由日本质量管理大师佐藤树作编著的质量管理经典著作，主要介绍了现场改善的原理、方法和实施过程。
通过阅读这本书，我深刻体会到了现场改善的重要性和实施的关键要素。
以下是我对《现场改善》一书的学习体会，希望能够给读者带来一些启发和参考。
首先，我认识到现场改善是质量管理的核心和基石。
佐藤树在书中强调，现场改善是提高质量、降低成本、提高效率的基础，对于企业的竞争力和可持续发展至关重要。
通过对现场工作流程和组织环境进行分析和改进，可以发现潜在问题，并采取相应的措施来解决问题，从而提高产品质量和工作效率。
只有不断改善现场的环境和工作方式，企业才能够在市场竞争中立于不败之地。
其次，现场改善需要有明确的目标和计划。
在书中，佐藤树提到了PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）的方法，即制定计划、执行计划、检查结果、采取行动。
这个方法不仅适用于现场改善，也适用于其他质量管理活动。
制定计划时，必须明确改善的目标、范围、时间和责任人等；执行计划时，需要集中精力、持续关注，并进行必要的培训和指导；检查结果时，要及时收集、分析和反馈问题；采取行动时，要积极解决问题，并总结经验教训。
只有明确目标和计划，并按照PDCA循环不断迭代，才能实现现场改善的目的。
另外，现场改善需要有全员参与和团队合作。
在书中，佐藤树强调了现场改善的“100%原则”，即所有员工都应积极参与和推动现场改善，不仅仅是质量管理人员的责任。
现场改善需要集思广益，发挥团队的智慧和创造力。
通过与各方沟通和合作，可以收集不同的意见和建议，提高改善方案的质量和可行性。
只有形成良好的工作氛围和团队合作，才能够实现现场改善的目标。
此外，现场改善需要有科学的方法和工具。
佐藤树在书中介绍了一些常用的现场改善方法，比如5W1H分析法、流程图和价值流图等。
这些方法和工具可以帮助我们对现场工作流程进行深入分析和改善，找出问题的根源和改善的方向。
什么是“改善”
什么是“改善”摘要：“改善”作为精益的核心思想之一将贯穿于精益管理变革活动的始终。
改善在日语中意为“为了更好而改变”，在英语中类似的等同词是“Improvement”。
改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和“改善”作为精益的核心思想之一将贯穿于精益管理变革活动的始终。
改善在日语中意为“为了更好而改变”，在英语中类似的等同词是“Improvement”。
改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。
改善是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，会取得意想不到的、巨大的变化。
现场是各项经营活动（设计、生产、销售、与客户交流等）的发生场所，也是企业产生附件价值的地方，是企业生产管理的载体和基础。
狭义的现场是指制造产品或提供服务的地方。
其涉及企业各方面的管理工作，其中包括生产管理、质量管理、工艺管理、设备工装管理、人员管理、物流管理、组织管理、成本管理、环境管理和安全管理等方面。
它最大限度地激活人、物、设备的作用，在保证质量的前提下，每道工序追求高效率化。
现场改善是通过不断地发现问题、查找真因、解决问题的过程，是对现场持续不断、反复进行改善和优化的过程。
现场改善活动从改善方法和改善目的来解读，可以判断现场改善应该应用科学合理的管理方法，通过设定一定的目的和目标，以事实为依据进行分析和改善。
现场改善最核心的思想就是遵循PDCA的循环思维。
在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立计划（Plan）→执行（Do）→查核（Checek）→处置（Action）的PDCA循环。
以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。
PDCA强调不断地循环，一旦完成一个循环后，在改善后的基础上，寻找进一步改善的可能。
为维持精益的优势并使其进一步深化和发展，以精益思想为基础，支撑现场稳步开展生产管理的持续改善活动就变得尤其重要，管理者要保证每一个现场都没有不合理的现象出现，要将物料、设备和人员更为有效地组合起来，保证产品数量和品种的均衡，减少甚至消除生产过剩和异常发生造成的损失，只有充分理解这些才能够消除浪费，精益生产的思想才能得到巩固，而所有这一切都要通过现场改善来实现。
精益生产现场管理和改善
案例：IE技术应用改善
解决问题的思维原则
➢ 外部出了问题，从内部找起； ➢ 部属出了问题，从上司找起； ➢ 工作出了问题，从自身找起； ➢ 今天出了问题，从昨天找起。
对待任何问题秉持三 发生问题，没有找到原因不放过
不 顶尖的管理成就来自于 放过 严谨的工作作风
QC（集体）
主题：品质
创意功夫（个人）
主题：安全、品质、成本等
改善
变革文化
“7 ” 种 浪费
浪费与说明
① 不良品
② 过量生产的浪费 =在不必要的时间生产过多 的物品
③ 库存的浪费 =材料、配件等成为停止保 管的状态
④ 搬运的浪费 =物品的移动、摆放、处理 等
发生问题，没有找到责任人不放过 发生问题，没有整改措施不放过
创意提案活动的运作方法
解决认识问题
数量与质量 份内与份外 活动的持续开展 奖励机制的合理运用 结论的公正性
氛围与宣传
营造一种良好的改善气氛 员工从中体验到成就感 提供相互学习和借鉴的园地 营造全面改善的公司面貌，展示
* 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、
质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，
以及工业意外事故的降低。
6S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
1 引言 – 现场定位
实2
战 内
容3
现场管理 – 三大基础工具 精益现场管理的核心
我们在这！
4 持续改善是精益管理的灵魂
作
工序
作業單位
作業要素
動作單位
基本元素
業
以材料的加工 以加工、檢驗、 以作業單位中所 以一個作業要素 以單位動作中所
现场精益生产管理和改善技巧
现场管理人员的基本要求
1. 热爱自已的职业
◆ 热爱现场(自已能力发挥的舞台) ◆热爱产品(自已辛勤工作的成果) ◆热爱下属(下属成长是自已最大的成就)
2. 走动式的管理
◆不是只听汇报,而应常常巡视现场,随身 携带小笔记本记录相关事项
一定要遵守喔！
现场管理人员的基本要求
3. 运用合适的教育方法,引导下属自 已提出想法,不断提高下属工作能力 4.保持“现场、现物、现实,及时、 及应、及至”的实干作风
计划及其意义
计划是人们为了实现预定的目标， 在行动之前所进行的周密 筹划和安排部署。
案例讨论分析
以下哪些是真正的目标 ：
1。在年内把质量搞上去 2。要努力把成本降低10% 3。希望今年福利彩票中奖 4。在2001年底前完成60万的销售额，使销售额
提高8个百分点。 5。要在国庆节前完成全年的产量目标
1。严格执行标准，避免人为缺陷 2。人际关系良好 3。及时解决现场问题
5S活动的“ 零”目标
寻找时间为零 不良品为零 浪费为零 延期交货为零 安全事故为零 不良行为为零
5S活动对企业的意义
1。降低成本 2。提高效率 3。提高质量 4。减少故障 5。保障安全 6。提升士气
5S活动的开展步骤
1。建立5S活动责任体系 2。制定5S活动检查表
如何尽快地熟悉新工作
◆ 把工作当作一种乐趣，让它成为人生不可缺的部分 ◆ 总结，学习他人优秀的工作态度，方法 ◆ 积极听取他人的建议，批评 ◆ 多吸收相关工作知识 ◆ 向更高难度的工作挑战
现场管理人员基本规则
现场管理人员应具有的礼仪
◆ 尊敬，谦虚，礼让必须借由言 辞而表现于外 ◆ 说话有礼貌 ◆ 让对方（听者）容易理解 ◆ 造就愉快的气氛 ◆ 说话要有敬意和诚意 ◆ 善用尊称语和谦逊语
现场改善与5S管理
01
02
03
整洁有序
现场改善要求工作环境整 洁，物品摆放有序，方便 使用和查找。
安全保障
通过5S管理确保工作场所 安全，减少事故隐患，提 高员工安全意识。
效率提升
5S管理有助于减少浪费， 提高工作效率，降低成本。
5S管理对现场改善的支持
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
原则
5S管理遵循以下原则
勤俭办企业的原则
倡导节约，减少浪费，提高资源利用效率 。
自我管理的原则
员工自主参与，自觉遵守规定，形成自我 管理意识。
5S管理的历史与发展
要点一
起源
5S起源于日本，最初是在生产现场管 理中提出的，后来逐渐发展成为一种 广泛适用的管理方法。
要点二
发展
随着工业生产的不断发展和进步，5S 管理也在不断发展和完善。从最初的 简单规范到后来的全面管理，从单一 的生产现场管理到整个企业的全面管 理，5S管理的内涵和外延都在不断扩 大和深化。
现场改善与5S管理
目录 Contents
• 现场改善概述 • 5S管理概述 • 现场改善与5S管理的关系 • 现场改善的实施步骤与方法 • 5S管理的实施步骤与方法 • 现场改善与5S管理的实践案例
01
现场改善概述
现场改善的定义与意义
定义
现场改善是一种通过识别、分析和解 决工作场所中存在的问题，以提高效 率、减少浪费、增强安全性和促进持 续改进的实践活动。
发展
随着制造业的不断发展和变革，现场改善也在不断演进和发展。如今，它已经成为一种广泛应用于各行各业的管 理方法，不仅局限于制造业，还扩展到了服务业、医疗、教育等领域。同时，随着数字化和智能化技术的不断发 展，现场改善也面临着新的机遇和挑战。
现场改善低成本管理方法读后感
现场改善低成本管理方法读后感After reading about on-site low-cost management improvements, I couldn't help but feel inspired by the practical strategies and tips shared in the article. The notion of being able to make significant changes without breaking the bank is definitely appealing to any business owner or manager. The fact that these methods are not only cost-effective but also relatively easy to implement makes it even more intriguing.读了关于现场低成本管理改善的文章后，我深受其启发。
在没有花费过多资金的情况下进行重要变革的概念确实对任何企业所有者或经理都有吸引力。
这些方法不仅经济实惠，而且相对容易实施，这让人更加着迷。
One of the key takeaways from the article is the emphasis on leveraging existing resources and maximizing their potential. This highlights the importance of being resourceful and innovative in problem-solving. It's a reminder that sometimes the solutions we seek may already be within reach, waiting to be discovered and utilized to their full advantage.文章中的一大要点是强调发挥现有资源的潜力并最大化利用。
现场管理心得体会
现场管理心得体会现场管理心得体会1记得在《没有任何借口》中有这样一段话：“每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事”，听起来平实无华的一句话，细细品来却意味深长。
人生就是由许多微不足道的小事构成。
“智者善于以小见大”，从平淡无奇的琐事中参悟人生的哲理。
他们从不会将处理一些琐碎的小事当作是一种负担或是时间的浪费，而是当作一次次积累经验的过程，为以后的宏图伟业做出的准备。
正所谓“不积跬？，无以致千里。
不积细流，无以成江海”《5S现场管理》正是从我们工作中最简单的整理、清洁、打扫入手，通过一步步的深入，从规范个人的行为，到最终提高人的素质、教养、品格，从而促进工作效率的提高。
“5S”起源于日本，并在日本企业中广泛推行，为日本企业走向世界起到了推动作用。
在日本，想要了解某个企业是否有生气、是否有良好的管理，产品质量是否优良，首先要看就是企业的5S管理如何。
为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。
为了使企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。
推行“5S现场管理”便是一个充分而必要的条件。
“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场的环境进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
推行“5S”，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行“5S”可以改善员工的精神面貌，提高员工的素养，培养和吸引更多的人才，缔造一流的企业。
通过这次学习让我重新审视了自己，也更加让我在从事各项工作时有了更多的认识和借鉴。
就像孔老夫子说的“席不正不坐”、“割不正不食”、“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。
从妥善处理点滴琐事做起，规范自己的行为，提高自身的素质、教养，从而为自己职业生涯奠定良好的品格基础。
现场管理心得体会2自开展“6S”活动一年来，笔者真切地看到了所在卷烟中转站发生的巨大变化：员工的精神面貌焕然一新，工作场所更加井然有序，工作环境大为改善，工作效率也明显提高，员工们都对这一活动的开展无不拍手称好。
现场改善(攻关)管理制度全解
第一章总则第一条目的规范公司现场攻关过程的管理，使攻关活动处于受控状态，达成持续改善目的。
第二条适用范围此管理制度适用公司各部门所有的攻关活动的管理。
第三条攻关定义攻关：集中资源，调动员工，形成聚焦，在短时间内解决瓶颈工序或者瓶颈问题。
第二章分则第四条职责权限1、班组/车间：小攻关的立项申请、呈报及具体实施；2、部门负责人：对班组/车间攻关方案之动作、目标及实施过程监督和指导；3、稽查部：负责对攻关方案具体动作和数据变化进行稽查，参与攻关验收及评价；4、其它相关部门(人力行政部、财务部、生产部技术组、设计开发部等)：负责参与相关攻关验收及评价；5、总经理：对攻关结果核准，主导公司级攻关活动开展。
第五条攻关级别1、班组级：指以班组为单位，由车间班长主导，年收益预估在2万元以下；2、车间级：指以车间为单位，由车间主任主导，年收益预估在2万元以上，5万元以下；3、部门级：指以部门为单位，由部门经理主导，年收益预估在5万元以上，10万以下；4、技术部：指以技术开发部为单位，由技术开发部负责人主导，年收益预估在5万元以上，20万以下；第六条流程说明1、攻关项目的来源A、工艺/技术革新、生产成本降低、产品品质提升、管理流程改善或者公司下达的攻关改善任务；B、各部门根据生产经营状况，对影响生产计划达成、产质量等的环节或瓶颈工序中重点突出的问题进行攻关改善。
2、攻关项目的立项要求：A、各部门针对需要攻关的项目，制订《XXXX攻关方案》（格式见附页），方案中应明确攻关量化目标（相关数据的计算规则：方式、来源）、实施时间、攻关组织、攻关具体动作、攻关小结总结、攻关如何验收、攻关达成状况奖励与究责等内容。
B、攻关达成后的要求必须明确，尽可能量化；攻关数据目标的制订必须切合实际，所定目标须具备先进性，一般要求大于历史最高水平或高于上年度同期水平。
C、攻关实施时间应短，一般攻关项目的时间控制在1个月时间内，攻关是针对具体的点突破，解决实际问题，必须通过具体可行、简单的动作解决问题。
现场改善方法与思路
客户化旳思维方式是当代管理旳关键
11/20/2023
3
一、有关质量概念旳复习
学旳角度看待质量检验这项工作，他发觉，质检员所扮演旳角色相当于“死后验 尸”，并不能提升质量。在医生看来：只有加强预防，才干够防止病人得病。
克劳斯比结婚后，转到一家著名旳阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此 期间，克劳斯比抓住了当代管理旳关键：应用客户化旳思维。只有应用客户化旳 思维，了解客户旳需要，才干够让客户回头。
克劳斯比结婚后，转到一家著名旳阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此 期间，克劳斯比抓住了当代管理旳关键：应用客户化旳思维。只有应用客户化旳 思维，了解客户旳需要，才干够让客户回头。
后来，克劳斯比先生来到了著名旳马丁企业担任项目经理。他发觉，大家做件事 情旳时候都不乐意第一次就做对，总是要修修补补。例如，企业在制作招标书旳 时候，总是会制定一种返工期。因为按照可接受旳质量体系旳百分比，总是有某 些工作需要返工。在可接受旳质量体系中，迟到五分钟不算迟到。诸多企业有这 么旳制度：一种人一种月旳病假不能超出三天，甚至要求有1%旳死伤率。也就 是说死伤几种是正常旳，是能够被大家接受旳。出现这种荒唐现象旳原因是，大 家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”旳思想。克劳斯比意识到：事情需要第一 次就做对，决不允许有错误，防止个人与机构之间旳双重原则。这就是零缺陷管 理旳心态。
2
一、有关质量概念旳复习
用客户旳原则来判断
要用客户化旳思维: 从客户旳角度去思索，应该考虑旳是客户“需要什么”、“为
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NO.1
存在问题说明有不合理，有不合理就会有改进机会问题的实质是期望的目标与实际现状存在一定差距。
达到目标并不代表一定没有问题，没有问题也并不能说明目标就一定能够实现。
没有问题就是最大的问题。
同样一个时间，同样一个地点，别人能发现问题，你却不能，这就是最大的问题。
NO.2
一味强调理由是不思进取的表现
遇到问题一味强调理由是逆商不合格，经不起困难和挫折考验，心态不正和心智不成熟的投射。
藏着掖着，绕着回避问题是不担当作为，努力进取的写照。
成功路上很少一帆风顺，只有历经风雨、踏破坎坷，久经考验的心路历程才是有内涵有温度的故事。
NO.3
立即着手改进行动，及时比正确更重要
立即是快速反应、知行合一的具体做法，快速有效的行动力是激情专注的表现。
只想不做是理想主义者；想得多，做得少是假想主义者；想法要付诸实施。
立刻做！马上做！现在做！行动产生效果。
NO.4
反复追问为什么，总能找到问题根源
五个为什么(5WHY)分析法，又称“为什么-为什么”分析，是一种探索问题原因的方法。
对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。
NO.5
许多问题的解决，就在于否定不可能
没有调查就没有发言权。
深入问题发生第一现场，专业的人用专业工具分析原因，用事实和数据说话，实施和验证改善措施的有效性，否定仅凭经验、主观臆断的原因分析。
行动是实践的开始，尝试是落实改进的具体行动的第一步。
NO.6
更应重视和考虑不花钱或花小钱的改善
高质量发展新时代，市场竞争白热化。
利润=售价－成本，售价不可控，成本可以靠生产运营管理。
只有导入先进管理模式，持续改善提质降本增效，成本管控才具竞争力！改善是改而有进，防止问题的再次发生；花大钱的办法不一定好办法。
小改小革，不花钱或少花钱能解决问题才是王道。
NO.7
不要追求完美，完美都是从不完美开始的
成功背后一定有故事。
不要太相信直线，迈向完美道路上定会有众多曲折坎坷故事
追求完美是目标，大胆尝试，愈挫愈奋，实验设计，分析改进，不断总结经验教训，一步一个脚印，积累经验迈向完美。
NO.8
最清楚改善的是处于第一线的操作工
企业管理75%以上问题发生在现场，90%以上问题的答案可以在现场找到。
一线操作工是工厂里真正控制生产品质和作业速度的掌控者。
工艺执行和过程控制中有哪些不方便一线操作工最有发言权。
NO.9
只要是改善，再小的事也值得去做
大是由小构成的。
改善从我做起，从小事做起，从点滴改善开始，点燃激情，视现场问题为机会实施改善，日积月累，量变到质变。
每项点滴改善背后都是员工发挥主人翁意识和参与现场管理的具体表现，都是贴近问题、解决问题的具体价值体现。
NO.10
改善永无止境，没有最好，只有更好
改善是针对发现的问题，用改善的办法加以解决，固化后常规运行，而又发现新问题。
每个问题的解决完毕是后续一轮新问题的开始，持续改善PDCA循环螺旋上升。
争做一流，不断对标，追求卓越，持续改善，高质量可持续发展，永无止尽。
消除差距的办法
目标
改
善
现状
改善的关键点
改善的成果前后对比要鲜明 改善的前提是现状准确明晰 改善的方法来源于现状分析 改善过程必须有序且不遗漏 改善最好不投入或很少投入
引导CI
项目
领导精益六西格玛项目的策略
DMAIC及其分析工具
提炼项目宪章
建立辅导策略
执行持续改进管理
主导精益六西格玛方法和工具应用
高管、中干关键人物的职责角色
建立流程优化变革管理模型
高质量发展
转型升级
干事创业
持续改进，在新时期起航 管理变革，终换累累硕果
艰难肇创，汗水浇铸希望。