临界咨询业务流程管理手册081(1)
项目管理业务流程
项目管理业务流程项目管理是指通过适当的计划、组织、指导和控制，将不确定性条件下的项目以最有效的方式完成，实现项目的目标。
项目管理的业务流程是指从项目启动到项目结束的一系列步骤和流程。
一、项目启动阶段项目启动是项目管理的第一阶段，也是最关键的阶段，它包括以下几个步骤：1.项目申请：项目启动最初的阶段是确定项目的需求，并编写项目申请书。
项目申请书必须详细说明项目的目标、范围、预算、时间表等重要的项目信息。
申请书需要被提交给相关的管理层进行批准和资金拨款。
2.项目策划：在项目申请书通过批准之后，项目经理需要制定详细的项目计划。
项目计划是项目开工后具体的目标、可交付成果、工作计划和资源分工。
项目计划需要包括必要的里程碑和阶段性的成果，以监控项目的进度和完成情况。
3.资源调配：根据项目需求和项目计划，项目经理需要调配适当的资源，包括人力资源、物资资源和财务资源。
项目经理需要与相关部门和相关人员进行协商和沟通，确保项目所需的资源能够及时到位。
4.团队组建：项目启动阶段，项目经理需要根据项目需求组建项目团队。
团队组建需要根据成员的能力和技能进行合理分工，并明确每个团队成员的责任和任务。
二、项目执行阶段项目管理的执行阶段是将项目计划付诸实施的阶段，它包括以下几个步骤：1.项目目标达成：项目执行阶段的核心是完成项目的目标和交付成果。
项目经理需要负责监督和协调项目团队的工作，保证项目按照计划进行，完成项目的目标。
2.项目沟通：项目执行阶段，项目经理需要与项目团队、相关部门以及相关利益方进行及时、有效的沟通。
沟通是保持项目各方之间协作和合作的关键环节，可以通过会议、报告、邮件等方式进行。
3.项目控制：项目执行过程中可能会出现各种变动和风险，项目经理需要对项目的进度、质量、成本、风险等进行有效的控制和监测。
项目经理需要及时采取相应的措施，调整项目计划以及资源分配，保证项目能够按照计划顺利进行。
4.问题解决：在项目执行阶段，项目团队可能会面临各种问题和挑战，项目经理需要及时识别和解决这些问题，确保项目的顺利进行。
建筑施工企业流程管理和实施手册(全套)
建筑施工企业流程管理和实施手册
公司流程分类框图
流程目录
流程名称
用车申请审批流程
被涉体系文件
或规章制度
车船使用管理程序（XZ/QP640)
相关表格 用车审批单
相关部门
总经办、申请部门负责
主要涉及岗位
车辆主管、总经办负责人、申请部门负责人、
总经理
编 号
XZ/FC013
用车申请流程
节点名称
节点解释
节点执行
人 本节点具体
表格
提出申请 申请人填写申请表（在填
写时可以先查看一下现在车辆的使用情况和车辆的使用状况)，提交部门负责人审批。
申请人
用车申请表
N
部门负责人审批 同意交总经办负责人审批，否则退回申请用车人 部门负责人
用车申请表
Y N
Y Y 出岛
总经办负责人审批 同意交车辆主管（舟山本岛用车），否则退回部门
负责人和用车人。
出岛用车提交总经理审批.
总经办负责人
用车申请表
本 岛 范
围 N
Y
总经理审批
同意交车辆主管，否则退回给总经办、部门负责人和申请人
总经理 用车申请表
提出申请
部门负责人审批
同意
同意
总经理审批
同意 总经办负责人审批
程
第32 页共169 页。
全过程工程咨询管理实施方案
全过程工程咨询管理实施方案目录一、内容概括 (2)1.1 目的与意义 (3)1.2 适用范围 (4)1.3 基本原则 (4)二、全过程工程咨询管理体系建设 (5)2.1 组织架构与人员配置 (7)2.2 管理流程与制度体系 (7)2.3 质量控制与风险管理体系 (9)2.4 信息化与智能化应用 (10)三、全过程工程咨询服务内容 (11)3.1 前期策划与可行性研究 (12)3.2 设计阶段与优化 (13)3.3 施工阶段与管理 (15)3.4 运营维护与服务 (16)3.5 风险评估与应对 (18)四、全过程工程咨询团队建设 (18)4.1 人才选拔与培养 (20)4.2 团队协作与沟通机制 (21)4.3 专业技能与知识更新 (22)4.4 激励与考核机制 (23)五、全过程工程咨询实施效果评价 (24)5.1 评价指标体系构建 (25)5.2 评价方法与流程 (27)5.3 评价结果与应用 (28)六、全过程工程咨询风险管理 (29)6.1 风险识别与评估 (31)6.2 风险防范与控制 (32)6.3 风险监控与报告 (33)6.4 风险应对与处置 (34)七、案例分析 (35)7.1 成功案例介绍 (36)7.2 案例分析要点 (38)7.3 经验教训与总结 (38)八、结语 (39)8.1 实施方案实施计划 (40)8.2 预期目标与成果 (41)8.3 后续工作与保障措施 (42)一、内容概括项目前期咨询与策划：提供项目前期市场调研、可行性研究、投资估算等咨询服务，协助业主确定项目方向和目标。
规划与设计方案制定：依据前期咨询结果，结合实际需求，编制项目规划设计方案，并进行多方案比选与优化。
施工图设计与审查：协助业主完成施工图设计，确保设计符合规范、经济合理，并进行图纸审查，确保设计与实际施工需求一致。
项目管理策划与实施：制定项目管理策划方案，明确管理目标、任务分工、工作流程等，确保项目按计划推进。
咨询公司项目管理手册
咨询公司项目管理手册一、前言本项目管理手册旨在为咨询公司的项目管理提供一个全面、实用的指南。
通过明确项目流程、责任分工和风险管理，以确保项目的顺利进行，满足客户的需求和期望。
二、项目流程1. 项目启动：明确项目目标、范围、预期成果及关键里程碑。
2. 需求分析：深入了解客户需求，明确项目需求，并制定相应的解决方案。
3. 资源分配：根据项目需求，合理分配人力、物力和财力等资源。
4. 计划制定：制定详细的项目计划，包括时间表、预算和人员分工等。
5. 执行与监控：按照计划执行项目，并定期监控进度，确保项目按计划进行。
6. 质量控制：确保项目成果符合预期质量标准。
7. 项目收尾：完成项目成果的交付，进行项目总结和经验教训的分享。
三、责任分工项目经理：负责项目的整体规划、组织与协调，确保项目按计划进行。
咨询师：负责具体业务领域的方案设计与实施。
客户经理：与客户保持沟通，了解客户需求，协调客户与项目组之间的关系。
四、风险管理1. 识别风险：通过经验总结、专家评估等方式，识别项目潜在的风险。
2. 分析风险：对识别出的风险进行深入分析，了解其可能的影响程度和发生概率。
3. 制定应对措施：针对不同风险，制定相应的预防措施和应对策略。
4. 监控风险：定期对项目风险进行监控，确保风险处于可控状态。
五、持续改进根据项目的实际情况和市场环境的变化，对项目管理手册进行持续的改进和完善，以提升项目管理水平。
六、项目沟通1. 定期会议：定期举行项目会议，包括项目启动会、中期评审会和终期总结会等，以确保各方对项目进展和问题的充分了解。
2. 有效沟通：采用适当的沟通工具和方法，确保项目团队内部以及与客户、供应商等外部利益相关者的有效沟通。
3. 信息共享：建立信息共享平台，及时更新项目信息，以便团队成员随时了解项目状态。
七、文档管理1. 文档分类：对项目过程中产生的文档进行分类整理，便于查找和使用。
2. 文档更新：随着项目的进展，及时更新相关文档，确保信息的准确性和时效性。
咨询业务操作流程制度
咨询业务操作流程制度一、项目负责人协同业务人员进行业务接洽，了解业务咨询范围、质量、时间、深度要求，与委托单位填写《造价咨询联系单》（编号0），报总工办备案，并根据工作要求组建咨询小组。
注：编号为0者代表任务书，如在工作过程中委托单位需要变更及补充要求，或者咨询小组需要进行洽商的内容，重新填写《造价咨询联系单》，编号从1开始）二、资料员根据《造价咨询联系单》复印件，进行资料立项登记，编号待存，并协助进行合同签订，报办公室登记备案，建立咨询台帐。
三、技术负责人协同项目负责人具体分配工作任务到各小组成员，召开开工会议，提出要求，下发《工作联络单》（编号0）和《造价咨询联系单》复印件。
确定专职人员的工作岗位、职责、权限，并制定目标责任考核、奖惩制度。
注：编号为0者代表工作分配表，如在工作过程中需要变更及补充要求，或者需要进行洽商讨论的内容，重新填写《工作联络单》，编号从1开始）四、项目负责人负责集中咨询工作中各专业中的疑问，及时与委托单位沟通，填写《造价咨询联系单》及相应表格，并督促检查执行情况和效果，加强控制和协调。
并随时与总工办和公司保持联络及相互协调。
五、严格执行三级质量控制制度，报总工办审核，认真填写《工程造价咨询质量控制流程单》，六、报告书随同以上表格由项目负责人报送办公室盖章，出具正式报告文本，由资料室统一登记存档并负责对外发放。
七、随附《委托方提供资料签收单》、《文书资料送达回证单》、《工程造价咨询信誉卡》或《项目实施阶段造价控制实施效果评价表》交委托单位填写，并递交报告书和委托单位提供的原始资料。
八、根据项目组成员岗位责任制度按级对人员的责任目标进行考核和奖惩，填写《质量考核评定表》。
进行经济分析，汇总统计。
九、完成委托合同约定的造价控制的各项工作后解散咨询小组。
饱食终日，无所用心，难矣哉。
——《论语•阳货》。
IATF16949顾客服务控制程序(含附属表单)
XX 汽车部件股份有限公司顾客服务控制程序文件编号：Q/FL2.0813—20202020年01月10日发布2020年01月11日实施1目的做好销售前、销售过程中的产品介绍和咨询，做好售后服务工作，保证最大程度上满足顾客的需要。
2范围适用于本公司所用产品的售前、售中、售后服务。
3术语3.1 顾客档案：客户和主机厂客户的档案。
3.2 顾客满意：顾客对其期望已被满足程度的感受。
3.3 反馈：（顾客满意）对产品、服务投诉处理过程的意见、评价或诉求。
3.4 投诉：（顾客满意）就产品、服务或投诉处理过程，表达对组织的不满，无论是否明确地期望得到答复或解决问题。
3.5 顾客服务：在产品或服务的整个寿命周期内，组织与顾客之间的互动。
3.6 三包：指包修、包换、包退。
3.7重大质量问题：对顾客造成生产中断或批量发生的质量问题。
3.8一般质量问题：除重大质量问题外的质量问题。
3.9 售前顾客服务：在顾客未接触产品之前所开展的一系列刺激顾客购买欲望的服务工作3.10 售中顾客服务：产品销售过程中为顾客提供的服务3.11 售后顾客服务：在产品销售以后所提供的各种服务活动4职责4.1销售部/国贸部负责售前、售中的服务及顾客信息的收集、接收登记、反馈工作。
4.2质控部会同有关部门对服务中反馈的产品质量信息进行分析、处理，并采取纠正措施。
4.3技术中心对服务工作提供所需要的技术支持。
4.4计量科提供服务工作中所需要的测量设备及测量设备的检定。
35工作流程和内容6相关文件6.1 Q/FL2.0707—2020《记录控制程序》6.2 Q/FL2.0702—2020《监视和测量资源控制程序》6.3 Q/FL2.0803—2020《顾客需求控制程序》6.4 Q/FL2.0901—2020《顾客满意度管理程序》7附件无。
8记录8.1 顾客档案Q/JL081301-C8.2 产品失败履历表Q/JL081302-C8.3 纠正/预防措施记录表Q/JL060301-C8.4 防止不合格品再发生报告Q/JL081303-C8.5 现场服务报告Q/JL081304-C8.6 月度服务报告Q/JL081305-C8.7 走访服务报告Q/JL081306-C8.8 质量信息反馈表Q/JL090201-C8.9 顾客满意度调查表Q/JL090101-C8.10不良品（三包件）信息反馈表Q/JL100101-C编制/日期：/2020.1.6审核/日期：/2020.1.6 批准/日期：/2020.1.7XX汽车部件股份有限公司顾客档案Q/JL081301-C产品失败履历表10现场服务报告月度服务报告填表人/日期：走访服务报告防止不合格品再发生报告Q/JL081303-C。
医院管理咨询顾问的工作流程
医院管理咨询顾问的工作流程一、了解医院现状。
咱得像个小侦探一样，先去把医院的各种情况摸个透。
这包括医院的规模呀，是那种大型的三甲医院呢，还是小型的社区医院。
要看看医院有多少科室，每个科室的人员配备情况咋样，医生护士是不是足够，专业水平又如何。
还有医院的设备，有没有那种超先进的仪器，还是说设备有些老旧该更新换代啦。
接着就是医院的运营模式，怎么赚钱的呀？是靠门诊量呢，还是住院部的收入比较多。
再看看医院的管理结构，院长下面都有哪些部门，各个部门之间是不是合作顺畅，有没有那种互相扯皮的情况。
这一步就像是给医院做个全面的体检，把好的坏的都找出来。
二、和医院人员深度交流。
这时候就该和医院里的各路神仙打交道啦。
和院长谈一谈，听听他对医院的期望，是想提高知名度呢，还是想改善服务质量。
和科室主任聊聊，他们在工作中都遇到了啥困难，是不是觉得病人分配不均匀，或者是科研压力太大。
跟护士姐姐们也要好好唠唠，她们可是医院的贴心小棉袄呢。
问问她们在照顾病人的时候有没有啥不方便的地方，是不是觉得排班不合理呀。
和医生们交流就更重要啦，毕竟他们是治病救人的主力军。
听听他们对医院管理有没有啥意见，比如说药品供应及时不，有没有觉得医院的行政流程太繁琐，影响他们看病救人啦。
三、分析问题。
把收集到的信息都放在一起，就像拼拼图一样，开始分析问题。
可能发现医院的某个科室病人特别少，那就要找原因啦，是宣传不到位呢，还是这个科室的医生技术不够好。
要是发现行政流程繁琐，就得想想怎么简化，让医生护士能把更多的时间花在病人身上。
也许还会发现医院的后勤保障不给力，像清洁不到位，食堂饭菜不好吃之类的。
这时候就要琢磨怎么去改进这些问题，是加强后勤人员的培训呢，还是重新找供应商。
四、制定方案。
根据分析出来的问题，制定出超级实用的方案。
如果是科室病人少的问题，那就可以制定一个宣传计划，在社区搞义诊啦，或者在网上做一些科普宣传。
要是行政流程繁琐，就画一个简单明了的流程图，把不必要的环节砍掉。
海外项目管理咨询服务协议(2024版)一
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX海外项目管理咨询服务协议（2024版）一本合同目录一览1. 定义与术语解释1.1 合同双方1.2 咨询服务1.3 项目1.4 海外项目1.5 项目经理1.6 顾问团队2. 咨询服务内容2.1 项目管理2.2 项目规划2.3 风险管理2.4 质量管理2.5 人力资源管理2.6 沟通与协调2.7 项目报告3. 服务期限与地点3.1 服务期限3.2 服务地点4. 费用与支付4.1 咨询费用4.2 费用支付方式4.3 费用调整5. 双方责任与义务5.1 咨询方的责任与义务5.2 客户方的责任与义务6. 保密条款6.1 保密信息6.2 保密期限6.3 例外情况7. 知识产权7.1 咨询成果的知识产权7.2 顾问团队的知识产权8. 争议解决8.1 协商解决8.2 调解解决8.3 仲裁解决8.4 法律适用9. 终止与解除9.1 合同终止条件9.2 合同解除程序10. 违约责任10.1 咨询方的违约责任10.2 客户方的违约责任11. 一般条款11.1 合同的效力11.2 修改与补充11.3 通知与送达11.4 完整合同11.5 合同的份数12. 附录12.1 项目详细信息12.2 咨询服务范围12.3 顾问团队名单13. 合同的签订日期14. 合同的签署页第一部分：合同如下：第一条定义与术语解释1.1 合同双方1.2 咨询服务乙方根据甲方的要求，为甲方提供海外项目管理咨询服务，包括项目管理、项目规划、风险管理、质量管理、人力资源管理、沟通与协调和项目报告等方面。
1.3 项目本项目指甲方在海外市场的投资建设项目，具体项目范围和目标详见附录中的项目详细信息。
1.4 海外项目指甲方在海外市场的投资建设项目，包括但不限于工程、研发、销售等方面的项目。
1.5 项目经理乙方指派具备相关专业背景和丰富项目管理经验的高级管理人员作为项目经理，负责本项目全面工作。
MMOG中文标准
为了获得一份可理解的物流策划和后勤能力评价的评分，应该要完成文件中的所有章节。
尽管本文件着重的是组织內部的物流活动，但是下列的物流／后勤管理的营运模式说明了这些物 流活动并不是独立的。组织是不断地与其供应链合作伙伴进行交流。
A 等级
定义：供应商远远超过每个区域的最低标准，且可以被视为处于或接近“世界级”标准。
从评价看结果：如果整体获得 90％ 或更高是达到了 A-级。不符合 F2 问题要少于 6 个，并且 F3 问题全部都能符合，这样的结果将是 A－级。 B 等级 定义：供应商在许多领域的不足，而这将影响到他们对顾客需求的支持能力。应该采取行动计 划，且该纠正措施应该不需要太多的时间（3个月或更长时间）来实施。
4 评价结果清单的解释
虽然文件中的每个问题对物流计划和后勤的实施绩效都十分重要，但是由于有些区域应该给予更高的优先 顺序，因此设计了一个加权评分系统以识别那些区域。这样可以高度关注那些紧急事项，避免无法达到商 务伙伴要求的风险。
在整份文件中，“必须”是指那些对于物流管理职能的强制性要求。不符合任何“必须”的规定，将导致 自我评审评分出现 “C” 的等级。
第 2 章 － 组织的工作 组织的过程 组织的程序 资源规划 工作环境和人力资源
第3 章 － 产能和生产的规划 产品实现 产能规划 生产计划 系统整合
第4 章 － 与顾客的接口 沟通 包装与标识 交运 运输 顾客满意和反馈
第5 章 － 生产和产品的控制 物料识别 库存 工程更改的控制 可追溯性
咨询业务管理表
项目客户： 项目经理： 项目总监：
项
目
管
理
流
程
步骤
子项目
执行时间
工作形式
工作成果
项目驱动因素
项目咨询师
第一步
与客户
的前
期接洽
1. 会谈、电话沟通
会谈
工作沟通记录
客户搜寻
2. 与客户决策层建立沟通关系。
调研提纲
咨询沟通技巧
3. 实地调研、收集初步资料
到客户实地
初步调研报告
4. 建立项目团队
团队反复论证
项目咨询思路
咨询师判断力
4. 出具咨询方案（含报告与报告答辩）
制作文案
咨询预案
职工安置方案
文案制作速度
5. 方案阐述说明、沟通意见
沟通、答辩等
演讲、反应水平
6. 最终咨询报告
报告制作水平
第三步
协助实施
1. 方案说明
咨询报告
2. 实施辅导
3. 客户回访
第四步
项目总结
1. 项目文件管理
资料汇总整理
组建项目团队
团队结构
5. 递交项目建议书
项目建议书
客户真实意图
6. 意见沟通，达成合作意向
合作意向书
客户高层配合
7. 确立工作计划，建立合作关系
拟定合同
签订合同
真正驱动因素
第二步
咨询
工作开展
1.பைடு நூலகம்项目导入
项目执行计划
项目立项申请
计划科学
2. 尽职调查展开（管理、财务、法律）
调研报告整理
3. 项目思路
2. 项目小结
咨询师理论水平
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.1.2办公室主任职责8
1手册说明
1.1手册管理
1.2
1.2.1管理目的
1.2.2
规X公司的业务运作过程，并使在其中使用的各种文档受到控制。
1.2.3管理X围
1.2.4
部门X围：总经理，办公室，传播中心，培训中心，咨询中心
业务X围：本手册流通涉及的整个过程
1.2.5相关职责
1.2.6
总经理：负责发布本手册。
根据项目计划，组织调配各种资源，实施项目计划，保证计划完成的日期和质量；
客户情报的收集和反馈，一般应反馈给办公室。
3.4.9培训中心职责
3.4.10
保持学习，了解行业的新动态
根据项目计划，组织调配各种资源，实施项目计划，保证计划完成的日期和质量；
客户情报的收集和反馈，一般应反馈给办公室。
4业务流程说明
1.2.8.6
将本手册放到公司服务器或内部网上；
通过将本手册的存放路径通知相关人员；
内部网上的本手册为最新的、唯一的有效版本，任何其他形式的版本都为无效版本。
1.2.8.7质量手册的修改
1.2.8.8
本手册的修改和相关工作由办公室实施
办公室负责接收部门和个人对本手册的修改意见，并作好记录上报总经理。
1.2.8.12
为区别保留的作废版本文件与有效版本文件，本手册有“有效版本”和“作废版本”两种标识（见封面）。
有效版本只能在网络服务器上获得。
作废版本统一由办公室保管并标识。
1.2.8.13XX性安全性要求
1.2.8.14
公司内所有可以阅读本手册的人员
需要时，必须从网络服务器上实时获得，此版本为受控版本，所有将本手册拷贝到本地PC机上的版ห้องสมุดไป่ตู้，均为非受控版本；
总经理是本手册的批准发布者，以发文稿的形式在公司内发布。
1.2.8.3手册受控状态管理
1.2.8.4
经过正式发布的本手册分为受控和非受控两种版本，仅受控版本持有者可以得到最新有效版本。
受控版本一般以电子版本形式置于公司内部网络服务器上，公司内部员工在规定X围内以只读方式阅读。
1.2.8.5手册的发放
办公室：负责本手册的发行、修改、控制等过程。
传播中心、培训中心、咨询中心：负责本手册及其支持文件的执行。
1.2.7措施和方法
1.2.8
1.2.8.1本手册的编写和批准
1.2.8.2
本手册的编写是全体员工在总经理的领导下，由办公室负责组织编制。在必要时，由总经理批准，指定一个或多个部门予以配合进行。
本手册由总经理进行审核，办公室进行具体的添加，删除，修改等操作。本手册及其修订版本，上报总经理批准发布。
1.6.2
1.7术语定义
1.8
1.8.1质量方面的术语
1.8.2
有关质量方面的术语依据GB/T19000-2000 idt ISO 9000:2000的定义。
1.8.3本手册有关定义
1.8.4
（此处需要大家一起补充）
2组织机构图和职责分配表
3
组织机构图：
3.1管理层职责
3.2
3.2.1总经理职责
3.2.2
未经允许，不能以任何形式将受控版本的本手册传播到公司外部；
有义务按本手册规X自己及所在部门的工作行为。
1.3本手册适用X围
1.4
1.4.1按合同进行的各种项目的管理
1.4.2
1.4.3在公司内部进行的各种相关工作的管理
1.4.4
1.5引用标准
1.6
1.6.1GB/T 19001 - ISO 9001：2000
建立相应的项目小组，指定项目经理
指导、监督有关工作
3.2.7咨询中心主任职责
3.2.8
负责接收办公室移交过来的项目合同
建立相应的项目小组，指定项目经理
指导、监督有关工作
3.2.9培训中心主任职责
3.2.10
负责接收办公室移交过来的项目合同
建立相应的项目小组，指定项目经理
指导、监督有关工作
3.3部门职责
咨询中心主任接收项目资料后，成立项目组，指定项目经理；
研究客户的资料，协助项目经理和客户进行洽谈。
5.2.5实地走访
5.2.6
根据项目要求以及和客户联系的实际情况，项目经理可以决定是否去客户企业进行实地走访。
5.2.7谈判
5.2.8
整理客户的资料，根据项目要求，书写《项目需求书》。和客户进行谈判。
3.4.6
制定部门工作规X和作业指导书，建立技术资料库，保证工作运作规X；
不断学习新知识，了解有关行业的新动态；
根据项目计划，组织调配各种资源，实施项目计划，保证计划完成的日期和质量。
3.4.7咨询中心职责
3.4.8
制定部门工作规X和作业指导书，建立技术资料库，保证工作运作规X；
不断学习新知识，了解有关行业的新动态
修改本手册后，办公室应在修改方案报总经理审核后，由总经理批准发布。
办公室对每次修改做详细记录。
1.2.8.9质量手册换版更新
1.2.8.10
本手册的更换由办公室进行。
办公室提交新的手册，由总经理审核通过，批准发布。
办公室负责最新版手册的发放（1.1.4.3 手册的发放）。
1.2.8.11作废版本的管理
临界业务流程管理手册
依据GB/T 19001 - ISO 9001：2000质量保证模式标准编制
文件编号：
起草部门：办公室
审 核 人：
签 发 人：
批准日期：
版本标识：
文件标识：有效版本
临界企业管理咨询XX
2002年8月6日
修订控制页
章节编号
章节名称
修订内容简述
修订日期
修订前
版本号
批准人
建立
2002/08/09
3.4
3.4.1总经理秘书职责
3.4.2
协助总经理做好工作计划
建立项目、客户的档案
3.4.3办公室职责
3.4.4
市场分析和研究，提出公司销售策略；
制订相应的销售推广计划，进行销售；
建立和客户的联系，收集相关的客户信息；
协调公司内部的项目进展计划；
提供优质的行政服务和良好舒适的办公环境。
3.4.5传播中心职责
5
图例说明：
表示流程中的各项需要的工作
表示流程中可能会涉及的工作
表示流程中需要进行判断的步骤
5.1咨询项目
5.2
咨询流程示意图
5.2.1办公室移交项目给咨询中心
5.2.2
通过和客户的联系，达成咨询意向，成立项目。
整理相关资料和客户联系单，由办公室主任移交给咨询中心主任。
5.2.3准备资料及洽谈安排
5.2.4
负责公司总体业务计划；审核、批准各项目的工作计划
确立各级人员职责权利，配备相应资源开展工作,指导工作系统构架建立
参加评审会议
3.2.3办公室主任职责
3.2.4
负责对外联系工作
开展销售工作
负责将已获得的项目合同移交相关部门，如传播中心或咨询中心
3.2.5传播中心主任职责
3.2.6
负责接收办公室移交过来的项目合同