外包管理ppt
合集下载
服务业外包业务流程管理71页PPT
Thank you
服务业外包业务流程管理
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把Байду номын сангаас律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
服务业外包业务流程管理
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把Байду номын сангаас律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
怎样运用外包管理降低成本PPT课件36张
2. 常见外包交期延误原因与防止对策
延误原因
防止对策
4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更
制作完整的图面、规格书 考虑前置期间的设计、规格变更
5.材料、零件、治具等的供应延误
确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制
6.交期管理不完善
确立事前催促系统（自动预警提示） 提高外包人员的交期意识
所有货品是否都在收货时检验并予正式记录 不合格或未能识别的材料是否加以隔离 是否在经过要求下提供符合证书/材料证书 有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间 是否对所有供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录
四、外包管理查核要点
五、如何确保外包交期、数量、品质
与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。 了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。 利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。 鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。
06.设备是否有定期维护保养校正。
07.机器设备维护能力如何。
08.设备有符合生产需要，状况如何。
制程管制
09.制程设备设计是否适当。
10.是否有作业标准书，实行状况如何。
11.作业环境整洁如何。
12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制区分情形如何。
物料管理
13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。
执行自制
高
高
高
高
高
低
偏向自制的考量 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 希望整合工厂的营运作业。 运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。 需要直接控管生产或品质。 有设计保密的需要。 供应商不可靠。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。
延误原因
防止对策
4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更
制作完整的图面、规格书 考虑前置期间的设计、规格变更
5.材料、零件、治具等的供应延误
确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制
6.交期管理不完善
确立事前催促系统（自动预警提示） 提高外包人员的交期意识
所有货品是否都在收货时检验并予正式记录 不合格或未能识别的材料是否加以隔离 是否在经过要求下提供符合证书/材料证书 有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间 是否对所有供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录
四、外包管理查核要点
五、如何确保外包交期、数量、品质
与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。 了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。 利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。 鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。
06.设备是否有定期维护保养校正。
07.机器设备维护能力如何。
08.设备有符合生产需要，状况如何。
制程管制
09.制程设备设计是否适当。
10.是否有作业标准书，实行状况如何。
11.作业环境整洁如何。
12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制区分情形如何。
物料管理
13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。
执行自制
高
高
高
高
高
低
偏向自制的考量 成本考量（当制造某零件较为便宜时）。 希望整合工厂的营运作业。 运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。 需要直接控管生产或品质。 有设计保密的需要。 供应商不可靠。 希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。
《外包商管理流程》课件
评估外包商的方法
经验和能力
评估外包商的专业知识、技能和项目经验。
企业文化契合度
考察外包商与企业文化的契合度，确保合作顺 畅。
财务健康
分析外包商的财务状况和稳定性。
客户评价
了解其他客户对外包商的评价和反馈。
外包合同的核心条款
服务范围
明确外包商费用和支付方式。
定期进行数据备份，防止 数据丢失或泄露。
3 合规和法规
外包项目需遵守相关的法 律法规和合规要求。
外包项目的成本控制和质量管理
成本控制
确保外包项目在预算范围内，并 寻找降低成本的机会。
质量管理
建立质量标准和指标，监测外包 商提供的服务质量。
合作与沟通
与外包商建立良好的合作关系， 确保项目顺利进行。
确定外包需求
明确企业外包需求，确保与企业战略一 致。
进行评估与谈判
评估外包商的能力、信誉和稳定性，并 进行有效谈判。
外包的风险和机遇
1 风险管理
了解外包项目可能面临的风险，并采取相应措施进行风险管理。
2 成本控制
外包能够帮助企业降低成本，优化资源配置，提高效率。
3 增强竞争力
有效的外包管理可以为企业提供核心竞争力的提升。
保密条款
确保项目信息和数据的保密性。
外包项目的管理和协调
1
项目计划
制定详细的项目计划，包括目标、时间表和资源分配。
2
监测和评估
定期监测外包商的表现，并进行绩效评估。
3
有效沟通
建立良好的沟通机制，保持与外包商的密切沟通。
资料保密和安全保障
1 保护知识产权
确保外包商不会违反知识 产权和商业机密。
2 数据备份
十一讲外包管理26页PPT
制定评估计划
在学院工资系统中，希望能够在每个财年开始时，自动
根据年限加薪制度给相应的职员加薪。目前，该项工作 是靠手工来进行的，每年要花费20个人/小时，人员费是 20英镑/小时。系统X具有该特征，但是系统Y没有该特 征。系统X还有一个能够自动产生每个系的工资花费情况 棒状图的功能，目前该报告必须由人工每年生成两次， 每次要花费12小时。系统Y，改变系的名字不需要任何 编程工作，而系统X，在改变系的名字，供应商每次要 收300英镑。学院估计在四年内有50％的可能性要修改。 系统X比系统Y贵500英镑，根据上述信息，从选择哪一 个系统？
上海交通大学计算机系
4
固定价格合同
在合同中，价格是固定的 因而，在签订合同前，需求事先已经进行了定义 如果需求要变化，需要重新协商价格 优点：
客户的花费已知 提供商有降低成本的热情
缺点
提供商为了避免误计成本的风险，通常会加上一个值 需求修改困难 修改的价格提高：由于为了赢得订单，供应商可能报低价格，但
18
邀请建议者
问题：实现一个需求的方法有多种多样，如何选
择？
复杂项目的两阶段选择方法
首先初选一些申请者，然后签订备忘录，要求他们提 交更详细的说明，此时可以对这些申请者付一些钱
在详细说明的基础上进行协商
11.05.2020
上海交通大学计算机系
19
建议书的评估
建议书的详细评估 会见供应商代表 演示 访问 现场测试
需求分析
由于日常事务的压力和没有时间专门来思考将来
的发展，经常会忽略该阶段
可以邀请一个外部咨询机构来撰写需求文档
经理需要仔细地审查需求文档以保证它能够反映
真正的需求：“the lack of, or defects in, the specification are probably the heart of most disputes resulting from the acquisition of computer equipment and software”-David Brainbridge
供应链管理中的业务外包ppt课件
例如 Examples: ✓ 北京 A 公司将会计业务交给北京 B 公司管理 near shore ✓ 上海、深圳等大企业将软件开发交给内地软件公司开发 ✓ 美国、日本等发达国家将数据录入类业务交给中国软件 公司处理 ✓ 发达国家将软件系统开发外包给中国的公司 ✓ 大型跨国公司将客户服务中心整套业务交给印度莫公司 (BPO)
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
第二节、业务外包决策
一、业务外包的的主要方式 二、业务外包的主要项目 三、有效的管理业务外包
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
三、有效的管理业务外包
• 找出本企业的核心业务 • 确定把哪些业务实施外包 • 确定外包承包商 • 管理外包双方的伙伴关系
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
横向一体化
• 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产 品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：
•
① 扩大原有产品的生产和销售；
•
② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；
一、业务外包的概念
1、相关数据 2、业务外包的定义
形成核心竞争力，其他非核心竞争力外包给其他 企业 3、业务外包的核心 优秀人才集中起来为我所用 4、纵向一体化 横向一体化 物流一体化
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
第二节、业务外包决策
一、业务外包的的主要方式 二、业务外包的主要项目 三、有效的管理业务外包
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
三、有效的管理业务外包
• 找出本企业的核心业务 • 确定把哪些业务实施外包 • 确定外包承包商 • 管理外包双方的伙伴关系
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
横向一体化
• 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产 品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：
•
① 扩大原有产品的生产和销售；
•
② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；
一、业务外包的概念
1、相关数据 2、业务外包的定义
形成核心竞争力，其他非核心竞争力外包给其他 企业 3、业务外包的核心 优秀人才集中起来为我所用 4、纵向一体化 横向一体化 物流一体化
银行业务外包管理办法精选版PPT课件
对外包工作的实施推进情况进行监督 负责指导解决业务外包项目实施过程中发生的风险
其他业务外包相关工作
8
第二部分 业务外包办法实施细则
二、组织机构与职责
负责对市分行外包业务统一管理；对各业务外 包使用部门的外包业务实施情况进行履职检查； 对各外包项目资料整理，按年归档；对业务外 包各项成本费用进行审核；
10
第二部分 业务外包办法实施细则
二、组织机构与职责
办公室
负责业务外包的采购工作，包括采购申请、招标等相关 工作；负责组织业务外包评估小组对外包商相关资质、 条件等进行事前尽职调查，并形成调查报告。
安全保卫部 参与本条线业务外包项目事前评估与调查。
电子银行部 参与本条线业务外包项目事前评估与调查。
对业务部门反馈有关外包商服务质量等问题督 促外包商予以整改；负责审核外包业务使用部 门因业务量增减变动而对人员进行增减的申请 并提交外包管委会审批；
审核各条线外包管理办法、实施方案等申请资 料；负责督促各外包业务使用部门于每季度召 开与外包商的专项协调会议，并于现场了解外 包工作中存在的问题及问题的后续处理情况。
人力资源部
9
第二部分 业务外包办法实施细则
二、组织机构与职责
各业务外包使用部门
l 负责拟定本条线业务外包项目的实施方案、管理办法、操作规程、 质量管控办法、风险防控方案、应急预案、合同文本、保密协议、人 员准入条件、外包商准入资质要求等； l 指定外包项目的专职或者兼职管理人员； l 每半年至少组织一次对外包服务工作质量的全面检查，检查结束后 15日内向外包管委会及省分行上报考评结果； l 负责本条线业务外包服务各项日常管理与监督检查工作，与外包商 建立定期沟通机制，并纳入部门履职检查工作内容；对外包商合同落 实情况进行监控；对外包商信息保密控制措施的落实情况进行监控； 对外包商自身发生的重大变化及由此引起的风险因素变化或风险管控 能力变化进行监控； l 对业务外包项目实施过程中发生的风险或问题进行及时处理，并报 告人力资源部。
其他业务外包相关工作
8
第二部分 业务外包办法实施细则
二、组织机构与职责
负责对市分行外包业务统一管理；对各业务外 包使用部门的外包业务实施情况进行履职检查； 对各外包项目资料整理，按年归档；对业务外 包各项成本费用进行审核；
10
第二部分 业务外包办法实施细则
二、组织机构与职责
办公室
负责业务外包的采购工作，包括采购申请、招标等相关 工作；负责组织业务外包评估小组对外包商相关资质、 条件等进行事前尽职调查，并形成调查报告。
安全保卫部 参与本条线业务外包项目事前评估与调查。
电子银行部 参与本条线业务外包项目事前评估与调查。
对业务部门反馈有关外包商服务质量等问题督 促外包商予以整改；负责审核外包业务使用部 门因业务量增减变动而对人员进行增减的申请 并提交外包管委会审批；
审核各条线外包管理办法、实施方案等申请资 料；负责督促各外包业务使用部门于每季度召 开与外包商的专项协调会议，并于现场了解外 包工作中存在的问题及问题的后续处理情况。
人力资源部
9
第二部分 业务外包办法实施细则
二、组织机构与职责
各业务外包使用部门
l 负责拟定本条线业务外包项目的实施方案、管理办法、操作规程、 质量管控办法、风险防控方案、应急预案、合同文本、保密协议、人 员准入条件、外包商准入资质要求等； l 指定外包项目的专职或者兼职管理人员； l 每半年至少组织一次对外包服务工作质量的全面检查，检查结束后 15日内向外包管委会及省分行上报考评结果； l 负责本条线业务外包服务各项日常管理与监督检查工作，与外包商 建立定期沟通机制，并纳入部门履职检查工作内容；对外包商合同落 实情况进行监控；对外包商信息保密控制措施的落实情况进行监控； 对外包商自身发生的重大变化及由此引起的风险因素变化或风险管控 能力变化进行监控； l 对业务外包项目实施过程中发生的风险或问题进行及时处理，并报 告人力资源部。
IT项目的外包管理ppt课件
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
降低或控制成本 专注于核心服务 服务改善 释放内部资源 资本投资减少 促进重构 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险
第一节：外包概述
【3】内包：内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是指将外包功能 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己 完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较 小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立。
如果能按照上述步骤，就可以初步开展软件外包管理活动。
目录
Contents Page
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
降低或控制成本 专注于核心服务 服务改善 释放内部资源 资本投资减少 促进重构 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险
第一节：外包概述
【3】内包：内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是指将外包功能 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己 完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较 小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立。
如果能按照上述步骤，就可以初步开展软件外包管理活动。
目录
Contents Page
外包管理PPT课件
➢ 产业增长速度：研究产品所在整体产业的升 级速度
➢ 供应商数量：可供选择的供应商数量
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
13
“自制/外包”决策分析步骤：两阶段
➢ 第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
在顺利地疏通了销售流通环节后，美特斯·邦威又发现生产环节占去了从订单到服装 上市环节的最长一段时间，自己和生产厂之间的沟通也必须要加快，美特斯·邦威开始 自己花钱给加工厂上ERP，先在几个重点厂试验，然后就全面推广，这样美特斯·邦威 就能随时了解到工厂的生产进度，大大降低了原来信息不透明时的风险。
。
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
17
基于MICK-4FI资源运营模式
➢ 赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重 要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了 企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源 （Material）、信息资源（Information）、资金性 资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四 类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知 识为主类，其下再分为若干子类。
——《The core competence of
corporation》 1990年“Harvard business
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
3
外包的概念和理论发展
外包是指通过合约把公司的非核心业务 、无增值收入的生产活动包给外部的“ 专家”。 ——美国外包协会
➢ 供应商数量：可供选择的供应商数量
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
13
“自制/外包”决策分析步骤：两阶段
➢ 第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
在顺利地疏通了销售流通环节后，美特斯·邦威又发现生产环节占去了从订单到服装 上市环节的最长一段时间，自己和生产厂之间的沟通也必须要加快，美特斯·邦威开始 自己花钱给加工厂上ERP，先在几个重点厂试验，然后就全面推广，这样美特斯·邦威 就能随时了解到工厂的生产进度，大大降低了原来信息不透明时的风险。
。
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
17
基于MICK-4FI资源运营模式
➢ 赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重 要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了 企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源 （Material）、信息资源（Information）、资金性 资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四 类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知 识为主类，其下再分为若干子类。
——《The core competence of
corporation》 1990年“Harvard business
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
3
外包的概念和理论发展
外包是指通过合约把公司的非核心业务 、无增值收入的生产活动包给外部的“ 专家”。 ——美国外包协会
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【3】内包：内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是指将外包功能 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己 完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较 小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。
（1）建立和维持与利益相关方（stakeholders）的信任 （2）了解组织战略目标,在商定的质量要求下，将明确的或不明确的需求转化为确定
的需求 （3）策略性眼光和计划 （4）选择合格供应商 （5）持续性的关系管理（供应商及其他合作伙伴） （6）妥善架构的合约（与利益相关方建立明确的合同关系） （7）与有影响力的个人和团队开放沟通 （8）资深的主管的参与与支持 （9）监测和控制活动，以不断满足提供服务的承诺 （10）运用外部的专业知识，维持服务交付的连续性，实现知识转移
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立。
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
降低或控制成本 专注于核心服务 服务改善 释放内部资源 资本投资减少 促进重构 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险
第一节：外包概述
第一节：外包概述
千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需 要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应 用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。 前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异， 只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已;后者则需要了解企业本身是否能提 供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商 是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企 业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项 目的先决条件。
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
4、外包的负面影响：
无法达到逾期的成本降低目标 ● 由于外包你将失去一些灵活性
无法达到真正的合作关系
● 组织依赖于外包商
服务品质和酬劳层面上时有摩擦 ● 额外的管理时间
未能掌握核心技术
● 自身能力得不到提高，得不到锻炼
IT项目的外包管理
目录
Contents Page
一、外包概述 二、外包管理 三、制定外包战略 四、选择服务供应商 五、外包的执行与监督 六、外包与合同 七、外包的风险管理
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
1、什么是外包（outsourcing）
互联网下的外包发挥到极致就成了众包，众包的核心包含着与用户共创价 值的理念，强调个体，外包强调高度专业化的群体。轰轰烈烈的软件开源运动 证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun等大公司的程序 员开发的产品。维基百科更是树立了一个群体创作的典范。
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
依据服务协议将某项服务的持续管理责任转嫁给第三方执行。 外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提 高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模 式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。重点解决人力资源短 缺的矛盾。 两种认识： 一种认为企业从外部购买以前由企业自己生产的实物或服务产品； 另一种认为企业从外部购买服务，不管其以前是否由企业自己生产。 外包的关键：共识、双赢。 供应商取得效益，委托方实现战略价值，提高整体生产力。
目录
Contents Page
一、外包概述 二、外包管理 三、制定外包战略 四、选择服务供应商 五、外包的执行与监督 六、外包与合同 七、外包的风险管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第四节：选择服务供应商
1.
成功外包的10个关键因素
2.
列举潜在的候选对象
3.
外包管理的目标
4.
外包管理中的具体活动
第二节：外包管理
1、成功外包的10个关键因素：
存在安全风险
●存在很大的失败风险
持续改进能力降低
第一节：外包概述
许多外包以棘手的结局收场，常常是因为未足够留意与服务厂商签订的契 约内容。举例而言，最常见的错误，是允许服务供应商先行拟定服务条款契约， 这种措施无异是让一条饥饿的鳄鱼自行制定午餐内容，且允许它得其所好。事 实上，甲方应自行订立符合账目的契约条款，以杜绝服务供应商从中谋取额外 利益。
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
2、外包的形式
【1】活动外包：单位或企业需求链中受到质疑的元素委派给另一外来企业 组织。这是一种短期的策略性解决方案，重点解决眼前发展中的暂时性、短 期性问题。如测试外包、安全评估等。
【2】服务外包：仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，就企业组织再定 义、再聚焦，或扩大到服务层面等，从而使企业更专注于其所擅长、具备竞 争优势的业务。主要是外包那些自己不占优势、不擅长的、也不打算强化和 完善性的功能或服务。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。
（1）建立和维持与利益相关方（stakeholders）的信任 （2）了解组织战略目标,在商定的质量要求下，将明确的或不明确的需求转化为确定
的需求 （3）策略性眼光和计划 （4）选择合格供应商 （5）持续性的关系管理（供应商及其他合作伙伴） （6）妥善架构的合约（与利益相关方建立明确的合同关系） （7）与有影响力的个人和团队开放沟通 （8）资深的主管的参与与支持 （9）监测和控制活动，以不断满足提供服务的承诺 （10）运用外部的专业知识，维持服务交付的连续性，实现知识转移
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立。
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
降低或控制成本 专注于核心服务 服务改善 释放内部资源 资本投资减少 促进重构 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险
第一节：外包概述
第一节：外包概述
千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需 要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应 用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。 前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异， 只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已;后者则需要了解企业本身是否能提 供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商 是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企 业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项 目的先决条件。
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
4、外包的负面影响：
无法达到逾期的成本降低目标 ● 由于外包你将失去一些灵活性
无法达到真正的合作关系
● 组织依赖于外包商
服务品质和酬劳层面上时有摩擦 ● 额外的管理时间
未能掌握核心技术
● 自身能力得不到提高，得不到锻炼
IT项目的外包管理
目录
Contents Page
一、外包概述 二、外包管理 三、制定外包战略 四、选择服务供应商 五、外包的执行与监督 六、外包与合同 七、外包的风险管理
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
1、什么是外包（outsourcing）
互联网下的外包发挥到极致就成了众包，众包的核心包含着与用户共创价 值的理念，强调个体，外包强调高度专业化的群体。轰轰烈烈的软件开源运动 证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun等大公司的程序 员开发的产品。维基百科更是树立了一个群体创作的典范。
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
依据服务协议将某项服务的持续管理责任转嫁给第三方执行。 外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提 高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模 式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。重点解决人力资源短 缺的矛盾。 两种认识： 一种认为企业从外部购买以前由企业自己生产的实物或服务产品； 另一种认为企业从外部购买服务，不管其以前是否由企业自己生产。 外包的关键：共识、双赢。 供应商取得效益，委托方实现战略价值，提高整体生产力。
目录
Contents Page
一、外包概述 二、外包管理 三、制定外包战略 四、选择服务供应商 五、外包的执行与监督 六、外包与合同 七、外包的风险管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第四节：选择服务供应商
1.
成功外包的10个关键因素
2.
列举潜在的候选对象
3.
外包管理的目标
4.
外包管理中的具体活动
第二节：外包管理
1、成功外包的10个关键因素：
存在安全风险
●存在很大的失败风险
持续改进能力降低
第一节：外包概述
许多外包以棘手的结局收场，常常是因为未足够留意与服务厂商签订的契 约内容。举例而言，最常见的错误，是允许服务供应商先行拟定服务条款契约， 这种措施无异是让一条饥饿的鳄鱼自行制定午餐内容，且允许它得其所好。事 实上，甲方应自行订立符合账目的契约条款，以杜绝服务供应商从中谋取额外 利益。
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
2、外包的形式
【1】活动外包：单位或企业需求链中受到质疑的元素委派给另一外来企业 组织。这是一种短期的策略性解决方案，重点解决眼前发展中的暂时性、短 期性问题。如测试外包、安全评估等。
【2】服务外包：仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，就企业组织再定 义、再聚焦，或扩大到服务层面等，从而使企业更专注于其所擅长、具备竞 争优势的业务。主要是外包那些自己不占优势、不擅长的、也不打算强化和 完善性的功能或服务。