精益生产管理制度-8.311通用.doc
企业精益生产管理制度
企业精益生产管理制度第一章总则第一条目的和依据为了提高企业生产效率、降低本钱、提高质量、满足客户需求，订立本规章制度。
本制度依据国家相关法律、法规，结合企业实际情况订立。
第二条适用范围本规章制度适用于我公司各个生产部门及相关岗位。
第三条定义1.精益生产管理：是一种连续改进的管理方法，通过除去挥霍、优化整体价值流程，以最小的本钱供应满足客户需求的产品或服务。
2.价值流：指产品或服务在设计、生产、交付过程中所经过的全部环节。
3.挥霍：指任何消耗资源但不加添客户价值的活动。
第二章管理体系第四条管理目标1.提高生产效率：不绝优化流程，提高工作效率和产能。
2.降低本钱：通过除去挥霍和节省资源，降低生产本钱。
3.提高质量：从源头抓起，建立质量掌控体系，确保产品或服务实现高品质标准。
4.满足客户需求：依据客户需求进行定制化生产，供应满足客户期望的产品或服务。
第五条组织架构1.设立精益生产管理部门，负责企业精益生产管理工作的组织和实施。
2.各生产部门设立精益生产管理岗位，负责具体的生产流程改进和优化工作。
第六条沟通协作1.各部门之间应建立紧密的沟通和协作机制，及时共享信息和经验。
2.管理部门应定期组织沟通会议，了解各部门需求和问题，协调解决。
第三章流程管理第七条价值流分析1.对产品或服务的整体流程进行分析，确定关键环节和流程瓶颈。
2.进行价值流地图的绘制，明确每个环节的价值和挥霍。
第八条流程改进1.通过分析价值流地图，找出存在的问题和挥霍的环节。
2.提出改进建议，并订立改进计划。
3.实施改进计划，并进行效果评估。
4.将改进后的最佳流程固化为标准操作程序，并进行培训和推广。
第九条流程监控1.建立关键绩效指标（KPI）体系，对各个环节进行监控和评估。
2.定期进行流程的检查和评估，发现问题及时进行矫正和改进。
第四章工时管理第十条工时核算1.建立工时核算体系，在每个岗位上进行工时的准确记录和核算。
2.依据工作内容和工时核算结果，合理布置人员的工作任务和工作时间。
生产精益管理制度
生产精益管理制度第一章总则第一条为了贯彻落实公司精益生产战略，优化生产流程，提高产品质量，降低生产成本，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有参与生产活动的部门、车间及员工。
第二章精益生产组织机构及职责第三条成立精益生产领导小组，负责全公司精益生产工作的规划、组织、实施和监督。
第四条各部门、车间应设立精益生产管理小组，负责本部门、车间精益生产工作的具体实施。
第五条精益生产领导小组职责：1. 制定精益生产战略规划；2. 组织开展精益生产培训；3. 监督检查各部门、车间精益生产工作的实施；4. 协调解决生产过程中出现的问题；5. 定期对精益生产工作进行总结和评估。
第六条各部门、车间精益生产管理小组职责：1. 负责本部门、车间精益生产工作的具体实施；2. 组织开展精益生产培训和宣贯；3. 定期对生产流程进行优化和改进；4. 及时反馈生产过程中存在的问题；5. 参与精益生产工作的总结和评估。
第三章精益生产管理内容第七条精益生产管理内容主要包括：1. 生产流程优化；2. 5S管理；3. 库存管理；4. 质量控制；5. 设备管理；6. 人员培训；7. 安全生产；8. 环境保护。
第四章精益生产管理考核第八条对各部门、车间精益生产工作进行定期考核，考核结果作为部门、车间负责人绩效考核的重要依据。
第五章奖惩第九条对在精益生产工作中表现突出的部门、车间和个人给予表彰和奖励。
第十条对违反本制度规定，造成浪费、质量事故等不良后果的部门、车间和个人，依法依规进行处罚。
第六章附则第十一条本制度由公司精益生产领导小组负责解释。
第十二条本制度自发布之日起施行。
生产部门精益管理制度范本
第一章总则第一条为提高生产效率、降低生产成本、剔除浪费，实现公司战略目标，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司生产部门所有参与精益管理工作的成员。
第三条本制度旨在规范生产部门精益管理工作，确保各项精益管理措施得到有效实施。
第二章组织机构及职责第四条成立精益管理小组，负责统筹协调生产部门精益管理工作。
第五条精益管理小组职责：1. 制定精益生产管理制度，并组织实施；2. 组织开展精益生产培训，提高员工精益意识；3. 指导各部门开展精益生产活动，推进精益生产项目；4. 跟踪、评估精益生产项目实施效果，持续改进；5. 负责收集、整理精益生产相关资料，为公司决策提供依据。
第六条生产部门各岗位职责：1. 生产经理：负责组织、协调、指导生产部门精益管理工作；2. 生产主管：负责本部门精益生产项目的实施，确保项目按计划推进；3. 珍惜生产员：负责本岗位精益生产活动，提高生产效率；4. 设备管理员：负责设备维护、保养，确保设备正常运行；5. 物料管理员：负责物料的采购、存储、发放，确保物料供应；6. 质量管理员：负责产品质量控制，确保产品质量符合要求。
第三章精益生产项目申报与实施第七条生产部门员工可提出精益生产项目建议，经精益管理小组审核后，确定项目立项。
第八条项目实施过程中，项目负责人应：1. 制定项目计划，明确项目目标、实施步骤、时间节点；2. 组织项目团队，明确团队成员职责；3. 定期召开项目会议，跟踪项目进度，确保项目按计划推进；4. 针对项目实施过程中出现的问题，及时采取措施予以解决。
第四章精益生产考核与奖惩第九条公司对生产部门精益生产项目实施效果进行考核，考核内容包括：1. 项目完成率；2. 项目成本降低率；3. 项目效率提升率；4. 项目对其他部门的带动作用。
第十条对考核优秀的项目团队和个人，给予奖励；对考核不合格的项目，责令整改。
第五章附则第十一条本制度由公司精益管理小组负责解释。
第十二条本制度自发布之日起实施。
生产现场精益管理制度
生产现场精益管理制度一、概述精益生产管理制度是一种以最小浪费为目标的生产方式，它通过对生产过程的不断改进和优化，以达到提高生产效率、降低成本、提高产品质量和减少浪费的目的。
精益生产管理制度在现代工业生产中得到了广泛应用，对企业的生产效率和竞争力都起到了积极的促进作用。
二、精益生产管理的原则1. 价值：消费者只会愿意为产品的价值部分支付。
精益生产管理制度要求企业竭尽全力提高产品的价值，减少浪费，通过优化生产流程和设备，提高生产效率和降低生产成本。
2. 流程：精益生产强调生产流程的连续性和稳定性，通过优化生产流程，减少流程中的不必要环节和作业，降低生产周期和提高生产率。
3. 浪费：精益生产管理制度要求企业对生产中的各种浪费进行深入的分析和削减，包括时间、人力、物料、能源等资源的浪费。
4. 变革：精益生产管理制度要求企业不断改进和创新，通过变革和创新来提高生产效率和产品质量，满足市场需求。
5. 持续改进：精益生产管理是一个持续改进的过程，企业要不断地进行改进和优化，通过不断地改善和完善生产流程和方法，来提高生产效率和产品质量。
三、精益生产管理的实施步骤1. 建立和规范生产管理制度建立和规范生产管理制度是实施精益生产管理的首要任务。
企业要建立健全的生产管理制度，包括生产计划、生产流程、生产标准和质量控制等方面的制度和规范。
2. 优化生产流程和方法精益生产管理要求企业对生产流程和方法进行深入的分析和研究，找出生产中的不合理环节和浪费，通过优化生产流程和方法，提高生产效率和降低成本。
3. 提高设备和生产效率设备是企业生产的关键要素，精益生产管理要求企业提高设备的利用率和生产效率，通过合理的设备配置和维护，减少设备故障和停机时间，提高生产效率。
4. 强化质量管理质量是企业生产的核心竞争力，精益生产管理要求企业强化质量管理，通过严格的质量控制和检查，保证产品质量达到市场需求。
5. 建立持续改进机制精益生产管理是一个持续改进的过程，企业要建立持续改进机制，通过不断地改进和优化生产流程和方法，提高生产效率和产品质量。
精益生产管理制度文件模板
精益生产管理制度文件模板第一章绪论第一条为了推动企业精益生产管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强竞争力，制定本制度。
第二条本制度适用于全体公司员工，各级领导和部门负责人必须严格执行。
第三条公司生产部门应当根据本制度制定详细的管理办法，并严格执行。
第四条公司生产部门应当加强对员工的培训和教育，确保全体员工理解并遵守本制度。
第二章精益生产管理的基本原则第五条精益生产管理的基本原则是：以客户需求为导向，追求零缺陷，精益求精，全员参与，持续改进。
第六条公司生产部门应当通过降低库存、减少浪费、提高生产效率等手段实施精益生产管理。
第七条公司生产部门应当倡导员工积极参与过程改进和问题解决，推动全员精益化意识的落实。
第三章精益生产管理的组织架构第八条公司生产部门应当设立精益生产管理小组，由生产部门领导担任组长，全体生产人员组成。
第九条精益生产管理小组负责制定生产流程优化方案，并推动实施。
第四章精益生产管理的具体内容第十条公司生产部门应当建立和实施标准化作业流程，确保生产作业达到标准化、规范化。
第十一条公司生产部门应当制定和执行高效的生产计划，合理安排生产任务和生产资源。
第十二条公司生产部门应当加强对生产过程中的质量控制，确保产品质量达到要求。
第十三条公司生产部门应当加强对生产过程中的成本控制，降低生产成本，提高企业竞争力。
第五章精益生产管理的监督和检查第十四条公司生产部门领导应当加强对精益生产管理工作的监督和检查，及时发现和解决问题。
第十五条公司内部审计部门应当定期对精益生产管理工作进行审计，发现问题及时提出整改建议。
第六章附则第十六条公司有权根据生产情况及时调整本制度，并向全体员工进行通知。
第十七条本制度由公司质量管理部门负责解释。
第十八条本制度自发布之日起生效。
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精益生产管理制度
精益生产管理制度精益生产管理制度一、概述随着全球经济一体化的加深，企业面临的市场竞争压力越来越大，为了适应市场变化，降低成本，提高生产效率，精益生产管理应运而生。
本企业拟制《精益生产管理制度》（以下简称“本制度”），旨在规范企业内部生产流程、优化生产环节、提高生产效率、降低生产成本，为企业持续发展提供有力的保障。
二、适用范围本制度适用于本企业所有部门和员工，所有生产、生产流程和工作环节都必须遵守本制度和相关规定。
三、管理要求（一）行政管理1、本企业实行“质量第一，客户至上”的质量方针，从管理层到一线员工均需强化质量意识，严格按照质量管理体系要求进行生产。
2、全体员工必须积极参加各项质量管理培训，了解企业各项质量管理规定和流程，保证生产过程中的准确性和高效性。
3、本企业生产流程应符合国家和地方的有关法律、法规、标准和规范要求，同时要满足ISO9001质量体系认证的要求。
（二）生产管理1、本企业生产制度应符合“极限生产、零库存、精益生产”的要求，避免生产过程中的浪费现象，提高生产效率和产品质量。
2、各部门之间应建立良好协调机制，加强交流，协同工作，确保生产进度的合理安排。
3、本企业应定期进行生产计划，合理制定生产进度、工时安排，确保生产计划的顺利实施。
4、生产中的每一道工序均需进行严格检查和把关，确保产品质量。
（三）技术管理1、本企业应建立完善的生产技术管理体系，不断提升技术水平和技术创新能力，以应对市场的快速变化。
2、本企业应注重员工技术培训和技能提升工作，确保员工具备生产所需的技能和经验。
3、本企业应积极引进先进技术和设备，不断提高生产效率和产品质量。
（四）安全管理1、本企业应严格遵守国家和地方有关安全生产的法律、法规和规范要求。
2、本企业应建立完善的安全管理体系，加强安全教育和培训，提高员工安全意识和自我保护能力。
3、不得擅自改变生产设备和工具的使用方式、安装位置等行为，确保生产过程中的安全性和稳定性。
精益生产工厂管理的规章制度范文
精益生产工厂管理的规章制度范文第一章总则第一条为了加强内部管理，提高生产效率和质量，采取精益生产工厂管理模式，特制订本规定。
第二条所有员工必须严格遵守本规定和公司管理制度，并按照规定履行各自的职责。
第三条具体工作执行中，根据实际情况可以做出适当调整和解释，但必须得到主管部门的同意。
第四条本规定由全体员工遵守，违反者将受到相应处罚。
第五条本规定由精益生产工厂管理部门负责解释和监督执行。
第二章工作职责第六条所有部门必须按照公司的整体规划和工作安排，高效组织工作，确保生产进度和质量。
第七条各部门不得随意扩大工作范围，应当按照设定的工作目标和任务进行工作，不得擅自增加工作量和周期。
第八条各部门应当建立健全标准作业流程（SOP），并不断进行优化和推进。
员工必须按照SOP执行工作，不得随意改变操作方法。
第九条各部门必须按照生产计划要求保证生产线连续进行，如有意外情况导致中断，应当及时报告和协调解决。
第十条各部门必须按照精益生产理念，不断改善和优化工艺流程和设备设施，提高生产效能和质量。
第三章员工管理第十一条公司聘请的员工必须具备相应的技能和知识，经过培训和考核合格后方可上岗。
第十二条员工必须按照规定的工作时间和工作地点进行工作，不得擅自调整排班或私自外出。
第十三条员工在工作中必须服从主管的指挥和安排，协作配合，不得单独行动或擅自决策。
第十四条员工必须确保工作场所的整洁和安全，及时清理工作台和机器设备，严禁堆放杂物。
第十五条员工必须严禁在工作时间和工作地点吸烟、喝酒，严禁私自使用公司设备和资料。
第四章质量管理第十六条各部门必须按照公司的质量标准和要求，保证产品质量符合客户的期望和需求。
第十七条各部门必须建立健全质量管理制度，制订相应的质量控制计划和检验方法，并进行有效的检验和验证。
第十八条员工必须参加公司组织的质量培训和考核，不断提升自身的质量意识和技能。
第十九条员工必须认真填写工作记录和质量报告，如发现质量问题应当及时报告和整改。
精益生产管理制度文件模板
第一章总则第一条为贯彻落实公司精益生产战略，提升生产效率，降低生产成本，提高产品质量，消除浪费，实现企业可持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有参与精益生产管理的部门、车间及个人。
第三条精益生产管理应遵循以下原则：1. 以客户需求为导向，持续改进，追求卓越；2. 全员参与，充分发挥员工的积极性和创造性；3. 以数据为依据，科学决策，精准执行；4. 优化流程，简化环节，提高工作效率。
第二章组织机构及职责第四条公司成立精益生产管理领导小组，负责统筹规划、组织协调和监督实施精益生产管理工作。
第五条精益生产管理领导小组职责：1. 制定精益生产管理制度和实施计划；2. 组织开展精益生产培训和宣贯；3. 指导各部门、车间开展精益生产活动；4. 定期对精益生产工作进行评估和总结。
第六条各部门、车间职责：1. 按照精益生产管理制度要求，组织实施精益生产活动；2. 定期向上级汇报精益生产工作进展；3. 对下属部门、班组进行精益生产培训和指导；4. 发现和解决问题，持续改进生产流程。
第三章精益生产活动第七条精益生产活动包括但不限于以下内容：1. 5S现场管理；2. 精益生产工具应用；3. 流程优化；4. 价值流分析；5. 产能平衡；6. 质量管理；7. 成本控制；8. 人员培训。
第八条精益生产活动实施步骤：1. 确定目标；2. 制定计划；3. 组织实施；4. 检查评估；5. 总结改进。
第四章考核与奖惩第九条公司对精益生产活动实施考核，考核内容包括但不限于：1. 精益生产活动开展情况；2. 精益生产效果；3. 精益生产活动参与度。
第十条对在精益生产活动中表现突出的部门、车间和个人给予奖励；对未按要求开展精益生产活动的部门、车间和个人进行处罚。
第五章附则第十一条本制度由公司精益生产管理领导小组负责解释。
第十二条本制度自发布之日起实施。
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精益生产管理制度-8.311Q/AYG 艾依格家居制品有限公司企业标准AYG- JY-B0001精益生产管理办法版本：A制定：审核：批准：2015-9-1实施艾依格家居制品有限公司精益管理部发布变更记录会审记录1. 目的为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与，不断培养员工善于观、积极思考、努力学习、不断创新的良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益模式转变的目的，特制定本制度。
2. 适用范围：本制度适用于艾依格生产系统各分厂和各职能部门。
3. 主要内容3.1权责3.1.1组织架构：3.1.2权责3.1.2.1项目管理委员会：由项目评审组和项目改善组组成，由艾依格总经理担任主任；每半年一次对事业部需要重点攻关的、突出需要整改的项目进行审核、审批，一般安排在每年的12月和6月；按时对达到目标的项目进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对事业部各改善项目进度和成效的监督；总体协调各项改革方向和各种资源，对重大事项进行最终决定。
3.1.2.2项目评审组：由工厂成本组主管、生产厂长、部门经理组成，由精益管理部负责人担任组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。
对已完成项目进行评审、颁奖。
3.1.2.3项目改善组：由发起人担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助项目管理委员会掌握项目的情况。
3.2管理办法3.2.1项目小组开展流程图3.2.2流程图说明：3.2.2.1选择课题①根据遗留问题中比例较高的项目、平时检验时车间多发的不良项目、车间返工较多的不良项目、生产过程中问题较多的加工不良项目来制定当年需要列入攻关的项目。
②严重影响公司生产效率提升，成为生产瓶颈的项目③能够提高公司材料利用率，降低生产成本的项目④为使选择课题做到有的放矢并能取得成果，应该注意以下几方面：a、选题要小而实，避免大而笼统：有些质量问题不一定显得非常突出，但若能不断加以解决，其意义非常重要。
精益项目活动如果能抓住这些看来是小的问题，但做起来很实在，能解决实际问题，就应该组织展开活动。
如果只想搞较大的课题，有时圈力是不够，反而效果不好。
若大问题必须搞可采取分解的办法，按进度或难度把大问题分解为若干个小问题，这也是一种选题的好办法。
b、选题要先易后难，避免攻克不下：先易后难是解决问题的一般规律，这样可以鼓舞士气，容易解决一些实际问题，并促使较难的问题向容易的方面转化，对不断开展精益项目活动有促进作用。
c、选题要具体明确，避免空洞模糊：选题具体明确，可使精益项目成员有统一认识，目标明确，容易攻克。
若选题模糊不清，空洞无物，圈员没有统一认识，很难取得成果。
d、选题要有依据，注意来源：选题应以企业方针目标和中心工作为依据，集中现场关键和薄弱环节，主要解决实际问题。
选题来源可以从圈员工作中发现问题，也可根据企业中心工作需要推荐课题，还可以由上级招标或指令性下发课题。
总之，和企业生产有关及需解决的课题都可以列入精益项目活动之中。
3.2.2.2成立小组由发起人根据项目的需要组建小组，小组成员要求对项目的实施过程、影响项目的关键因素非常了解，具备分析、改进意愿和能力。
3.2.2.3现状调查：选题确定后，应从调查现状开始活动。
通过调查现状，可以掌握必要的材料和数据，以此可以发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。
调查现状时，为掌握第一手资料的准确可靠，应注意以下各点：a、注意调查的客观性；所谓客观性，要保证真实可靠，调查的数据要有根据，并做到准确无误，更不能主观臆造。
对数据的分析处理应采用较科学的方法，避免产生差错为伪假现象。
注意调查的时间性；所谓时间性，即对调查的有一定约束，起止时间至少有一端要为精益项目活动时间所覆盖，否则情况离该小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史，这样的调查对活动提供的现状就不准确、不可靠，因此应注意调查现状的时间性。
3.2.2.4设定目标设定目标值：设定目标值是为精益项目活动指出明确的方向和具体目标，也为活动圈活动效果的检查提供依据。
设定目标值时应注意：a、目标值应明确并和课题一致：课题所要解决的问题应在目标值中得到反映，例如课题为“加强工序管理，提高关键工序一次合格率”，那么，目标值就应明确提高一次合格率的指标，而不应该确定要节约多少费用。
b、目标值不要定得太多：精益项目活动每次的目标值最好定1个最多不超过2个，若目标值太多，势必目标过于分散，很难取得明显效果。
c、目标值不要定得太高：对课题应进行可行性分析，对目标值定得应既有高水准但又能切实可行，不要定得力不从心，有时因目标值过高，达不到预期目的而影响士气。
目标值应从实际出发：不要怕目标值太低或觉得不值得搞，应从实际出发，只能解决存在的质量问题有所收益就应积极活动。
3.2.2.5制定计划：①项目开展日程：A、以下规定日程为项目对应阶段开展的最迟时间，每阶段可以根据进度提前完成。
具体实施日精益生产管理制度-8.311第2页程及项目阶段周期以项目难易实际安排进度B、课题实施阶段评分原则，具体参见《项目综合评定表》（附件五）。
②项目计划《项目计划书》样式及内容详见附件一。
项目目标为更具体，且便于结果评定，分别从质量效果、生产效率、经济性三方面描述。
3.2.2.6要因分析：①精益项目进行现状调查后，并初步找到主要质量总是体制改革在，然后可按人、机、料、环、法、测6大因素进行分析，从中找出造成质量问题的原因。
在分析原因时，可能发现各种各样的原因，这时还从别的原因中找出这个主要原因。
②在分析原因时，要结合实际，利用5WHY方法追根究源，找出质量问题的根本原因，才能有的放矢采取改进措施。
分析原因时，通常用因果图。
确定主要原因时常用统计统计方法，如按关键的少数和次要的多数原理进行排列。
3.2.2.7对策和实施：①制定对策：分析原因并确定主要原因后，要针对不同原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应的措施以达到预期目的。
制定对策，通常要回答5W1H：⑴WHY（为什么），回答为什么要制定对策；⑵WHAT （做什么），回答需要做些什么；⑶WHERE（在哪里），回答应在哪里进行；⑷WHO（谁），回答由谁来做；⑸WHEN（何时），回答何时进行和完成；⑹HOW（怎样），回答怎样来进行和完成。
制定对策应注意的问题：a、对策应与项目（要因）相对应，针对原因制定对策，具体措施解决具体问题。
b、对策不能实施和检查，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，也不能检查。
c、对策应由不同圈员提出和承担，做到全员参与，全员做贡献，共同完成目标值。
②实施对策：实施对策是精益项目活动实施性的具体步骤：这一环节做得好才能使小组活动有意义，否则会使选题等前期工作失去作用。
实施对策时应注意：a、严格按照对策计划行事：因为对策计划是经过分析，找出主要原因和对策的结果，这样就有利于活动能集中目标，有的放矢地取得的效果；b、保持经常性和全员性：实施对策的有些活动，需保持一定的连续性，不可断断续续；另外还需要全员配合，也不可只有部分圈员参加，一定要保持全员参与；c、必要时应修改对策：有时实施中会发现新问题，或对策计划中所列的对策无法实施，这时应及时个性对策，经精益项目成员讨论通过后，再进行实施；d、注意记录和检查：把实施的时间、地点、参加人员和结果等项记录在册，以便为整理成果时提供依据。
同时，在实施过程中，每月应对活动进展情况进行检查，以便发现问题再进行协调。
3.2.2.8效果验证：检查的目的是确认实施的效果，其方法是通过活动前后的对比即可以看出活动的效果。
如果采用排列图对比时，主要项目的频数急剧减少，排列次序后移，总频数也相应减少，说明对策措施有效。
如果各项目和频数虽然都有少量变化，担排列次数未变，说明对策效果不明显。
如果主要项目虽然后移，次要项目前移，而总频数无多大变化，则说明几个项目之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。
如果出现活动结果未达到预期目标值，这也是正常和允许的，但是应进一步分析原因，这可以从现状开始，再次设定目标值，重新开始一轮PDCA循行。
3.2.2.9标准化①根据项目成功的经验，编写相应的文件加以标准化，以便持续控制。
②标准化的目的是防止问题再次发生，把活动中有效的实施措施纳入有关技术和管理文件之中，使之防止质量问题再次出现。
标准化应注意：a、必须是经过活动实践证明是行之有效的措施，其纳入有关文件或有关规定中，未经证明的方法不能随意列入巩固措施内；b、任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行，不得随意进行文件修改3.2.2.10今后项目有些问题可能是一次性的解决问题，对于这类问题，解决之后即可再寻找新的问题。
还有些问题是一次很难解决全部问题的，因些必须不断制定新的目标，使之具有明显的连续性。
对于这类问题必须在每完成一次PDCA循环之后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，再展开新的PDCA循环。
不论哪类问题，精益项目活动都应强调其连续性，使活动不断进行下去。
3.2.3项目等级划分3.2.3.1按照对公司产生的效益大小划分五个等级一级：每月对公司产生效益20万/月（含20万）以上二级：每月对公司产生效益3--20万/月（含3万）三级：每月对公司产生效益3--1万/月（含1万）四级：每月对公司产生效益1万—5千/月（含5千）五级：每月对公司产生效益（5—1千/月）（含1千）3.2.3.2项目成员及分工项，说明各人员职责，并依人员工作量、技术含量、重要度等对其在项目方面所承担的责任以百分比划分，也用于公司出资部分奖金奖励或扣减分配的百分比。
攻关项目小组成员3～8人为宜，可适当增加到5～6人。
3.2.3.2.1职责分配原则：原则上部门项目负责人不能同时负责2个以上的项目，团队成员不能同时参加3个以上项目。
3.2.4奖金分配方案：项目组长：奖励金额的20%～30%；团队组员：余下奖励金额由项目组长在项目计划书中明确团队组员责任分担比例；如无指定，按平均分配剩余金额。
若项目负责人为厂长、经理且为本职岗位工作内容，则享受10%比例的奖金额；项目为精益管理部推出并负责，则负责人不享受奖金分配，其组员按比例分担。
如果是总经办指定的项目，总经办人员不享受奖金分配，项目组长享受10%比例的奖金额。
3.2.5申报和评审流程：项目负责人领表格→小组成员会议（拍照）→落实行动方案→成果发表→奖金申报→项目评审组评审→领导签批→奖金发放→看板公布→结案（整理资料）。
项目发起人提交《项目计划书》（见附件）、《项目工作计划细则》（见附件）、《项目完成汇报》（见附件）到精益管理部，精益管理部编制《精益项目一览表》（见附件）；由精益管理部组织，项目评审组按照《项目综合评定表》（见附件）拼选出结果，递交项目管理委员会审核，审核通过后颁发奖品。