海底捞火锅 组织行为分析1.doc
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来海底捞是一家在全球范围内备受关注的知名火锅连锁企业，其独特的服务理念和创新的商业模式备受业界瞩目。
在这篇文章中，我们将从组织行为学的视角出发，分析海底捞的现状及未来发展趋势。
一、海底捞的现状1. 创新的服务理念海底捞以“服务至上”为宗旨，注重为顾客提供优质的用餐体验。
在海底捞的店铺内，服务员不仅会为顾客表演创意的手工拉面，还会在顾客等候的时候为他们提供休息区、书报和WiFi等服务，大大提升了顾客的用餐体验。
这种注重服务细节的理念，使得海底捞在竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。
2. 团队协作与员工关怀在海底捞的管理体系中，注重团队协作和员工关怀。
公司提倡员工之间的互相协作和合作，鼓励员工主动分享工作中的成果和经验。
海底捞也极力营造良好的工作氛围，注重员工的身心健康，不定期组织团建活动和职业培训，以此来提升员工的凝聚力和忠诚度。
3. 面临的问题尽管海底捞的服务理念和管理模式颇受好评，但其也面临一些问题。
随着餐饮市场的饱和，海底捞在市场中的竞争压力也在逐渐增大，需要不断创新和提升服务品质来保持竞争力。
海底捞的连锁店在扩张的过程中，也暴露出一些管理上的问题，有的店铺服务质量不达标，顾客投诉率较高。
这些问题给海底捞提出了新的挑战。
二、海底捞的未来1. 组织文化的塑造未来海底捞需要注重塑造一种积极向上的组织文化，通过价值观培训和团队活动等方式，强化员工之间的凝聚力和合作意识。
建立健全的绩效考核体系，激励员工发挥团队作用，促进共同发展。
海底捞也需要思考如何将这种积极的文化传递给每一个员工，让他们能够真正将理念融入到工作中，持续提升服务品质。
2. 创新服务理念在未来，海底捞需要不断创新服务理念，提供更加个性化的服务体验。
可以在技术上进行革新，运用智能化系统来提升服务效率，提供更便捷的用餐体验。
同时可以借鉴国外先进的服务理念，结合中国本土市场需求，打造更加符合顾客口味的产品和服务。
海底捞火锅组织行为分析
绩效
不以单店考核利润，绩效建立在顾客员工双满意的基础上
分析海底捞-不断变革的组织结构撑起海底捞的一片天
海底捞的组织结构的作用
分析海底捞
决策 组织设计 与发展 领导
组织的缔造者 是谁？
组织文化
分析海底捞-拥有战略家的视角的张勇
火锅的盈利模式
分析海底捞-拥有战略家的视角的张勇
张勇的领导力与人格魅力
发现菜中出现头发的顾客
可能吵架，导致影响其他顾 客用餐，并损伤品牌信誉
分析海底捞-决策就在需要那一刻
决策中的信息输入和创新
分析海底捞
怎样的一种组织结构，支 持着如此强悍的服务呢 决策 组织设计 与发展 领导
组织文化
分析海底捞-不断变革的组织结构撑起海底捞的一片天
海底捞的利克特的民主参与式管理系统
海底捞们的“无为而为”， 《中国企业家》 海底捞为什么？，余楠 ,长江商学院 让“服务－利润链”高效运转， 《哈佛商业评论》
海底捞火锅店：服务好到“一塌糊涂”，《齐鲁晚报》
海底捞成功大揭秘，《价值中国网》 海底捞：无形管理彰显力量， 新浪网 Adam Smith - Life and Times of a Political Economist (Biography), Biographiq Making Capitalism More Creative, Bill Gates: World Economic Forum 2008 Creative Capitalism: A Conversation with Bill Gates, Warren Buffett, and …, Michael Kinsley, Conor Clarke
——《21世纪新资本主义 Making Capitalism More Creative,》比尔盖茨， 2008达沃斯论坛
(完整word版)组织行为学-海底捞员工激励案例分析
研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）科目：组织行为学教师：陈爱华姓名：王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号：专业：工商管理类别：（专业）上课时间：2018年3月至2018年6月考生成绩：阅卷评语：阅卷教师(签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化，不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位，从不从别的店“空降”，都从本店面提拔，极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来，每位员工入职前都会得到这样的告知。
海底捞研究--组织行为学论文
海底捞给我们的启示----浅谈激励的作用海底捞的成功，已经是管理学的一个经典案例，许多研究者从各个方面阐述了张勇的管理智慧。
虽然张勇说过，这些管理的闪光点几乎都是无意而为之，但却都被事实验证了他的正确性。
本人在学习了《组织行为学》之后，也深有感触。
下面主要从动机理论（特别是工作特征模型，辅以马斯洛需求理论）出发，尝试分析海底捞对激励理论的应用。
哈克曼与奥德海姆的工作特征模型理论认为：任何工作都能从以下五个核心任务维度来描述：1、技能多样性。
海底捞的入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，员工一般都会所有的前、后堂程序。
现有的管理人员也全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，这一点不是一般意义上蜻蜓点水般的下基层锻炼一下、熟悉一下情况，而是完整的必经的晋升途径。
海底捞从第一天就为员工设计好了在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明发展途径及待遇。
任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工；后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
这样做的好处有三点：一是不拘一格选拔人才的晋升政策,让这些学历普遍不高、工作经验缺乏的底层员工有了希望和尊严。
学历不再是必要条件,工龄也不再是必要条件。
海底捞在新员工培训时就明确灌输“用自己的双手可以改变命运”的理念。
例如管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。
至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。
第二个好处是，大家都有着多种技能，协作起来没有问题，也不会出现责任不明确的问题。
第三个好处是，由于这种晋升渠道，使得所有的管理层都熟悉各项工作的具体流程和关键节点，使得日常管理和下文要提到的授权等几乎没有风险。
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来作为中国餐饮业的知名品牌，海底捞自成立以来一直坚持着“以顾客为中心”的理念并在行业内引领了多项创新。
然而近年来随着消费者需求的变化和竞争形势的加剧，海底捞也面临着来自多方面的考验。
本文将从组织行为学的角度，分析海底捞的现在与未来，并提出相关建议。
1、组织文化与管理理念组织文化是组织的核心，它决定了员工工作的态度、行为以及员工对组织的认同感。
对于海底捞这样一个以服务为主的公司而言，员工对于公司文化的认同、管理理念的贯彻是决定其经营成功的关键。
海底捞一直强调“以员工为本，以顾客为中心”的经营理念，在培养员工的职业技能、关心员工的生活习惯、为员工提供良好的成长环境等方面下了很大功夫。
这样做的结果是，员工对公司的认同感很高，海底捞的工作氛围也很好。
但是，随着公司的扩张，加盟模式的推行以及员工规模的不断增加，维持这种优良的工作氛围也将面临更大的挑战，特别是在管理理念和培训方面的均衡性上。
因此，对于海底捞而言，需要针对性地发展更加适应员工职业发展、提升管理水平和公司对员工的关怀度等方面的社会责任感。
2、服务品质和经营模式作为餐饮企业，公众普遍关注的是服务品质和经营模式。
海底捞在服务品质和经营模式上一直在走在行业前沿，但是由于市场的竞争形势不断加剧，需要不断完善其服务体系、提升服务品质。
海底捞的成功原因之一是其光顾者的忠诚度。
而这种忠诚度很大程度上是因为海底捞独特的经营模式带来的。
但是，光靠经营模式并不能让海底捞始终获得成功。
对于未来，海底捞需要保持创新，发掘新的经营模式，探索更多的市场机会和赢得顾客的喜爱。
3、人才培养与管理在餐饮业竞争加剧的形势下，有越来越多的企业加入这个行业。
海底捞之所以能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，离不开其强大的人才培养体系。
随着公司规模的不断扩大，招聘、培养、留住优秀的员工将成为海底捞面临的重要问题。
建立科学的员工评估机制、建立完善的员工晋升制度、创新灵活的薪酬制度等都会对人才管理带来好处。
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来海底捞是一家中国餐饮品牌，因其独特的服务体验和高品质的食品而备受欢迎。
本文从组织行为学的角度分析海底捞的现状和未来发展，包括组织文化、领导力、团队管理、员工培训、服务质量和创新。
首先，海底捞在组织文化方面表现出色。
它的公司使命是“为顾客创造美好生活”，在员工和管理者中树立了平等和共同发展的价值观。
与此同时，海底捞注重保护员工利益，给予员工合理的工作条件和薪酬待遇。
这种积极的人文关怀也传递给了消费者们，进一步加深了品牌和顾客之间的连接。
其次，领导力是海底捞长期发展和成功的重要因素。
公司领导层注重战略规划，并在战略实施过程中注重协调。
领导者的成功很大程度上源于他们能够利用他们人际和情感的能力及开放和发布自我发现（如了解自己的长处和弱点）对团队成员进行适宜的指导，提高团队的工作效率和创新能力。
接下来，海底捞在团队管理方面展现出了一定的优势。
团队合作是海底捞内部管理的重要组成部分。
公司在不同的工作岗位中，都进行了团队分工和合理的人员配置。
此外，团队管理还涉及支持和激励，海底捞结合对个人贡献和团队表现的考量，为优秀员工提供更广阔的发展空间。
海底捞在服务质量方面也坚持注重创新和提升。
从服务环节来看，海底捞对服务员进行了专业化培训，提升服务质量和效率，并寻求在菜品制作、餐具摆设和餐桌布置等方面有所创新。
此外，同时加强了安全运营管理，以提高安全性和可靠性，同样也是为了保证服务的质量。
综上所述，海底捞的长期成功离不开组织文化、领导力、团队管理、员工培训、服务质量和创新。
海底捞将继续致力于持续的创新和提升，寻求市场发展机遇，增强竞争力。
从组织行为学看海底捞
案例：海底捞是一个川味的火锅店，2004年开始在北京开连锁，生意异常火爆。
海底捞老板张勇，是四川简阳人。
海底捞以善待员工和为顾客提供超出想象的服务，在北京餐饮业引起了轰动。
海底捞的员工大都是从农村出来的年轻人，他们没文凭，无一技之长，在城市里干的都是最苦最累的活，工资待遇也都不如城市人，很多餐厅服务员的住宿等基本生活条件更是得不到保障。
而海底捞给他们的员工提供了城里人的正规住宅，房子里有空调，暖气和可视电话，能够免费上网，还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞的员工除了自己每月按时拿到工资外，领班以上干部的父母每月也会直接收到公司发的几百元补助，而且，公司还经常组织优秀员工的家长去旅游。
海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校，以供海底捞员工子弟就读。
海底捞员工结婚时会收到公司给置办的嫁妆，正常情况下离职也会收到至少2万元的补助。
海底捞的老板张勇在公司的签字权是100万以上，100万以下是由副总，财务总监和大区经理负责；大宗采购部长，工程部长和小区经理有30万的签字权。
一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。
在海底捞这个舞台上，没有学历，没有背景，没有专长的农民工，只要能肯干，能吃苦，忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买得起房子，他们就能改变命运。
海底捞唯一的副总经理杨小丽，北京大区总经理袁华强，最年轻的店长和小区经理林忆等都是从最普通的服务员一步步提拔上来的。
案例分析：有人曾说过要“以情感打动人，以物质保障人，以事业激励人”，这讲述的就是简单的激励模式，案例中海底捞用实际的行动充分阐释了这句话。
激励指的是持续地激发人们的工作动机，使其心理过程始终保持在兴奋状态之中，维持一种高昂的工作热情。
激励是很必要的，它有助于实现组织目标，提高员工的工作效率与业绩，提高员工的素质，而且可以为组织吸引优秀人才，也正是因为有了激励，海底捞才得以迅速在竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。
激励要秉承目标结合，按需激励和公平，公正的原则。
海底捞火锅组织行为分析
体验海底捞
分析海底捞
决策 组织设计
与发展 领导
组织文化
分析海底捞
服务如此贴心和及时， 怎样的决策体制给 服务员以如此大的 自由决策区间呢？
决策
组织设计 与发展
领导
组织文化
分析海底捞-决策就在需要那一刻
海底捞的程序型决策
特征 决策类型 频率 目标 信息 结果 组织层级 解决的时间 解决的原则
程序型决策 高度结构化 重复的和例行的 清楚、具体 清晰、可得 不大重要
海底捞如何满足员工需要
事业留人
感情留人
待遇留人
分析海底捞 -以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉
事业留人
执行 者的 道路
合格 员工
一级 员工
先进 员工
标兵 员工
劳模 员工
功勋 员工
管理者 的道路
合格 员工
一级 员工
优秀 员工
领班
大堂 经理
店经 理
区域 经理
大区 经理
后勤
者的 道路
经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工 奖励计划店。 2006年5月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产， 标志着公司标准化生产的开始。 2006年11月 成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。 2006年12月 西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。 2007年2月 支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作，参与并投资了五万元进 行义卖活动。 2007年3月15日 西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖 2007年4月13日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成 2007年4月18日 总经理张勇应邀与百胜集团总裁会晤 2007年5月16日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取HACCP证书 2007年5月24日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量管理体系认证证书 2007年6月26日 著名餐饮“百胜集团”上半年度“区域经理大会”全体二百余人光临海底捞北 京牡丹园店
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来海底捞是中国知名的火锅品牌，以其独特的服务体验和创新的经营理念而备受关注。
基于组织行为学的视角，本文将分析海底捞目前的组织行为特点，并展望未来可能的发展方向。
一、海底捞的现状分析1. 服务意识强：海底捞将“用心服务”作为企业宗旨，通过热情周到的服务和细致入微的关怀，赢得了众多消费者的认可。
员工始终将顾客的需求置于首位，努力为顾客提供舒适愉悦的就餐体验。
2. 团队协作能力：在海底捞的每个门店中，员工之间积极协作，互相支持，形成了良好的团队精神。
每个员工都清楚自己的职责和角色，相互配合，共同为顾客营造愉快的用餐环境。
3. 创新思维：海底捞不断引进新技术、新装备和新理念，让顾客在享用美食的同时感受到不同寻常的服务体验。
创新是海底捞得以稳步发展的重要原因之一。
二、海底捞未来的发展方向1. 加强员工培训：以客户为中心的服务理念必须由具备相关技能和知识的员工来实施。
未来，海底捞可以加强员工培训，提高员工的专业水平和服务意识，确保提供更高水平的服务质量。
2. 建立更加紧密的团队协作：未来的海底捞可以进一步加强团队管理，促进员工之间的沟通与协作，打造更加和谐的工作氛围。
只有团队成员之间相互支持，才能为顾客提供更优质的服务。
3. 推动企业文化的发展：企业文化是组织行为的重要驱动力。
海底捞可以通过各种形式的宣传和活动，加强企业文化宣传，形成具有海底捞特色的企业文化，提高员工的凝聚力和归属感。
4. 不断创新：创新是企业持续发展的动力源泉。
未来，海底捞可以进一步深入细分市场，不断创新产品，服务和服务模式，提升企业的竞争力，满足不同消费者的需求。
5. 提高领导层的管理水平：领导层的管理水平决定着整个组织的效率和效益。
未来，海底捞应该注重培养领导层的管理才能，提高管理水平，确保公司能够朝着正确的方向稳步发展。
结语基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来，可以看出，海底捞在服务意识、团队协作能力、创新思维等方面已经取得了很大的成功。
海底捞火锅组织行为分析.doc
海底捞火锅组织行为分析1海底捞火锅组织行为分析摘要诺贝尔经济学奖获得者贝克尔认为如今的经济研究的领域已囊括人类的全部行为及与之有关的全部规定。
在他之后的时代，形成以“自利”为基础的“资本主义社会”和以“利他”为基础的“社会主义社会”两大阵营，经过长期的历史过程直到21世纪，世界呈现出走向合作的趋势。
于2007年—2008年爆发而且至今还在深化的全球经济危机引发了从经济、政治、文化层面展开的追根溯源的讨论与反思。
我搜集了许多高新企业资料，想要做一个惊世骇俗的案例，最终还是选择了一家连锁火锅店，因为从探讨海底捞可以见微知著，它体现的，是这个商业世界的一场深刻变革。
我认为，随着社会文明和技术的进步，世界变化的速度越来越快，而经济形态发展到了今天，它也将继续进化，所有不同层面的组织都会持续被卷入这样的潮流。
小至火锅店，大至国家。
传说中的海底捞火锅是中国民间最为流行的美食之一，在寒冷的冬季更是成为人们的首选。
为什么海底捞能从众多的火锅店中脱颖而出，并享誉盛名呢？早期，张勇仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家，如今，已经在北京、上海、西安、南京、郑州等地拥有近40家分店，自有品牌生产基地，员工约6000名，成为全国知名的火锅品牌之一。
顾客除了赞赏它业内顶尖品质、好味道的菜品，更是被其贴心的服务感动，被服务生积极快乐的精神面貌感染；雇员则自豪他们高于同业水准的收入和福利，以及公司对每个人的激励和关怀；而同行和专家们，最惊奇于它明明不以利润为单店考核指标，每个城市的第三家分店都作为员工奖励店给优秀员工配股，根本就没有把赚钱看作最重要的事，却偏偏创造了年5.9亿元年营业额以及208.14%增长速度的传奇。
到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，很多专家学者对于海底捞的商业智慧进行了深入研究，其“变态服务”为各大媒体争相炒作，甚至成为行业的规范。
海底捞真的是神话么？他们的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称，结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年数亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。
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海底捞火锅组织行为分析1 海底捞火锅组织行为分析
Creative Capitalism Around the Corner
楔子商业行为的自利与利他特质
经济学鼻祖亚当斯密论述资本主义经济理论的奠基之作有两本：《国民财富的性质和原因的研究（国富论）》和《道德情操论》，在他之后的时代，形成以“自利”为基础的“资本主义社会”和以“利他”为基础的“社会主义社会”两大阵营，经过长期的历史过程直到21世纪，世界呈现出走向合作的趋势。
于2007年—2008年爆发而且至今还在深化的全球经济危机引发了从经济、政治、文化层面展开的追根溯源的讨论与反思。
我们的小组搜集了许多高新企业资料，想要做一个惊世骇俗的案例，最终还是选择了一家连锁火锅店，因为从探讨海底捞可以见微知著，它体现的，是这个商业世界的一场深刻变革。
大家可能感到奇怪，那么首先请问是否同意我们小组的这一观点：随着文明和技术的进步，世界变化的速度越来越快，而经济形态发展到了今天，它也将继续进化，所有不同层面的组织都会持续被卷入这样的潮流。
小至火锅店，大至国家。
传说中的海底捞
火锅是中国民间最为流行的美食之一，15年前，张勇仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家，15年后，已经在北京、上海、西安、天津、南京、郑州等地拥有近40家分店，自有品牌生产
基地，员工约6000名，成为全国知名的火锅品牌之一。
顾客除了赞赏它业内顶尖品质、好味道的菜品，更是被令人倍感贴心、无微不至的服务感动，被服务生积极快乐的精神面貌感染；雇员则自豪他们高于同业水准的收入和福利，以及公司对每个人的激励和关怀；而同行和专家们，最惊奇于它明明不以利润为单店考核指标，每个城市的第三家分店都作为员工奖励店给优秀员工配股，根本就没有把赚钱看作最重要的事，却偏偏创造了年5.9亿元年营业额以及208.14%增长速度的传奇。
到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，很多专家学者对于海底捞的商业智慧进行了深入研究，其“变态服务”为各大媒体争相炒作，甚至成为行业的规范。
海底捞真的是神话么？他们的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称，结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年数亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。
带着这些疑问我们案例小组走进了海底捞北京牡丹园店，打算亲身体验来一一解开这些疑问。
体验海底捞
通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却能反其道而行之。
当我们看到顾客在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为顾客送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。
此外，还提醒顾客可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。
但是更令人意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲擦皮鞋的服务。
更多带给我们感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易被在附近的目光捕捉到。
”从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。
“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，海底捞的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。
老顾客已经占据了海底捞的很大比例。
他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。
分析海底捞
剥洋葱头的最外层-决策就在需要那一刻
当我们进入海底捞那一刻，作为顾客的我们所获得的服务是如此的贴心和及时，以至于让我们感动，所以我们不禁想是怎样的决策体制给服务员以如此大的自由决策区间，能够根据客户的不同需求及时给与不同的服务呢？
我们通过组织行为学的学习了解过这样一个概念，就是决策包括非程序决策和程序决策，程序决策是指由于决策的重复型而建立的决策规则，非程序性决策是指对于以前从未遇到过的问题和决策情境，决策者无法利用规范的决策规则来进行的决策。
相关特点见（表格1）
面对顾客的重复性强、明确、清晰的需要，服务员的决策一般是程序型的决策，只要善于捕捉客户的需求、熟悉解决问题预定的流程就可以顺利的满足客户的需要。
所以，每当冬天戴眼镜的顾客走进海底捞，服务员得到了一个清晰的信息，即由于室内
外温度差异和火锅的特点，可能会导致顾客的眼睛雾化，于是在服务员的大脑里就会调集关于这一情况下对于该顾客公司规定的服务程序，即送上眼睛布。
（其他行为决策分析见表2）
然而，对于制定这些预定程序最重要的两点就是发现客户的实际需求，甚至是感动客户的方式，足够好的解决问题，并将这种解决方式程序化推广到每一家店面。
这就需要企业作好良方面的工作，一是培训，培训服务员的眼力劲，培训服务员高度的执行能力（本文企业文化部分会进行详细介绍海底捞的造人过程）；二是获得创造性的解决方案。
创造性，是一个企业不断前进和成为卓越的最大动力。
而创造性从何而来？海底捞的答案是创意来源于每天与客户最亲密接触的员工。
在海底捞有个制度，他们每天都会对一天的工作进行总结，鼓励员工提出解决问题的有创意的方案，并在各连锁店进行推行。
海底捞就像一部高速行驶的火车，具备着及其迅速的决策系统、永远创新的贴心的客户问题解决方案以及强大的执行能力。
于是，我们不禁想探求这部高速运转的火车到底是怎么样形成的呢？是怎样的一种组织结构，支持着如此强悍的服务呢？
剥洋葱的第二层-不断变革的组织结构撑起海底捞的一片天
我们好奇的询问了店中的服务员，结果发现海底捞的组织结构和其他连锁餐饮店貌似并无差异，董事长—区域经理—店长—大堂经理—组长—服务生，但由于授权大小的不同，海底捞形成了与众不同的利克特的民主参与式管理系统。
下面就由我们来分析一下，
海底捞的组织结构到底是什么，怎样高效的进行决策和进行
信息传导。
表三利克特的民主参与式管理系统在海底捞的应用
我们可以明显的看出这种利克特的民主参与式组织结构的好处就是能够极大程度的发挥员工的主观能动性，将本来枯燥乏味的服务工作变成自己的一项事业，并乐于挖空心思去钻研。
亨利.福特就曾经说过：“每次只需要一双手，来的却是一个人。
”只有调动这个人，尤其是他的灵魂服务于顾客，才能做到最大程度的满足顾客的需求。
没有一个组织是天生就完美的，海底捞目前的组织是经过15年的磨练和不断的改善逐步发展起来的。
他的老板-张勇，由4张桌子的小店开始事必躬亲，端盘子抹桌子照顾客人到充分放权以至于仅仅参与批准每年开多少店的总数量，其他包括在哪里开店、什么时候开、装修标准是多少一律放权给大区经理，这一系列组织的发展都是日积月累的结果。
我们好奇的是为什么可能实现呢？一个新店的装修动辄百万，换作别的企业，海底捞早就被掏空了，张勇还能每天游山玩水？
剥洋葱的第三层-拥有战略家的视角的张勇
我们从张勇开始麻辣烫摊的那种朴实用心的经营理念里面能够看出，他很早就理解了饮食业，尤其是火锅行业发展的规律。
（见图四）。
火锅业与其他餐饮业不同，附加价值比较低，烹饪师主要是顾客自己，那么如何做出自己的特色，成为很多火锅店老板头痛不已的问题。
张勇的思路很简单，火锅店既然就是服务，想使消费者满意的关键是提供服务的质量。
而这种高品质服务的创造者正是服务员以及服务团队本身，因此，对于张勇来说，人
是最宝贵的财富，那么怎么留住人，怎么创造能够提供优质服务的人就成为海底捞能否成功的重点。
张
这
图四
一个组织的文化往往会打上当初创立者的烙印，正是由于张勇的领导力和个人人格魅力海底捞才形成了一种以人为本的家文化。
剥洋葱的核心-以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉
家这个概念对于中国人是最有吸引力的一个名词，与家人相处-真心、真情、真意，付出不求回报，成了家人还会背叛么？显然不会。
所以，以人为本的家文化就像无形控制的手紧紧的将所有海底捞的员工吸引在张勇的周围。
为了家人付出，为了家人的幸福努力，是最有动力和用心的，用心的时候人的创造性最强，所以人为本的家文化也是组织不断进步创新的源泉。
但是关键是张勇怎么作到的呢？所谓的文化即一种相互认同的价值观，他采取了哪些
措施让他的员工感觉到自己像被家人一般对待，又能以同样的态度去对待他人呢？
张勇建立海底捞企业文化建立的思路是：像对待家人一样，设身处地的为员工提供一个无后顾之忧、尊重、公平、充满希望的环境，从而得到员工的信任，进而获得员工的主观能动性和强大高效的执行能力，并让旧的员工继续感染新加入的员工，成为
企业文化的重要营造者。
见图（图一）
图一
也许张勇并不知道什么是马斯洛需求层次理论，仅仅是依靠一个领导者决策的直觉，建立起了现在的海底捞文化，但是这种朴素的思想确实有着理论上的依据。
那么他是怎么满足员工内在需求，给与他们家人关怀的呢？根据人类朴素的需要，张勇用待遇留人、感情留人和事业留人相结合的方法满足了员工不同的需要。
图二
所谓待遇留人，就是为员工提供一个无后顾之忧的工作环境，满足员工最基本的生理需求和安全需求。
在海底捞一个门店的住宿费一年花费50万元。
（员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间）；在海底捞的家乡，由公司投资千万建立了通才学校，让员工的子女免费上学；海底捞员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。
所谓感情留人，就是满足和利用员工的社会需要。
海底捞的新员工，大多是通过老乡介绍，。