中科大考研生《管理学》第九章 控制理论
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管理学 第九章 控制
9.6 控制的手段与方法
• 9.6.1 管理审计 • 外部审计
调查其他公司，寻求并购的可能性。
对主要合作伙伴的信誉进行评估。 发现竞争对手的长处短处以保持对 其的竞争优势。 财务稳定性、生产效率、 销售效果、人力资源开 发、盈利增长、公共关 系、社会责任… …
• 管理审计
•
内部审计
9.6.2 预算控制
第九章 控制
• 9.1 控制的概述
• 9.2 控制的过程
• 9.3 控制的方法
9.1 控制的概述
• 9.1.1 控制的含义 • 广义：所有保证计划实现的管理活动。
•
狭义：管理者对组织实际运行是否符合预定的 目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的 过程。
• 9.1.2 控制的目的
•
•
1、纠偏：限制偏差的积累，确保计划的实现。
投资预算
• 9.6.2.3 以活动为基础的成本计量（ABC方法）
工 资 老方法根据费用科目确认 成本。新方法是告诉你真正 的成本是员工完成不同任务 所发生的费用。找出这些成 本，就能更好进行管理。 工资 ￥371917 附加费用 ￥118069 供货成本 ￥76745 固定成本 ￥23614 合计：￥590345 ABC 方法 附 加 费 用 供 货 成 本 固 定 成 本
9.3 控制的类型
• 根据管理活动的进程：
反馈 输入 转换过程 输出
前馈控制 问题发生前， 预测、预计 问题。 同期控制 问题发生时 对其进行纠 正。
反馈控制
问题发生后 加以纠正。
管理控制系统
• •
前馈控制：在活动开始之前进行的预先控制， 能防患于未然。 同期控制：也称现场控制，是活动进行过程中 的同步实时控制。
第九章管理控制PPT教学课件
第九章 管理控制
2020/12/11
1
扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，
都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答道： “长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问： “那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我 长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般 人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无 法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他职 能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般 人都看到我再经脉上穿针管来放血、在皮肤上 敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气 因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
（三）反馈控制
反馈控制是指工作完成之后（受控系统停止运行 之后），对最终结果进行多方面的考核和分析，总结 经验教训，指导未来工作。
2020/12/11
6
三、控制过程
（一）确定控制标准
1、控制标准及其种类
（1）标准的含义
标准是作为一种模式或规范而建立 起来的测量单位。标准的建立取决于所 需衡量的绩效和成果领域。
（一）预先控制
预先控制也称前馈控制、预备式控制或预防式控 制，它是指工作开始之前（受控系统运行之前），就 进行周密的调查研究和可行性分析，并事先对各种可 能出现的偏差采取预防或校正措施，保证工作达到预 期效果。
（二）同步控制
它是指在工作开始到完成的全过程中（受控系统 运行之中），持续深入工作现场进行检查督促，发现 偏差随时解决。
一般的指导原则：
（1）、关键点的建立是为了使主要的工作和事务得到正确 的管理。
（2）、选择的关键点应能及时反映并发现问题。
（3）、关键控制点应能全面反映并说明绩效的水平，有时 间顾及了范围的全面往往会与时间的限制产生矛盾。
2020/12/11
1
扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，
都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答道： “长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问： “那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我 长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般 人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无 法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他职 能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般 人都看到我再经脉上穿针管来放血、在皮肤上 敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气 因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
（三）反馈控制
反馈控制是指工作完成之后（受控系统停止运行 之后），对最终结果进行多方面的考核和分析，总结 经验教训，指导未来工作。
2020/12/11
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三、控制过程
（一）确定控制标准
1、控制标准及其种类
（1）标准的含义
标准是作为一种模式或规范而建立 起来的测量单位。标准的建立取决于所 需衡量的绩效和成果领域。
（一）预先控制
预先控制也称前馈控制、预备式控制或预防式控 制，它是指工作开始之前（受控系统运行之前），就 进行周密的调查研究和可行性分析，并事先对各种可 能出现的偏差采取预防或校正措施，保证工作达到预 期效果。
（二）同步控制
它是指在工作开始到完成的全过程中（受控系统 运行之中），持续深入工作现场进行检查督促，发现 偏差随时解决。
一般的指导原则：
（1）、关键点的建立是为了使主要的工作和事务得到正确 的管理。
（2）、选择的关键点应能及时反映并发现问题。
（3）、关键控制点应能全面反映并说明绩效的水平，有时 间顾及了范围的全面往往会与时间的限制产生矛盾。
管理学-第九章-控制工作
（4）标准要合理而且是能达到的。如果标准太高 或太低，就起不到激励作用。
2024/8/2
30
（二）对照标准衡量工作成效
对照标准衡量工作成效是指控制过程 中将实际工作情况与预先确定好的控制标 准进行比较，找出实际业绩与控制标准之 间的差异，以便于找出组织目标和计划在 实施过程中的问题，对实际工作做出正确 的评估。
大学新生的入学教育； 教师在课堂上的点名、提问和期末考试。
2024/8/2
19
讨论：控制是事后的，计划是事先的。
在开始某件工作之前需要计划，但并不表示计 划工作就是事前的，因为在工作进行过程中， 由于环境的不确定性， 管理者还需要也必须 根据环境的变化随时调整或完善原来的计划。
控制是保证实际行动与计划、与目标保持一致 的活动过程，它有事前、事中、事后三种类型， 也就是说，控制工作贯穿于工作的全过程，因 此不能说控制工作是事后的。
2024/8/2
39
（2）对事不对人；
纠偏的目的在于找出原因，解决问题防止再偏。 因此，如果有人出了差错，千万不要抱怨这个人 有问题，而应该是找出问题，解决问题。
当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错， 或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差 错，那一定不是人有问题，而是让他们出差错的 “路”有问题。此时，作为问题的管理者，最重 要的工作不是管人——要求他们不要重犯错误， 而是修“路”。这就是对事不对人。
2、示例：原材料入库检验、入学教育、岗前培训等。
2024/8/2
11
3、目的：防患于未然——将可能的事故消除 于产生之前。
4、判断标志：提前防范。
5、优点与缺陷：
优点：可以防患于未然，避免出现损失；对 事不对人，不易造成正面冲突，易于被员 工接受。
2024/8/2
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（二）对照标准衡量工作成效
对照标准衡量工作成效是指控制过程 中将实际工作情况与预先确定好的控制标 准进行比较，找出实际业绩与控制标准之 间的差异，以便于找出组织目标和计划在 实施过程中的问题，对实际工作做出正确 的评估。
大学新生的入学教育； 教师在课堂上的点名、提问和期末考试。
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讨论：控制是事后的，计划是事先的。
在开始某件工作之前需要计划，但并不表示计 划工作就是事前的，因为在工作进行过程中， 由于环境的不确定性， 管理者还需要也必须 根据环境的变化随时调整或完善原来的计划。
控制是保证实际行动与计划、与目标保持一致 的活动过程，它有事前、事中、事后三种类型， 也就是说，控制工作贯穿于工作的全过程，因 此不能说控制工作是事后的。
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（2）对事不对人；
纠偏的目的在于找出原因，解决问题防止再偏。 因此，如果有人出了差错，千万不要抱怨这个人 有问题，而应该是找出问题，解决问题。
当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错， 或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差 错，那一定不是人有问题，而是让他们出差错的 “路”有问题。此时，作为问题的管理者，最重 要的工作不是管人——要求他们不要重犯错误， 而是修“路”。这就是对事不对人。
2、示例：原材料入库检验、入学教育、岗前培训等。
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3、目的：防患于未然——将可能的事故消除 于产生之前。
4、判断标志：提前防范。
5、优点与缺陷：
优点：可以防患于未然，避免出现损失；对 事不对人，不易造成正面冲突，易于被员 工接受。
中科大考研生《管理学》第九章 控制理论PPT课件
在未发生前采取措施，如市场预测，调
整产量，与事前控制的区别是：针对问
题，而非仅仅针对目标。。
中国科学技术大学
14
四、控制的分类（续）
4、按控制方式：
集中控制：建立控制中心，统一分析、 处理、控制。如中央调度室、总控制室 等。
分散控制：反馈环节少，反应快、效率 高，但难协调。
分层控制：集中控制与分散控制结合。
对象。
影响组织目标成果实现的主要因素有：环 境特点及其发展趋势、资源投入、活动过
程。
中国科学技术大学
21
一、制定控制标准（续）
（2）选择关键控制点。
一般应统筹考虑如下三方面因素：
a) 影响整个工作运行过程的重要操作与事项， 它们当然是管理者应该予以关注的领域；
b) 能在重大损失出现之前显示出差异的事项；
中国科学技术大学
15
第二节 管理控制的过程
制定控制标准 衡量实际工作 鉴定偏差并采取矫正措施
中国科学技术大学
16
一、制定控制标准
1、控制标准的基本特性要求：
（1）简明性。即对标准的量值、单位、可允 许的偏差范围要有明确说明，对标准的表 述要通俗易懂，便于理解和把握。
中国科学技术大学
17
一、制定控制标准
（7）前瞻性。即建立的标准既要符合现时的 需要，又要与未来的发展相结合。
中国科学技术大学
20
一、制定控制标准（续）
2、制定控制标准的过程和方法
（1）确立控制对象。
为了确保管理控制取得预期的成效，管理 者在选择控制对象时就必须对影响组织目 标成果实现的各种要素进行科学的分析研 究，然后从中选择出重点的要素作为控制
c) 若干能反映组织主要绩效水平的时间与空 间分布均衡的控制点，因为关键控制点数 量的选择应足以使管理者对组织总体状况 形成一个比较全面的把握。
管理学专业课件-第九章 控制管理
你不知道如何经营的事业。」
华立图书
杰出企业八项特征
(7)组织型式单纯，极少幕僚人员
11.3控制工具与技术
1 2
组织表简单明了，上层管理人员极少，不采 复杂的矩阵组织。公司的组织结构简单明了， 上层的管理人员少。
3
华立图书
杰出企业八项特征
11.3控制工具与技术
1 2
(8)宽严并济
3
卓越公司都是既中央集权也地
3
华立图书
(3)企业内部流程
11.3控制工具与技术
1 2
管理大师彼得杜拉克曾说：不创新，即灭亡。创新的企 业才能避免遭受竞争者追击，惨遭失败。平衡计分卡与 传统绩效衡量方法不同之处，是企业内部流程构面包含 了创新流程。
3
华立图书
(4)学习与成长
11.3控制工具与技术
1 2
为了创造长期的成长与进步，确立组织必须建立的基础 架构，企业必须持续追求学习和成长。而组织的学习与 成长来自三方面：人、系统、组织程序，平衡计分卡的 财务、顾客、企业内部流程，往往会显示人、系统和程 序的实际能力，与要达成目标之间的落差。
3
华立图书
控制效益
2.授权
11.1控制程序
1 2
其次，懂得授权给员工也是控制功能的效益，很多管理
者舍不得下放权限给员工，管理者往往担心员工做不好， 或是出错后要负责任，但是有效的控制系统，将会提供 完整的信息和回馈在评估员工表现，以及降低潜在问题 发生的机会。
3
华立图书
控制效益
11.1控制程序
1 2
(econonmic value-added, EVA)。
华立图书
(2)顾客
11.3控制工具与技术
1 2
华立图书
杰出企业八项特征
(7)组织型式单纯，极少幕僚人员
11.3控制工具与技术
1 2
组织表简单明了，上层管理人员极少，不采 复杂的矩阵组织。公司的组织结构简单明了， 上层的管理人员少。
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杰出企业八项特征
11.3控制工具与技术
1 2
(8)宽严并济
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卓越公司都是既中央集权也地
3
华立图书
(3)企业内部流程
11.3控制工具与技术
1 2
管理大师彼得杜拉克曾说：不创新，即灭亡。创新的企 业才能避免遭受竞争者追击，惨遭失败。平衡计分卡与 传统绩效衡量方法不同之处，是企业内部流程构面包含 了创新流程。
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(4)学习与成长
11.3控制工具与技术
1 2
为了创造长期的成长与进步，确立组织必须建立的基础 架构，企业必须持续追求学习和成长。而组织的学习与 成长来自三方面：人、系统、组织程序，平衡计分卡的 财务、顾客、企业内部流程，往往会显示人、系统和程 序的实际能力，与要达成目标之间的落差。
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华立图书
控制效益
2.授权
11.1控制程序
1 2
其次，懂得授权给员工也是控制功能的效益，很多管理
者舍不得下放权限给员工，管理者往往担心员工做不好， 或是出错后要负责任，但是有效的控制系统，将会提供 完整的信息和回馈在评估员工表现，以及降低潜在问题 发生的机会。
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控制效益
11.1控制程序
1 2
(econonmic value-added, EVA)。
华立图书
(2)顾客
11.3控制工具与技术
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管理学第九章--控制工作
示例：服务型组织的计分卡
客户视角
响应速度 服务准确率 服务网络建设程度 客户联系部门的知识水平与服务态度
学习与成长视角
员工发展情况: 参加实践/培训的机会；
内部知识与技术积累 员工士气 (访谈/流动率/缺席率)
财务视角
人力利用程度 服务成本
内部经营视角
工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率
（二）有效控制的原则：
1、控制应与计划及组织相适应——控制是为了实现计划，控 制需要组织中各部门及全体成员执行。
2、控制应强调重点，注意例外——控制重点可降低代价，提 高控制效率，从而控制住全局；例外情况往往反映一些关 键问题。
3、 控制应该具有灵活性、及时性、适度性。 4、 控制应该具有客观性、精确性、具体性。
第九章 控制工作
一、控制概述 二、控制的原理与过程 三、控制的方法
一、控制概述
(一) 基本理论 a. 任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的 集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就是研 究耦合运行系统的控制和调节的 b. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制 标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S的函 数。即：Z = f ( S ) c. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z 之间的偏差，从而实现对系统的控制
选择控制的标准： ———平衡计分卡（综合计分卡）
许多人认为，“If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是说，战略管理 系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。
美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提 出Balanced Scorecard方法，就是这样一 种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈 的反响。
管理学原理 第九章控制
反映计划要求原理
控制是实现计划的保证,控制的目的是为了实现 控制是实现计划的保证, 计划,因此计划越是明确,全面,完整, 计划,因此计划越是明确,全面,完整,所设计 的控制系统越是能反映这样的计划, 的控制系统越是能反映这样的计划,则控制工作 也就越有效. 也就越有效. 每项计划各有其特点,产生的信息不同,要求不 每项计划各有其特点,产生的信息不同, 所需方法不同. 同,所需方法不同.
三种控制的主要区别 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
(二)根据主管人员改变其工作的方式的不同可 分为: 分为: 1,直接控制:着眼于培养更好的主管人员,使他 直接控制:着眼于培养更好的主管人员, 们能熟练地应用管理的概念,技术和原理, 们能熟练地应用管理的概念,技术和原理,能以 系统的观点来进行和改善他们的管理工作,从而 系统的观点来进行和改善他们的管理工作, 防止出现因管理不善而造成的不良后果. 防止出现因管理不善而造成的不良后果. 2,间接控制:着眼于发现工作中出现的偏差,分 间接控制:着眼于发现工作中出现的偏差, 析产生的原因, 析产生的原因,并追究其个人责任使之改进未来 的工作. 的工作.
工作 进行中
衡量实 际工作 工作标准 计划目标
将实际工 作与标准 进行比较 修改标准
是 是否有偏差 分析原因 否 原因是否可控
是
否
采取纠正措施
第三节 控制的类型与方法
一,控制的类型
二,控制工作的原理 三,控制的方法
一,控制的类型
(一)控制活动可以按控制点处于事物发展进程的 哪一阶段,而划分为前馈控制,同期控制和反馈控 前馈控制 控制和反馈 哪一阶段,而划分为前馈控制,同期控制和反馈控 制三种类型. 制三种类型.
课件：管理学 第9章 控制
– 对产品抽样情况进行跟踪 7点规则
3
x
3
第六节 质量控制
（三）鱼刺图（因果图）
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 每月支出 1 2 2 3 4 2 1 1 累计 1 3 5 8 12 14 15 16
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1
2
3
4
Hale Waihona Puke 5678
预算控制的基本方法： S曲线比较法
第四节 财务控制
• 二、财务分析
– 以报表为依据，分析企业的经营状况。 – 常见报表：
• 衡量盈利能力：损益表 • 衡量偿债能力：资产负债表 • 现金流动能力：流动比、周转率
ISO：质量体系是为实施质量管理所需的组织 结构、职责、程序、过程及资源。
– 质量保障是一系列有计划的事前安排活动，其目的是 确保实体的质量
– 为了证明一个组织能确保提供高质量的实体，需要对 其生产和管理活动的可靠性进行审核和评价
• 最常见的质量标准体系：
– ISO9000
第六节 质量控制
（二）过程控制图
第六节 质量控制
一、质量概述
ISO：质量是实体（包括产品、服务、过程和 人员等）满足明确和隐含需要的能力和特性总 和。
– 美国质量管理专家Juran：质量是产品的适用性， 即产品能够满足用户需要的程度。
第六节 质量控制
• 二、全面质量管理（TQM） “三全性”： – 全员参与：领导示范、一线员工参与 – 全过程质量管理：将质量控制提前，注重事
• （明确目标） • 一、制定控制标准（注重员工参与） • 二、绩效考核 • 三、发现和分析偏差：原因分析（5个问什么）
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第六节 质量控制
（三）鱼刺图（因果图）
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 每月支出 1 2 2 3 4 2 1 1 累计 1 3 5 8 12 14 15 16
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Hale Waihona Puke 5678
预算控制的基本方法： S曲线比较法
第四节 财务控制
• 二、财务分析
– 以报表为依据，分析企业的经营状况。 – 常见报表：
• 衡量盈利能力：损益表 • 衡量偿债能力：资产负债表 • 现金流动能力：流动比、周转率
ISO：质量体系是为实施质量管理所需的组织 结构、职责、程序、过程及资源。
– 质量保障是一系列有计划的事前安排活动，其目的是 确保实体的质量
– 为了证明一个组织能确保提供高质量的实体，需要对 其生产和管理活动的可靠性进行审核和评价
• 最常见的质量标准体系：
– ISO9000
第六节 质量控制
（二）过程控制图
第六节 质量控制
一、质量概述
ISO：质量是实体（包括产品、服务、过程和 人员等）满足明确和隐含需要的能力和特性总 和。
– 美国质量管理专家Juran：质量是产品的适用性， 即产品能够满足用户需要的程度。
第六节 质量控制
• 二、全面质量管理（TQM） “三全性”： – 全员参与：领导示范、一线员工参与 – 全过程质量管理：将质量控制提前，注重事
• （明确目标） • 一、制定控制标准（注重员工参与） • 二、绩效考核 • 三、发现和分析偏差：原因分析（5个问什么）
管理学9控制
人际关系 旳紧张度
图例
期望成果 意外成果
23
4、管理者对控制程度旳把握
问题：同一控制不同员工反应不同，组织员工对控制旳反 应取决于个人人格及以往经验。接受控制与抗拒控制有时 都会出现意想不到旳问题。 降低员工对控制负面反应旳措施： 1.务必使控制原则合理（先进、可行）； 2.使员工参加控制旳设计程序（考虑行为原因） 行为困扰来自于职员对控制性质及目旳欠了解，员工抗拒 新要求是极自然旳事，管理者应邀请员工参加，听取员工 提议。 3.务必使控制旳实施确有必要。组织管理者应定时对多种 控制进行分析，是否有些控制已无意义，是否某些控制有 过分倾向，已形成负面影响。
现场控制
输入
执行过程
输出
前馈控制 信息流向
反馈控制 纠正措施
10/10/2023
10
2、现场控制（事中控制）： 是在各项投入原因转换为产出旳过程中实施控制。一旦 出现问题立即予以剔出。 涉及：（1）向下级指示恰当旳工作措施和工作过程。
（2）监督下级旳工作以确保计划目旳实现。 （3）发觉不合原则旳偏差时，立即采用纠正措施。 现场控制是控制工作旳基础。
❖成本原因
❖实时信息极难取得或者是获取成本过高
10/10/2023
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3、实施控制旳程度（两项评估）
1.经济考虑
控制系统成本与所产生旳效益之间旳关系
S 绩效曲线
高
C
A
B
控制成本
低
低 10/10/2023
控制程度
高 20
（1）应有某一控制程度，可视为最合适旳程 度；如图中A点所示。 （2）应有某一最低程度旳控制程度；控制程 度必须高于这一取胜度，效益才干高于成本， 如B点所示。 （3）应有某一最高程度旳控制程度：控制程 度假如高于这一程度，则效益将不及成本，如 C点所示。
《管理学基础》课件——第九章 控制
三、组织控制系统
（一）控制目标体系
控制一定是有目标的，明确控制 目标能够确保组织有效运行，确 保组织朝着目标前进。控制活动 通常也需要服从于组织发展的总 体目标，控制依据来源于组织发 展的总目标及各项分解目标。
三、组织控制系统
（二）控制的主体
控制的主体是指谁对组织进行控制， 根据组织构成主体类型，通常是由各 级管理者、股东、员工共同参与控制 活动。不同控制主体在控制的目标上 存在差异 。
管理实践
请阅读“通盘谋划，稳步推进碳达峰、 碳中和“的案例并思考：为什么中国要试 试”双碳“战略？在实施过程中，控制目 标、控制主体、控制客体、控制手段分别 是什么？
第二节 控制的基本类型及过程
一、控制的基本类型
（一）按照控制时间顺序分类 1.事前控制 事前控制又称前馈控制，是指在组 织活动还没有发生之前，提前预测 组织活动可能面临的问题，并做好 相应的防范措施。
一、控制的含义与内容
（二）组织活动
组织活动是组织实现目标的一系列过 程，根据组织目标不同，组织活动开 展具有多样性。具体而言，现实中组 织活动包括设计、策划、生产、营销、 物流等一系列过程，其本质就是把生 产资料最终转化为最终产品或服务。
一、控制的含义与内容
（三）组织资金
组织资金是组织目标得以实现的物质保障， 对组织资金的控制主要是开展财务控制。 财务控制是指通过衡量校正组织资金投入 与组织收益，确保组织财务计划得以实现 的过程。财务控制的内容主要包括组织预 算、组织实物资产、组织生产成本、组织 经营风险等多个方面。
控制职能主要围绕以下四个方面， 分别是组织人员、组织活动、组织 资金、组织信息。
一、控制的含义与内容
（一）组织人员
• 组织中人是实现管理的计划、组织、领导、控 制活动的最重要的载体，管理活动的实现都离不 开人，由此，对组织人员进行有效控制，是确保 组织发展的关键。 • 需要注意的是，控制组织人员并不是限制组织 人员，而是通过控制管理职能使得组织个体潜能 的发挥的方向与组织目标相一致。
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三、控制的要求和条件（续）
（4）弹性控制 有效的控制系统应该在企业遇到某种突发 的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计 划与现实条件严重背离的情况下仍能发挥 作用，维持企业的运营。探险控制通常与 控制的标准有关。 一般来说，弹性控制要求企业制定弹性的 计划和弹性的衡量标准。
9
三、控制的要求和条件（续）
二、衡量实际工作
1、确定适宜的衡量方式。 （1）衡量的项目。管理者应该针对决定实际
工作成效好坏的重要特征进行衡量。 （2）衡量的方法：一是来自观察，二是利用
报表和报告，三是抽样调查。 （3）衡量的频度。也即衡实绩的次数或频
率。 （4）衡量的主体。
24
二、衡量实际工作（续）
2、建立有效的信息反馈系统 （1）信息的及时性。首先，对信息的搜集要
2、控制的条件 科学可行的计划 有效的控制机构 灵敏的反馈机制
10
四、控制的分类
1、按时间分：
事前控制：如计划、可行性分析、检测 等。 现场控制：即过程控制、现场控制、实 时控制。如进度控制、生产报表、现场 督导等。 事后控制：如成品抽检，考评总结等。
11
四、控制的分类（续）
2、按性质分： 预防性控制：如规章制度、上岗培训等。 纠正性控制：如审计活动、检查站 问题：反走私活动？
（3）一致性。建立的标准应尽可能地体现协 调一致、公平合理的原则。
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一、制定控制标准（续）
（4）可行性。即标准不能过高也不能过低， 要使绝大多数员工经过努力后可以达到。
（5）可操作性。即标准要便于对实际工作绩 效的衡量、比较、考核和评价；要使控制 便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏 差时，能找到相应的责任单位。
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四、控制的分类（续）
3、按信息特点：
反馈控制：以过去情况的反馈信息中发 现问题指导未来、如市场信息。
前馈控制：通过分析、预测发现问题， 在未发生前采取措施，如市场预测，调 整产量，与事前控制的区别是：针对问 题，而非仅仅针对目标。。
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四、控制的分类（续）
4、按控制方式：
集中控制：建立控制中心，统一分析、 处理、控制。如中央调度室、总控制室 等。 分散控制：反馈环节少，反应快、效率 高，但难协调。 分层控制：集中控制与分散控制结合。
三、控制的要求和条件
（2）适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要 恰到好处。要注意：
1. 防止控制过多或控制不足。 2. 处理好全面控制与重点控制的关系。 3. 使花费一定费用的控制得到足够的控制收
益。
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三、控制的要求和条件（续）
（3）客观控制 控制工作应该针对企业的实际状况，采取 必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原 先的轨道继续前进。因此，有效的控制必 须是客观的，符合企业实际的。
它们当然是管理者应该予以关注的领域； b) 能在重大损失出现之前显示出差异的事项； c) 若干能反映组织主要绩效水平的时间与空
间分布均衡的控制点，因为关键控制点数 量的选择应足以使管理者对组织总体状况 形成一个比较全面的把握。
21
一、制定控制标准（续）
（3）制定控制标准 控制标准可分为定量标准和定性标准： 定量标准，就是可以用数字量化的标准。 主要分为实物标准（如产品数量、废品数 量）、价值标准（如单位产品成本、销售 收入、利润等）、时间标准（如工时定额、 交货期）。 定性标准，就是难以定量的标准。如：产 品等级、合格率、顾客满意度等指标。
制能力
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第三节 控制的方法
预算控制 比例分析 审计控制
29
一、预算控制
收支预算：营业预算，以货币单位表示的 收入和经营费用支出计划。 实物量预算：非货币预算——工时、机时、 场地面积、产量、材料量。 投资预算：资本支出预算，即特定时间内 固定资金运用情况。
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第二节 管理控制的过程
制定控制标准 衡量实际工作 鉴定偏差并采取矫正措施
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一、制定控制标准
1、控制标准的基本特性要求： （1）简明性。即对标准的量值、单位、可允
许的偏差范围要有明确说明，对标准的表 述要通俗易懂，便于理解和把握。
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一、制定控制标准
（2）适用性。建立的标准要有利于组织目标 的实现，要对每一项工作的衡量都明确规 定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要 求，以便能准确地反映组织活动的状态。
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一、制定控制标准（续）
制定控制标准常用的方法有三种： （1）统计计算法。也即根据企业的历史数字
或者对比同类企业的水平，运用统计学方 法来确定企业经营各方面工作的标准。 （2）经验估计法。我们把适用经验估计法建 立的标准，称为经验标准。 （3）工程方法。使用工程方法建立的标准， 称为工程标准。
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三、鉴定偏差并采取矫正措施
找出偏差产生的主要原因 确定矫正措施实施的对象 选择适当的矫正措施 有效控制的原则：
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三、鉴定偏差并采取矫正措施（续）
（1）控制应该同计划与组织相适应 （2）控制应该突出重点，强调例外 （3）控制应该具有灵活性、及时性和经济性
的特点 （4）控制过程影避免出现目标扭曲问题 （5）控制工作应注重培养组织成员的自我控
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一、制定控制标准（续）
（6）相对稳定性。即所建立的标准既要在一 段时间内保持不变，又要具有一定的弹性， 能对环境的变化有一定的适应性，特殊情 况能够例外处理。
（7）前瞻性。即建立的标准既要符合现时的 需要，又要与未来的发展相结合。
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一、制定控制标准（续）
2、制定控制标准的过程和方法 （1）确立控制对象。
及时；其次，信息的加工、检索和传递 工作也要及时。 （2）信息的可靠性。信息的可靠性来源于准 确，包括准确的收集信息、完整的传递 信息等各个环节。 （3）信息的适用性。
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二、衡量实际工作（续）
3、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效 性 检验标准的客观性和有效性，是要分析 对标准执行情况的测量能否取得符合控 制需要的信息。
为了确保管理控制取得预期的成效，管理 者在选择控制对象时就必须对影响组织目 标成果实现的各种要素进行科学的分析研 究，然后从中选择出重点的要素作为控制 对象。 影响组织目标成果实现的主要因素有：环 境特点及其发展趋势、资源投入、活动过 程。
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一、制定控制标准（续）
（2）选择关键控制点。 一般应统筹考虑如下三方面因素： a) 影响整个工作运行过程的重要操作与事项，
三、控制的要求和条件（续）
（4）弹性控制 有效的控制系统应该在企业遇到某种突发 的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计 划与现实条件严重背离的情况下仍能发挥 作用，维持企业的运营。探险控制通常与 控制的标准有关。 一般来说，弹性控制要求企业制定弹性的 计划和弹性的衡量标准。
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三、控制的要求和条件（续）
二、衡量实际工作
1、确定适宜的衡量方式。 （1）衡量的项目。管理者应该针对决定实际
工作成效好坏的重要特征进行衡量。 （2）衡量的方法：一是来自观察，二是利用
报表和报告，三是抽样调查。 （3）衡量的频度。也即衡实绩的次数或频
率。 （4）衡量的主体。
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二、衡量实际工作（续）
2、建立有效的信息反馈系统 （1）信息的及时性。首先，对信息的搜集要
2、控制的条件 科学可行的计划 有效的控制机构 灵敏的反馈机制
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四、控制的分类
1、按时间分：
事前控制：如计划、可行性分析、检测 等。 现场控制：即过程控制、现场控制、实 时控制。如进度控制、生产报表、现场 督导等。 事后控制：如成品抽检，考评总结等。
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四、控制的分类（续）
2、按性质分： 预防性控制：如规章制度、上岗培训等。 纠正性控制：如审计活动、检查站 问题：反走私活动？
（3）一致性。建立的标准应尽可能地体现协 调一致、公平合理的原则。
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一、制定控制标准（续）
（4）可行性。即标准不能过高也不能过低， 要使绝大多数员工经过努力后可以达到。
（5）可操作性。即标准要便于对实际工作绩 效的衡量、比较、考核和评价；要使控制 便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏 差时，能找到相应的责任单位。
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四、控制的分类（续）
3、按信息特点：
反馈控制：以过去情况的反馈信息中发 现问题指导未来、如市场信息。
前馈控制：通过分析、预测发现问题， 在未发生前采取措施，如市场预测，调 整产量，与事前控制的区别是：针对问 题，而非仅仅针对目标。。
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四、控制的分类（续）
4、按控制方式：
集中控制：建立控制中心，统一分析、 处理、控制。如中央调度室、总控制室 等。 分散控制：反馈环节少，反应快、效率 高，但难协调。 分层控制：集中控制与分散控制结合。
三、控制的要求和条件
（2）适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要 恰到好处。要注意：
1. 防止控制过多或控制不足。 2. 处理好全面控制与重点控制的关系。 3. 使花费一定费用的控制得到足够的控制收
益。
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三、控制的要求和条件（续）
（3）客观控制 控制工作应该针对企业的实际状况，采取 必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原 先的轨道继续前进。因此，有效的控制必 须是客观的，符合企业实际的。
它们当然是管理者应该予以关注的领域； b) 能在重大损失出现之前显示出差异的事项； c) 若干能反映组织主要绩效水平的时间与空
间分布均衡的控制点，因为关键控制点数 量的选择应足以使管理者对组织总体状况 形成一个比较全面的把握。
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一、制定控制标准（续）
（3）制定控制标准 控制标准可分为定量标准和定性标准： 定量标准，就是可以用数字量化的标准。 主要分为实物标准（如产品数量、废品数 量）、价值标准（如单位产品成本、销售 收入、利润等）、时间标准（如工时定额、 交货期）。 定性标准，就是难以定量的标准。如：产 品等级、合格率、顾客满意度等指标。
制能力
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第三节 控制的方法
预算控制 比例分析 审计控制
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一、预算控制
收支预算：营业预算，以货币单位表示的 收入和经营费用支出计划。 实物量预算：非货币预算——工时、机时、 场地面积、产量、材料量。 投资预算：资本支出预算，即特定时间内 固定资金运用情况。
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第二节 管理控制的过程
制定控制标准 衡量实际工作 鉴定偏差并采取矫正措施
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一、制定控制标准
1、控制标准的基本特性要求： （1）简明性。即对标准的量值、单位、可允
许的偏差范围要有明确说明，对标准的表 述要通俗易懂，便于理解和把握。
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一、制定控制标准
（2）适用性。建立的标准要有利于组织目标 的实现，要对每一项工作的衡量都明确规 定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要 求，以便能准确地反映组织活动的状态。
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一、制定控制标准（续）
制定控制标准常用的方法有三种： （1）统计计算法。也即根据企业的历史数字
或者对比同类企业的水平，运用统计学方 法来确定企业经营各方面工作的标准。 （2）经验估计法。我们把适用经验估计法建 立的标准，称为经验标准。 （3）工程方法。使用工程方法建立的标准， 称为工程标准。
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三、鉴定偏差并采取矫正措施
找出偏差产生的主要原因 确定矫正措施实施的对象 选择适当的矫正措施 有效控制的原则：
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三、鉴定偏差并采取矫正措施（续）
（1）控制应该同计划与组织相适应 （2）控制应该突出重点，强调例外 （3）控制应该具有灵活性、及时性和经济性
的特点 （4）控制过程影避免出现目标扭曲问题 （5）控制工作应注重培养组织成员的自我控
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一、制定控制标准（续）
（6）相对稳定性。即所建立的标准既要在一 段时间内保持不变，又要具有一定的弹性， 能对环境的变化有一定的适应性，特殊情 况能够例外处理。
（7）前瞻性。即建立的标准既要符合现时的 需要，又要与未来的发展相结合。
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一、制定控制标准（续）
2、制定控制标准的过程和方法 （1）确立控制对象。
及时；其次，信息的加工、检索和传递 工作也要及时。 （2）信息的可靠性。信息的可靠性来源于准 确，包括准确的收集信息、完整的传递 信息等各个环节。 （3）信息的适用性。
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二、衡量实际工作（续）
3、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效 性 检验标准的客观性和有效性，是要分析 对标准执行情况的测量能否取得符合控 制需要的信息。
为了确保管理控制取得预期的成效，管理 者在选择控制对象时就必须对影响组织目 标成果实现的各种要素进行科学的分析研 究，然后从中选择出重点的要素作为控制 对象。 影响组织目标成果实现的主要因素有：环 境特点及其发展趋势、资源投入、活动过 程。
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一、制定控制标准（续）
（2）选择关键控制点。 一般应统筹考虑如下三方面因素： a) 影响整个工作运行过程的重要操作与事项，