领导的激励理论与方法
领导的理论与激励
领导的理论与激励领导的理论与激励领导是组织中不可或缺的角色，无论是政府、企业，还是非营利性组织，都需要领导者来指导、管理、激励团队或组织成员实现共同的目标。
领导的理论和激励是帮助领导者更好地发挥其作用的重要工具，本文将探讨领导的理论和激励的关系，并提供一些激励的方法。
领导的理论是指对领导行为和领导效果的研究和理解，它提供了一种思考领导的方式和指导行为的原则。
最经典的领导理论之一是贝努利的双重领导理论。
该理论认为，领导者应在任务导向和关系导向之间保持平衡，既要关注任务的完成，又要关注与团队成员建立良好的关系。
任务导向的领导者会强调目标的实现和结果的达成，而关系导向的领导者注重个体的发展和员工的需求。
双重领导理论认为，在领导行为中寻找平衡，即能兼顾任务完成和员工发展的领导方式，能够帮助团队或组织实现更好的绩效。
除了贝努利的双重领导理论，还有其他许多领导理论，如赫茨伯格的双因素理论、弗雷德里克·泰勒的科学管理理论等。
这些理论都提供了一种思考和指导领导行为的框架，帮助领导者更好地理解和应用自己的领导风格。
领导的理论与激励的关系密不可分。
激励是指通过各种方法和手段，激发员工的工作动力和积极性，使他们愿意全力以赴地完成任务。
激励不仅能够提高员工的工作热情和效率，还能增强团队的凝聚力和团结力。
领导者可以通过合适的激励措施，诱使员工产生更好的工作表现。
首先，领导者可以通过设定明确的目标和激励机制，来激发员工的工作动力。
员工需要明确的目标来指导自己的行动，同时也需要一个能够奖励他们努力工作的机制。
领导者可以根据员工的工作表现设定相应的奖励机制，例如奖金、晋升机会等。
这些奖励不仅能够激励员工，还能增强他们的归属感和认同感。
其次，领导者还可以通过提供良好的工作环境和发展机会，来激励员工。
员工需要一个能够提供成长和发展空间的组织环境，在这样的环境中，他们可以不断学习和提升自己的能力。
领导者可以为员工提供培训和学习的机会，帮助他们不断提升自己的专业知识和技能。
领导者的激励与激励理论
领导者的激励与激励理论激励是领导者在管理团队时重要的技巧。
通过正确的激励方法，领导者可以激发团队成员的内在动力，提高工作绩效和员工满意度。
多种激励理论可以辅助领导者实现这一目标。
1. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是一种广为接受的激励理论。
根据这一理论，人们有一系列的需求，从基本的生理需求到更高层次的自我实现需求。
领导者可以认识到员工的需求，通过提供合适的奖励和认可来满足这些需求。
例如，奖励员工的基本工资和福利可以满足生理需求，而提供晋升机会和专业发展可以满足员工的尊重和自我实现需求。
2. 期望理论期望理论认为员工的工作努力取决于他们对于实现某种结果的期望程度。
领导者可以通过明确设定目标和提供有挑战性的任务来增加员工的期望程度。
此外，领导者还可以提供与员工表现相关的奖励，以加强员工对期望结果的关注和努力。
3. 弗鲁克托克的关联激励理论弗鲁克托克的关联激励理论认为人会因为某种奖励而对特定行为产生积极的情感或态度。
领导者可以运用这一理论来激励团队成员通过行为表现来实现工作目标。
领导者可以运用正向激励，如奖励和认可，来增加员工对特定行为的满意度和积极性。
4. 公平理论公平理论认为员工的激励程度取决于他们对待遇公平的感知。
领导者应确保奖励和机会分配在团队成员之间是公正的，避免不公平待遇给员工造成的动机减退。
建立透明的激励制度和公开的评估方式，可以增强员工对待遇的认可程度，从而提高工作激情。
结论对于领导者来说，了解和运用激励理论是提高团队绩效和员工满意度的重要手段。
选择恰当的激励方法，并根据不同员工的需求和期望进行个性化的激励，有助于激发员工的内在动力，提高整个团队的工作效率和表现。
领导与激励团队的有效方法与技巧
领导与激励团队的有效方法与技巧作为一个领导者，要激励和引导团队成员，让他们充满动力、高效工作，是一项非常重要的任务。
本文将探讨一些领导与激励团队的有效方法和技巧。
激励的重要性激励是领导者激发团队成员工作动力和潜力的重要手段。
一个受到激励的团队成员更有可能投身于工作中，付出更多的努力，同时也更具有创新和解决问题的能力。
因此，激励团队成员是实现团队目标的关键。
了解团队成员了解团队成员的个性、能力和动机是有效激励的前提。
每个人都是独特的，有不同的价值观和动机驱动因素。
因此，作为领导者，我们应该投入时间和精力去了解每个团队成员的需求和期望。
通过与团队成员进行沟通和交流，建立良好的关系，可以深入了解他们的优点、弱点、兴趣和目标，从而更好地激励他们。
设定明确的目标明确的目标是激励团队成员的基石。
设定具体、可衡量、可实现的目标，可以帮助团队成员明确自己的方向，并激发他们的积极性。
领导者应与团队成员共同制定目标，确保他们理解目标的重要性和实现目标的路径。
同时，领导者还应定期回顾和评估目标的完成情况，及时调整和指导团队成员的工作方向。
奖励与认可奖励与认可是激励团队成员的重要工具。
团队成员希望得到认可和回报，这是人类的天性。
作为领导者，我们应该注重发现和表扬团队成员的卓越表现，及时给予奖励和认可。
奖励可以是物质奖励，如奖金、晋升和奖品，也可以是非物质奖励，如赞扬、公开表彰和培训机会。
通过给予适当的奖励和认可，可以激励团队成员的积极性，增强他们的工作满意度和归属感。
提供良好的工作环境良好的工作环境可以营造积极的团队氛围，激励团队成员持续努力。
领导者应该创造一个开放、互动和支持性的团队文化。
团队成员应该感到自由表达自己的意见和想法，并且能够相互合作解决问题。
领导者还应关注团队成员的工作条件和福利，提供良好的待遇和发展机会。
一个舒适和愉快的工作环境能够增强团队成员的工作动力和凝聚力。
提供发展机会团队成员希望不断提升自己的能力和知识，发展自己的职业生涯。
领导者的鼓励与激励
领导者的鼓励与激励作为领导者，鼓励与激励团队成员是实现个人和组织目标的关键。
通过积极的激励措施，领导者能够提高团队成员的士气、工作动力和工作质量，促进团队共同努力，实现卓越绩效。
本文将探讨领导者如何有效地鼓励与激励团队成员，以及如何营造一个积极的工作环境。
一、明确目标并制定可行计划作为领导者，首要任务是明确并传达组织的目标。
领导者应与团队成员协商制定具体可行的计划，确保每个成员都明白他们的角色和如何共同努力实现目标。
在讨论计划时，领导者应倾听团队成员的观点和建议，鼓励他们参与决策过程，增强团队的归属感和责任感。
二、建立信任与公平的文化建立信任与公平的文化是有效鼓励与激励团队成员的基础。
领导者应该以身作则，保持诚信和透明度，展示正直和专业素养。
同时，领导者应该平等对待每个成员，公正评价和奖惩，确保激励机制的公正性与可预测性。
这样的文化可以建立信任，激发团队成员的积极性和创造力。
三、提供挑战与成长的机会挑战与成长是激励团队成员的有效手段。
领导者应该了解每个成员的专长和潜力，为他们提供适合的工作任务和机会，帮助他们不断发展和成长。
鼓励成员超越自我，突破舒适区，不断学习和提升技能，从而实现个人与团队的进步。
四、赞扬与奖励的有效运用及时而真诚的赞扬与奖励可以极大地激发团队成员的工作动力。
领导者应该留意每个成员的优秀表现，并在合适的时机给予公开或私下的表扬。
赞扬应该具体而真实，让被赞扬的成员感到被重视和认可。
此外，领导者还可以设置适当的奖励机制，如表彰会、奖金或晋升机会，激励成员持续提高工作质量与效率。
五、提供支持与反馈领导者应该为团队成员提供必要的支持。
当成员遇到问题或困难时，领导者应积极提供帮助和解决方案，让成员感受到支持和关怀。
同时，领导者还应定期与团队成员进行有效的反馈。
反馈应具体和独立，帮助成员识别自身的优点与不足，并提供改进的建议。
通过有效的反馈，领导者可以激励团队成员不断进步，实现个人与团队的发展。
领导工作中正确使用激励艺术“七法”
领导工作中正确使用激励艺术“七法”激励在领导工作中非常重要。
激励艺术把握得好，不仅能够使员工积极地、安心地工作，还能使员工自觉认同和接受组织的目标与价值观，对组织产生强烈的责任感和归属感。
反之，组织将缺乏活力，死气沉沉，甚至如一盘散沙。
那么，如何有效地把握激励的艺术和技巧呢？一、激励的重点在“励”而非“激”“激”指“激发”、“激将”、“激起”、“激情”，是激发人的热情，激发人的动机，激发人的潜能，激发人的积极性和创造性。
“励”指“奖励”、“鼓励”、“励志”，是及时奖励、鼓励人的正确行为，从而使人励志不断从事正确的行为。
“激”考虑的是行为的动机，“励”考虑的是行为的后果。
“激”是一种可能，一种方法，一种正向的行为诱导，让人愿意干、喜欢干、有信心干。
“励”是一种评价，一种反馈，一种正向的行为强化，让人自觉干、持久干、有创造性地干。
传统的管理将重点放在“激”上，虽然也能激发人的热情和潜能，但却难以持久。
所以，现代的管理应该把激励的重点放在“励”上，不断强化员工的正确行为，持久地激发员工的创造力。
只有“励”做的好，“激”才更容易。
如果只“激”不“励”或“励”做的不好，激励的效果将会大打折扣。
二、激励的目的在“智慧”而非“激情”激励要调动人的激情，要调动人的积极性，要激发人的工作热情和工作信念，但是激励的目的并非是“激情”。
因为过分强调激情，会出现许多只有激情、热情，苦干、累干、勤干、蛮干却不讲方法、不讲艺术、不讲科学、不讲效率的现象。
诸如“人有多大胆、地有多大产”、“不怕做不到、就怕想不到”等，以至于起到了相反的效果。
实际上，激励的目的应该在调动人的智力和智慧上下功夫，只有将激情转化为勇于创造、勇于创新的科学精神和态度，才能达到激励的真正效果。
三、激励“能干者”而非“忙碌者”工作忙碌是应该受到鼓励，但工作有能力并且有成效的员工更应该受到表扬和奖励。
因为有些员工加班加点，工作没有多干，却浪费了各种资源，还不便于统一管理。
领导激励理论
一、激励概述 （一）激励的涵义
• 激励是存在于人的内部或外部的，能够唤起 人们热情和耐力去做某件事的力量。 • 激励的本质是调动员工工作积极性的过程。
一、激励概述 （二）激励的对象
• 激励的对象主要是人，是组织范围中的员工 或领导对象。 • 从激励的内涵看:人的行为是由动机决定的， 而动机则是由需要引起的。 • 通过认识激励的对象说明：需要是人类行为 的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发 出不同的行为
E 生存需要 （Existence） 关系到有机体生存 的基本需求，如报 酬、福利、安全条 件等 R 关系需要 （Relatedness） 指人与人之间建立 友谊、信任、尊重 和建立良好人际关 系的需要 G 成长的需要 （Growth） 指个人自我发展与 自我完善的需要
二、激励理论 （一）内容型激励理论
影响力类型
职权性影响力
法定职位权力 受时空限制， 不因人而异 行政命令
非职权性影响力
个人因素
人格、品德、知识、能力 、情感、行为与功绩等
不受时空限制， 因人而异 人格感召
必须服从 慑服 强制性影响力
自觉自愿接受 信服 内在感召力
二、激励理论 （一）内容型激励理论
1.马斯洛的需要层次理论 对需要层次理论的分析与评价
• 内因是由人的认知知识构成，外因则是人所 处的环境，从激励的基础上人的行为可看成 是人自身特点及其所处环境的函数 • 激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解， 并达成一致性
一、激励概述 （三）激励的过程 2. 激励的具体过程
产生 未满 足的 需要 新的 需要
产 刺 产 达 生 激 紧 动 生 行 到 目 引 张 机 为 标 起 未 达 到 反馈
前提是管理者先 要深入分析，克 服主观性.
第七章 领导激励
第七章
领导激励
一、激励的基本原理 二、领导激励的方法和技巧
一、激励的基本原理（1 一、激励的基本原理（1）
（一）激励的本质 行为科学家认为， 行为科学家认为 ， 激励是通过某种方式引发行为 并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。 ， 并促进行为以积极状态表现出来的一种手段 。 要激 发人的行为，就要刺激人的需要， 发人的行为 ， 就要刺激人的需要 ， 在满足个体需要的 过程中同时实现组织目标。 过程中同时实现组织目标。 可见，激励就是刺激需要、引发行为、满足需要 可见， 激励就是刺激需要、 引发行为、 实现目标的一个动力过程。 、 实现目标的一个动力过程 。 它一般是指一个有机体 在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、 在追求某些既定目标时的愿意程度 ， 含有激发动机 、 鼓动行为、形成动力的意义。 鼓动行为、 形成动力的意义。 激励这一概念中包含着三 个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。 个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。
(—) 物质激励法（2） 物质激励法（2
领导者运用物质激励时，需要注意以下 三点：一是要有量化的奖励标准，把物 质激励和相应制度保障结合起来，坚持 按标准实行制度是目标实现的保障。二 是物质激励必须公正，但不搞平均主义。 三是要逐步满足职工的物质需要，使职 工利益年年有所增长。
（二）目标激励法（1 （二）目标激励法（1）
明确动机：激励机制的起点 明确动机：
动机是人们发动和维持其行为的原因，是需要 直接推动人们进行活动的动力。动机和需要的 区别在于：需要是人们活动积极性的源泉，动 机是推动人们活动的直接原因。需要并不能直 接转化为动机，只有当具有能够满足需要的对 象和目标时，需要才会转化为动机。动机激发 首先就是激发人的需要，如果被领导者认为能 够通过努力工作满足需要，就会激发他们工作 的动机.
第五讲 领导激励艺术
偶然强化 规模强化
及时强化
转换强化
励的行为
不励的行为
开拓进取
高效
循规蹈矩
低、无效
团结合作
诚实守职
勾心斗角
得过且过
２、先我后他，相互激励
记住自己成功纪录； 看到自己的长处与进步；
保持积极向上的心态；
不断地挑战自己的极限；
高度专注于领导目标。
３、先心后智，心智相通
４、按需激励，内外结合
马斯洛需要层次论
弗罗姆期望理论
动机水平＝期望值*效价 期望值是指个体根据自己的经验对所采取的 行动将达到某一目标结果的可能性估计； 效价指个体对某一目标或结果的重视程度或 评价高低，是目标能满足主体需要的程度。
亚当斯公平理论 个人所提的报酬／个人的投入＝（作为比 较）另一个人所得的报酬／（作为比较） 另一人的投入 个人在组织中更多注意的不是他所得到的报 酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。
领导激励理论与方法
中共上海市委党校行政学部
领导激励 领导者通过各种方法激发下属的内在潜 力，以调动其积极性和创造性，以实现 领导目标的行为或过程。
一、领导激励的作用： 激励使组织产生向心力；
激励可以强化下属行为；
激励能激发下属的潜力；
激励能广纳贤才激发活力。
二、激励的基本原则 １、先激后励，激励互动
保健因素——不满意———没有不满意——维持作用
三、激励的方法
日常交往中，融通式激励； 布置工作时，发问式激励； 委派任务时，授权式激励； 满足需要时，内求式激励； 评价功过时，期望式激励； 令行禁止时，影响式激励；
指出过错时，批评式激励。
自我实现
求知需要
自我实现需要 审美需要
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通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水 平可以部分地预测群体的绩效.
群体结构
每一个工作群体都有一定的内在结构来定义成 员的角色、规范、地位和规模、以及正式领导职 位等。
群体运行过程
成员之间交流信息，群体处理决策，处理冲 突，领导行为，权力运作等的模式。
产生积极效果 1+1>2 产生消极效果，造成冲突，绩效损失 1+1<2 群体任务
经纪人，财务人员，审计人员。
对管理者的意义
理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与 工作岗位相匹配的员工，以实现更高的绩效和工作 满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质， 不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期 和控制。
个性与工作的匹配
霍兰德的个性类型与职业范例
P.356
3、知觉
个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。
行为的塑造
通过指导个体学习来塑造个体行为
对管理者的意义
管理者应理解学习的过程，强化员工的 积极的学习行为；此外，管理者应知道员 工把他视为榜样来学习。
（二）对群体行为的研究
群体中所有个体的行为不等于单个个体行为的 简单相加。主要来自于社会学家和社会心理学家的 贡献。
1、群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为
外控型：受外部力量控制；对工作越不满 意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事 或其他自己无法控制的因素。
权威主义
高权威主义者思想僵化，抵制改革，不信任他人， 对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。
对于要求注重他人感情，能适应复杂变化环境的 工作来说，高权威主义个性与工作绩效负相关；对 高结构化的及成功取决于严格遵守规章制度的工作 来说，高权威主义员工干得很好。
研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认知358， 知觉的影响因素——
知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期望 被知觉的客体或目标：活跃的人，宁静的人 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它 对管理者的意义
员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应，管理 者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
351
另一项研究表明，满意度与生产率之间的关系，并 不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。
满意度对生产率的影响很小，不过，在引入权变因 素之后，二者的相关性很高。不受外部因素限制或控 制时，员工的水平很高时，满意度与绩效之间的关联 性很强。
大量的研究无法证实二者之间的因果关系，但有研 究表明是生产率导致了满意度：
实现某一特定目标而组成的集合体—— 正式群体：由组织创立的工作群体
非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往 的需要而自发形成的
人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊、 兴趣爱好、归属权力及实现目标。
2、群体行为
为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取 决于这样几个因素——
群体的外部环境
群体是存在于组织中的一些子集，每一个工作 群体都受其外部环境影响：组织的宏观策略、权 力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、 人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组 织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。
工作干的好—得到组织的奖励—从内心里感到满足。
❖对管理者的意义
员工都在试图减少不协调，对那些对组织认可和 满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率就低，这 是管理者所希望的。因此管理者必须采取措施激发 员工积极的工作态度。
此外，如果员工感到态度与行为之间的不协调是 来自外部且无法控制时，员工减少不协调的压力就 会降低；如果奖励十分充分，足以抵消不协调，这 种压力也会降低。
第四篇 领导
一、组织行为学基础 二、 领导理论 三、 激励理论及方法 四、 沟通与人际交往技能 案例一 特德 • 特纳 案例二 管理要用情感 领导篇 思考练习题
一、组织行为学基础
（一）对个体行为的研究 （二）对群体行为的研究
一、组织行为学基础
组织行为学的目的在于理解和预测行为。管理者 需要具备这种技能，以便管理员工的行为。
任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度， 影Fra bibliotek着群体的绩效。
3、使群体成为高效率的工作团队
工作团队(work team)：为了实现某一目标而相互协 作的个体组成的正式群体。
越来越多的公司根据团队方式而不是个人方式进行 工作设计。
工作满意度：对自己工作的一般态度
工作投入度：认可自己的工作，主动参与工作，认
为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度
组织认同度：员工对组织的忠诚性，认可程度及参
与程度
❖态度与行为的关系
研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行 为的一致性。个体努力地协调不同的态度并使态度 和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。
希望得到别人积极的评价。
高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。
自我控制
高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的
行为，随机应变，见风使舵。
低自我控制者：各种情况下表现一致
高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合 习俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面 前呈现不同面孔。
冒险性
高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票
马基雅维里主义
高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情 感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。
对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来 实质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义 者会做的十分出色。
自尊
高自尊者：相信自己的能力，选择更具冒险性，
非传统性工作。
低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，
为了提高生产率而以员工快乐为目标的管理很可 能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果 管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上， 则效果会更佳。
2、个性
个体的心理特质
个性特质有几十种之多，为了根据个性特 质预测人们的行为，重点分析六种特质——
控制点
内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身 找原因
组织行为学主要关注两个领域——
（一）对个体行为的研究
对个体的态度、人格、知觉、学习和动机等的研 究 ，考察这些因素对员工行为的影响及其对管理的 意义，主要来自于心理学家的贡献。
1、态度 ❖概念： 是关于物体、人和事件的评价性陈述、感 受。管理者不是对员工所持有的所有态度都感兴趣， 而是只对工作有关的态度感兴趣，包括——