王石：万科的生产效率只有日本东京建屋的十分之一
王石：绿色建筑必须走低成本之路
王石：绿色建筑必须走低成本之路
万科地产董事长王石2010-7-29日在由联合国环境署（UNEP）和阿拉善生态协会（SEE）联合主办的生态和谐城市论坛上，接受《每日经济新闻》记者就低碳成本问题采访时表示，被誉为低碳经济的绿色建筑必须要走低成本之路。
王石表示，绿色建筑是要增加成本的，但是成本增加多少，那是设计师的拿捏。
“但是中国走生态环保之路，只能走低成本的，毕竟目前中国城市消费者的收入，和发达国家的人均GDP两、三万美元是没法比的，只有靠这种低成本往前推进。
”
王石举例说，德国是最讲求环保的国家之一，但不要以为他们的建筑都是环保建筑。
“按现在的标准，很多传统的建筑达不到环保的标准。
因为德国很多家庭旅馆，因此德国政府规定，家庭旅馆到明年若达不到环保要求，政府就不给其发营业执照。
”
而新加坡于2005年公布了类似中国三星的绿色建筑标准，从2008年开始，达到标准就可以给予奖励。
但从今年开始，企业若达不到绿色标准，政府就不给其发施工执照。
王石认为，根据中国的情况，中国可能会走类似新加坡的路。
“我们公布的绿色三星是2007年，到今年还没有硬性规定，但是北京市建委非常明确，达到绿色三星给你3%的建筑面积，大概一平方米给你150块钱，这个是用“胡萝卜”鼓励你这样做。
再下面就不是“胡萝卜”了，就是你达不到国家的节能环保要求，我根本不给你发这个开工执照。
”
王石透露，根据我国2020年碳排放减少40%~45%的要求，仅万科一家可贡献千分之1.2。
如果建筑同行都达到国家标准的话，建筑行业碳排放量可减少12.6%。
王石 中国企业要向日本企业学习
王石中国企业要向日本企业学习王石，男，1951年1月生，原籍安徽金寨，生于广西柳州，兰州铁道学院给排水专业毕业，万科企业股份创始人，现任集团董事会主席，兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长，深圳市总商会副会长等职。
xx年9月，仁川亚运会期间在参选亚洲赛艇联合会主席的投票中以18比7大胜日本对手大久保尚武成功中选，其任期为5年。
2月4日，在东京无印良品总部，万科董事会主席王石对无印良品的总部员工发表了一个半小时的演讲。
在演讲中，王石自述了万科30年来的历程和自己的感悟，也是王石首次在公开场合如此详细自述心路历程。
此次演讲，王石谈了四个话题：道路的选择;质量比速度;攀登世界七大峰最顶峰;设计改变生活。
我想这里谈四个话题，第一个话题就是道路的选择。
道路选择什么呢?1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的里。
其中原因是：1988年万科股份化改造，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府，明确资产的当天我放弃了自己个人拥有的股权，一直到今天我在万科拥有极少的股份。
之所以放弃资产，第一，我觉得这是我自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不用通过股权控制这个公司，我仍然有能力管理好它;第二，在中国社会尤其在80年代，突然很有钱，是很危险的，中国传统文化来讲，不患寡，患不均，大家都可以穷，但是不能突然你很有钱。
在名和利上只能选一个。
我的本领不大，我只能选一头，我就选择了名。
这个主要是两点原因，第一点，我们知道传统来讲对一个公司的管理，当然你拥有股份，你就拥有非常大的发言权。
对我来讲，第一我是非常有自信心。
我认为没有必要通过股份控制来管理公司，我是凭我的能力。
这是我的自信心。
换句话来讲，如果董事会认为我不称职，随时可以换。
我没有必要来通过公司股份来到达管理公司的目的。
这是我第一个考虑。
就是自信心。
所以我们发现要做一番事业，这个自信心非常重要。
王石：打造千亿万科背后的取舍之道
王石：打造千亿万科背后的取舍之道人的一生都会经历过两难的选择，既然选择了就有取舍。
选择总是要经过煎熬，有时候就要放弃对过去所拥有的或所适应的。
一个商人总是在对权力、财富、感情的取舍之中。
这其中的故事，可能会给我们的企业更多的借鉴意义。
比如我们熟悉的万科和他的创始人王石。
一家靠倒腾玉米起家的中国最大的房地产公司，靠什么完成了连续十余年稳健的发展？在几经政策波动、宏观调控的政策影响下，什么让万科不仅活下来，还能够不断壮大自身？万科董事会主席王石对于取舍二字，用万科的经历做了详尽的注释。
超过25％的利润不做每一个卓越的商人，都会看到很多市场机会，如果说为了200％的利润资本家敢于拿性命做赌注，王石显然不属于此类人，他显得那样的保守。
我非常同意你的取舍问题，实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，什么都赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司，他的成功是他取舍的结果。
”王石语言中既有思考，也很有感情。
事实的确如此，如何使ge这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展？在杰克·韦尔奇接任通用电气ceo的头两年，他出售了71项业务和生产线，其中包括中央空调业务、家用电器业务等ge 以前起家的业务。
几年中，杰克·韦尔奇通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
战略取舍的结果催生了韦尔奇的数一数二战略”，而这种取舍，也令通用具有了在世界范围内独一独二的业务，即使10年后都不会落伍”。
虽然人们会问ge坚持数一数二”的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会？ge在诸多商业机会中的取舍是近乎直觉的悟性还是审慎的理性抉择？ge在20世纪80年代所取得的傲人业绩，高速的发展，得益于数一数二”战略的实施。
同样，在王石看来，万科的稳健发展，同样得益于取舍之道。
万科曾经做过进口录像机的生意，利润达到200％~300％，这种超额利润使得许多公司都挤进这个行当，供过于求，利润急转直下。
王石常打自己耳光
04年9月23日在北京参加万科20周年庆典活动时，我收到两本书，一本是《万科的主张》另一本是《万科的作品》。在书中我看到，万科坦露出十年前第一次在全国性扩张出现的失误，例如在天津和武汉市场，到现在为止万科都在为当年的失误买单。令人感到痛心的是，万科犯过的这些错误，通过制度保证万科不会犯了，但是仍然有众多的房地产企业“一犯再犯”，对整个社会而言造成了不应有的资源浪费。
但是，王石却不这么想，王石认为人家千里迢迢地到深圳来向你学习，其实就是想了解一下什么该做，什么不该做，万科自己犯过很多错误，总结过很多经验，凡是来万科学习的公司，万科要毫无保留地将自己犯过的错误以及纠正错误的过程，统统告诉他们，以引起他们的关注，不要再犯同样的错误，减少损失。
“别人都是遮着盖着，王石就会将自己犯过的错误告诉我们，让我们不要再犯，王石经常自己打自己的耳光。”我是于03年7月18日晚上见到吴亚军的，地点是在重庆南滨路末端一家叫做“香榭里1902”的酒吧，它的前身是1902年的法国水兵军营，和朝天门码头隔江相望，对于当年前往深圳万科向王石讨教的经历，吴亚军至今记忆犹新。
“我们有一些客户就是‘城花’早期的客户，当时他们是最早富裕起来的人，其中很多是从台湾来上海发展的客户，现在他们又成了‘兰桥圣菲’最早的客户。”兰桥圣菲的销售告诉我说，“他们不仅自己买，而且积极地向朋友推荐。总结‘兰桥圣菲的’销售实践时我们看到，‘高架路路牌广告’是信息传播的最重要手段，‘现有客户推荐’也是销售成功的首要途径。在‘兰桥圣菲’的买主中，有一半以上的买主手持国外护照，按揭也都是由外资银行提供的。‘兰桥圣菲’的客户圈子其实并不很大，很多客户是为了相互之间做邻居而选择一起购房的。”
万科十年“证果”住宅产业化
但 是 心 中还 有 一 座 梦 想 的 高 峰 ，“ 座 峰 这 是 没 有 尺 度的 ，就 是 如何 把 我 的能 力 和尽
社 会 责 任结 合 起 来 ” 从这 位 中 国房 地 产 。 行业 领 军 人物 的 角色 来 看 ，代表 绿 色未 来
的住 宅 产业 化 ，正 是 一个 能 结 合事 业 与责
进 住 宅 产 业 化 的 指 导 意 见 》 根 据 该 指 导 场上 大量 需 求 ，在 集 中的 短 时 间 内把 房 屋 及 其 他 国家 进 口。 据 了 解 ，迄 今 为 止 ，万 。 意 见 ，２ ０— ２ １ 年 ， 为 北 京 市 住 宅 产 建 造 出来 ；第 二 阶 段 用 产业 化 手 段提 升 房 科 在 此 方 面投 入 已超 过 １ ｏ９ ０ １ ０亿 元 。 业 化 试 点期 ，推 广 产 业 化 住 宅 结 构 体 系 和 应 用预 制 部 品 ， 以及 住 宅 一 次性 装修 到 位 ， 屋质 量 ，最 后 一 个 阶 段 则是 达 到 节能 减 排 对我 国 ３ ０余 年 来 建 筑 工业 熟 稔 的童
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转 机 来 自去年 底 的哥 本 哈 根 会 议 。绿 童 悦 仲 对 《 务 周 刊 》 说 ， 万科 几乎 与 国 标 准 的 精 装 修 多 产 生 两 吨 垃 圾 ，５ ０万 套 商 ０
色低 碳的全 球性 呼吁 让很 多老外 注意 到 了低 家 层 面 上 的 住 宅产 业 化 同 时 起步 。 碳 单 车秀 的 中 国人 王石 ，在 绿 色 住 宅 方面
已经努 力 了十年 。声誉 由此 “ 口转 内销 ” 出 ，
房 子大 概 就 是 １ ０ ０ ０万 吨 。 ” 他 表 示 ，２ ｌ ０ ０年 ，万 科 将 全 面 退 出
自我管理十大案例
自我管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了自我管理十大案例：一、王石：企业家要承担社会责任万科预计明年销售额会达到1000亿，企业大了，盈利能力强了，企业家应该怎么管理自己呢?首先是自醒自律。
比如说去年年底关于房地产拐点的问题，我只是说了一个事实，不是作为预测。
但是同行不这样看，他们认为不应该到拐点，如果是这样的话，一方面老百姓买不起房子，另—方面地产商不愿意降价，这个市场是不会健康的。
其次是要承担社会责任。
全球变暖是不争的事实，对人类的长远发展也将不可避免地带来影响，上亿人将可能由此而面临饥饿缺水的威胁，人类历史会发生前所未有的倒退。
在巴厘岛会议上，中国第一次明确在5年之内减排20％。
如何减排，和每个企业息息相关。
作为房地产行业最大的开发公司，万科在未来10年确定了三个目标：第一是客户价值；第二是管理需求；第三就是环境责任。
我们做的是建筑行业和建筑产品，我们消耗的能量是建材当中的耗能，这个比例占产品的24％，另外的76％是住宅使用过程的耗能。
也就是说，24％需要靠发展商自醒自律的能力，和施工企业、材料供应商共同进行节能减排76％那么是消费者在住宅使用过程中节能节水，从平时的生活点滴做起，用小行动改变大世界。
没有钱的时候人很容易节制，很容易艰苦朴素，但是在中国经济快速发展的今天，突然有钱了，有能力了，我们是否可以节制和管理好自己呢?这一点非常重要。
二、冯仑：伟大是管理自己，不是领导别人我在创办企业的过程中，与企业一起发展，一起从黑暗(续致信网上一页内容)到光明，从光明开始奔跑。
在这个过程中，我也观察其他企业和企业家的演变过程。
我发现，企业家如何管理自己很重要，伟大是管理自己，不是领导别人。
实际上可以称为伟大的人，最有趣的事情就是把大道理留给自己，把小道理给别人。
尊重的可能——万科三组建筑的故事
尊重的可能——万科世博馆的故事主讲：王石（万科股份有限公司董事长）介绍我的时候有很多的头衔，实际上我就是一个头衔，概括来说就是一个运动型的企业家，说了很多的头衔，实际上没有，比如说登山，实际上登山有两种，一种靠登山来谋生，靠登山来赚钱；一种就是花钱去登山。
我是第二种，职业登山家是谋生的，我不是，所以准确来说是运动型的企业家。
我先放一个短片和我登山有关系的（放视频短片）。
大家以为我登山就只是登山，实际上除了登山之外，也在考虑自然环境的变化和人类的活动有什么关系，在中国经济发展过程中，一家企业和环境变化有什么关系，我们怎么考虑和采取什么行动？万科总部大楼的故事：对自然最低干扰、对社会开放和包容今天晚上讲演的内容主要是讲万科的三种建筑，通过这三种建筑来表明万科对自然、社会、地球一个姿态，对未来的一个期许。
（图片）这张照片万科新总部的大楼，今年9月28号入驻，地点是在深圳的大梅沙，我们看到万科新总部的大厦，中间的那个位置似乎是半围盒子的建筑，这是我们的新总部。
这是万科的景色（图），这是他们田园当中一个房子，仰视拍的，这是一个立面图，看这张我们会发现这个建筑物的建筑面积是12万平方米，整体上应该是不小的建筑体，但是他的实际占地面积是6000平方米，占到9.5%。
一般按照规划的要求来说，最低很难在低过40%，一般来说，都是占到55%到60%，最低是40%，但万科的这个建筑占地的面积是9.5%，85%的面积是不占地面积，当然除了建筑之外，都可以绿化，这是给出的第一个概念。
建筑师用什么方法来建这个楼呢？从结构来说，并不是很复杂，用的是比较传统的技术，在房屋建筑上很少用，但在建桥上已经很成熟了，就是斜拉索技术。
所不同的是这个斜拉索不是用到桥，而是把十几万吨的建筑拉到空中去，整个建筑物是悬浮在空中的，通过使用建桥的斜拉索技术；第二个概念是照明系统、空调系统的环保概念，比如他的供电，无论是取暖还是采光，都是用光来发电的，这是这个建筑的特点，看到的图片是鸟瞰拍的，看不出这是一个大厦，但看设计图（如图），他确实是一个大厦，所不同的这个大厦在上面，我们可以这样形容“躺着的摩天楼，飘浮的地平线”。
流程的作用与意义
说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。
单选题1. 下列选项中，关于流程的作用表述错误的是：×A实现个人能力向组织能力的转变B权责明确，解放管理者C精简非增值活动，提高工作效率D帮助企业进入500强正确答案： D2. 流程化管理对提升企业效率来说，速度是（）的。
×A缓慢B渐进C飞跃式D有时效正确答案： C3. 下列选项中，不属于流程使执行力落地的意义是：×A加强合作、提高效率B统一所有管理工具C制定奖惩分明的制度D检验实际工作能力正确答案： C判断题4. 流程可以把个人的优秀变成企业的优秀。
此种说法：×正确错误正确答案：正确5. 消除不必要的审批和协调，最主要的前提条件是各部门之间各就各位、相互配合。
此种说法：√正确错误正确答案：正确学习导航通过学习本课程，你将能够：●明确什么是流程；●了解流程的重要作用；●学会使执行力落地的技巧。
流程的定义与作用一、什么是流程从最权威的《牛津字典》里得到解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。
1.完善流程的四要素把流程理解为生产系统是片面的，仅停留在做事的顺序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并将其进行完善，才能使各部门工作有效地进行。
一般来讲，流程的完善主要包含四个要素：顺序合理流程无所不在，实际生活中更是有所体现。
比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。
如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目的。
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[转帖]王石：万科的生产效率只有日本东京建屋的1/10
2007年
1000亿之后，万科的增长能不能持续下去？我认为有三大问题：技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈。
按照万科2004年规划，连续10年年增长30％之后，2014年万科销售额将达到1093亿。
实际情况是什么呢？预计今年400亿没有什么悬念，2010年就能达到1000亿。
1000亿的目标提前四年就达到，我们对此没有做好准备。
市场空间没有问题，问题是用什么手段运营。
如果你的手段不是一种现代化的、合理的、适合规模生产的，那就是灾难。
接下来的问题是：1000亿之后，万科的增长能不能持续下去？我认为有三大问题：技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈。
资金瓶颈：目前万科资金周转率是0.5，如果我们要达到1000亿之后再持续稳定30％增长，按照现在的增长率至少要融资341亿。
但是如果按照现在的资金周转率，未必在资金市场上继续受追捧。
如果达到0.8的话，我们的融资成本就会大大降低，显然资产周转率是一个非常重要的指标。
如何从0.5提高到0.6、0.7、0.8，对万科还是一个艰巨的任务。
管理瓶颈：对比美国、日本房地产开发企业，中国房地产开发企业生产效率非常低。
比如，跟有100多年历史的东京建屋相比，万科的生产效率只是它的1/10。
按照靠农民工的低效率，万科的增长无法维持下去。
不是规模越大越经济。
我们现在管理100个楼盘。
如果到200个楼盘，质量控制不住，就是规模不经济。
我们觉得量、质跟竞争力有关系，你大不一定就是有实力，但是你不大一定是没有实力。
我们只有改变施工方法，资源整合瓶颈：万科怎么做住宅产业化？主要是借鉴兄弟公司的经验。
今年下半年开始执行，陆陆续续请日本专家过来工作。
人才必须大量引进，这是万科的初步想法。
但是怎么引进，万科还没有经验。
我们要搞住宅产业化，靠行业上的整合不具备这种能力，必须通过社会上的精英进行整合，只要他们在系统管理、经营制造方面有经验就可以。
但是怎么整合？这对万科也是一个新课题。
做耐克还是阿迪达斯？万科就是做耐克，自己不生产，整个外包。
万科就是要做整合的中心力量。
今年我们试图财务外包。
如果万科在1000亿之后处理不好，可能就是一个停顿的坎。
做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。
企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。