多项目组合管理方法(参考Word)
项目组合管理的主要目标
项目组合管理的主要目标（一）项目组合管理的概念项目组合管理是一种项目管理方法，通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来。
（二）项目组合管理的主要目标概念项目组合管理的主要目标是通过对项目的评估和选择，以及多项目组合的优化，确保每一个项目都符合企业的战略目标。
这样不仅可以实现企业收益最大化，也有助于组织将精力集中于最有可能产生最大价值的项目上，进一步将项目组合与企业目标紧密结合。
此外，项目组合管理还涉及到为希望投资新项目的公司提供预测和业务分析。
总的来说，项目组合管理作为企业项目和战略之间的桥梁，超越了传统项目管理的边界，它帮助企业实现战略目标并优化资源配置。
（三）实现项目组合管理的主要目标需要具备的条件实现项目组合管理的主要目标需要满足以下条件：1、企业的战略目标：项目组合是以企业的战略目标为基础的，只有明确的目标，才能进行相关的选择和优化。
2、组织结构：需要有专门的组织机构来负责项目组合的管理，包括确定项目的优先级、分配资源等。
3、项目管理流程：实施项目组合管理需要有标准的项目管理流程，包括需求分析、规划、执行和监控等环节，以确保每一个项目都能按照预定的计划进行。
4、评估与优化：通过持续的评估和优化项目组合，企业可以更好地控制风险和收益，并确保项目组合与企业战略的匹配。
5、资源投入：项目组合管理需要资源的投入，包括资金和人力资源。
对投入的资源进行有效的利用和调配，可以实现企业效益的最大化。
（四）实现项目组合管理的主要目标意义实现项目组合管理的主要目标具有重要的意义。
首先，通过评估和选择项目，以及优化多项目组合，企业可以确保每一个项目都符合企业的战略目标，从而帮助企业实现收益最大化。
其次，项目组合管理可以帮助企业更好地控制风险和收益，并确保项目组合与企业战略的匹配。
(完整word版)项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第4版重点
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。
第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。
（全段）规划过程组。
（全段）执行过程组。
（全段）监控过程组。
（全段）收尾过程组。
（全段）第41页过程组不同于项目阶段。
第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
多项目施工实施方案
多项目施工实施方案
首先，我们需要对各个项目的施工特点进行全面的分析和了解。
不同项目可能
涉及到不同的工程类型、工艺流程、施工环境等方面的差异，因此需要针对性地制定实施方案。
在分析各项目特点的基础上，我们可以确定出各个项目的施工重点和难点，为制定实施方案提供有力的依据。
其次，针对各个项目的特点和要求，我们需要科学合理地安排施工进度和工期。
在多项目施工中，不同项目之间可能存在一定的依赖关系，因此需要合理地安排各个项目的施工进度，避免出现施工进度冲突和资源浪费的情况。
同时，我们还需要充分考虑到各种不可控因素，如天气、材料供应等，制定出相应的施工计划和预案，确保施工进度的稳定和可控性。
此外，多项目施工中的资源管理也是一个重要的问题。
不同项目可能需要共享
一些资源，如人力、设备、材料等，因此需要合理地统筹和调配各种资源，确保各个项目的施工需求得到满足。
同时，我们还需要注重资源的节约和合理利用，避免资源的浪费和重复投入，提高资源利用效率。
最后，多项目施工中的安全管理和质量控制也是至关重要的。
我们需要建立健
全的安全管理体系和质量控制机制，加强对施工过程中的安全风险和质量隐患的监控和管理，确保施工过程中的安全和质量稳定可控。
综上所述，多项目施工实施方案的制定需要全面考虑各个项目的特点和要求，
科学合理地安排施工进度和工期，合理统筹和调配各种资源，加强安全管理和质量控制。
只有这样，我们才能有效地协调各个项目，提高施工效率，确保施工质量，最大限度地减少施工风险。
希望通过我们的努力，能够为多项目施工的顺利实施提供有力的支持和保障。
项目管理-多项目管理
一、多项目管理的出现随着组织层在项目管理中逐渐成熟，越来越可能出现一个人管理多个项目的情况。
原因在于：第一，降低成本，规避风险的需要。
为所有项目配备一个全天候工作的项目经理所耗费的成本将高不可攀。
第二，现在直线经理和项目经理一起承担成功完成项目的责任。
项目经理就有了更多的时间进行多项目管理。
第三，高层的支持。
高层为项目经理提供了越来越多的培训，提升了项目经理的能力。
并下放权力，自己不再兼任项目经理。
大型项目计划（项目集）管理是对多项目进行管理的有效工具。
通常是管理一组有共同目标或共同客户的项目，通过项目之间存在的依赖关系联系在一起，比如共同的目标、共同的客户、共同的资源或者为共同的产品服务等。
不论这些项目之间的关系如何，通过大型项目计划管理的方法，可以使项目的时间更加合理，资源更加优化，风险显著降低，从而达到为企业获取更多利益的目的。
项目群是项目的集合，项目群在一起从它们的组合管理中获得优势。
项目群通常比项目大并且是项目的集合。
为组织战略实现而进行一组项目实践就是项目组合管理。
二、项目组合管理项目组合是指由若干项目、大型项目计划以及相关工作所构成的集合，通过统筹的方法对它们实施更为有效的管理，以达到企业的战略目标。
企业中的所有项目可能分为多个项目组合，也可能由一个项目组合所构成。
按技术—产品型；按对象—客户型；按地域—区域型。
项目组合管理包括：为所有的项目设置优先权；为所有的项目分配资源，包括项目经理和项目参与者；项目选择和中止；理解项目是不同的并且需要不同的方法（如，设备项目、创新项目、调整服从项目、系统支持项目等）。
三、成功的多项目管理的原则和内容第一，优先级管理。
项目经理在进行多项目管理时，应当更青睐那些有最高优先权的项目。
优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定。
一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级。
对于企业战略得以实施的最重要且最紧急的项目一般排在最高级，依次类推。
在确定优先等级之后，再根据排序来确定综合计划中资源的合理分配。
项目组合管理是什么
项目组合管理是什么项目组合管理是什么项目组合理论是“组合管理”思想在现代项目管理领域中的应用，其最初是应用在金融投资领域的，叫做投资组合管理。
随着现代项目管理的发展，这种思想被引进到了项目管理领域，叫做项目组合管理，那么项目组合管理究竟是什么呢，一起来看看！(一)项目组合管理提出的背景1、项目种类越来越多随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种项目的投资，这就形成了一个项目组合。
所做的项目越多，管理也就越复杂，因为随着项目类型和数量的增加，项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。
为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。
2、项目管理思想变革的需要从项目管理的角度来看，目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证项目之间的有机联系，更无法保证项目与企业的战略目标相连。
即使有些项目导向型的企业采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个项目的水平上，即以独立的项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。
因此这就需要一种新的`项目管理思想来指导。
3、提升企业核心能力的需要现在的项目往往是以组群的形态出现，简单的项目管理已经不适应形势的发展，这就需要把各种类型的项目进行有机组合，促进企业提高管理效率，合理地进行项目组合，能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用，从而提高企业的创新效率和市场竞争力，进而提升企业的核心能力。
因此企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上，特别是资源如何在项目之间进行合理分配，以使企业的核心能力得到提升。
(二)项目组合管理的概念项目组合管理的概念目前没有统一的认识。
《怀德曼项目管理词汇手册》(第三版)给出的定义是：“保证单独的项目、行动计划和所需资源和公司战略一致的过程，从而确保所投入的资源能产生最大的价值，承担最小的风险。
解读“1+1+1”项目管理方案
解读“1+1+1”项目管理方案1+1+1的三个1分别代表什么含义：项目管理+流程管理+知识管理。
为什么我们要提这三个管理体系的结合呢?而不是简单的三个管理体系的叠加。
首先我们看到，项目型企业对单个项目的管理是一项目为核心的，因此项目管理处于核心地位，项目管理的龙头是计划体系。
因此我们也把项目管理简化为计划管理。
其他大家都清楚的，项目管理核心在于项目管理的三角形：时间、成本和质量。
那为什么我们要加上流程管理呢?我们看到在PMBOK2004中将管理过程从39个增加到4 4个，这每一个过程都是项目执行的流程。
在一个偏重项目型运作的企业里面，把项目管理流程标准化、固化并E化，是可以大幅度提高管理的规范化和效率的。
因此我们强调在有大量项目运作的企业里，需要有流程管理的支撑，以确保项目运作流程的规范化、标准化，提高效率。
(注意这里的翻译：过程和流程都是英文中的Process)有了流程标准化的支撑之后，对流程的改进、以及对最佳实践的沉淀、推广和应用。
是帮助管理精细化的基础。
AMT有一个“流程管道、知识活水”的理念，流程是对的，但不能确保每一个节点的做法是最佳的。
因此知识积累、沉淀和优化是确保不断优化的基础。
所以三者结合起来，就形成了一个“项目管理为核心，流程管理为运作基础，知识管理持续改进和保障”的项目型组织核心业务运作平台。
需要补充的是，1+1+1是一个偏重技术的解决方案。
此外AMT还提供项目型组织架构、绩效管理、人员管理方面的综合咨询服务，帮助项目型组织管理提升和信息化建设。
1+1+1项目管理解决方案的实质就是三句话：以项目计划为龙头，以工作流程为协同，以知识渗透为灵魂，简单地说，就是要用正确的、规范的的方法实施和管理项目。
所谓正确的方法，就是要认识并掌握项目过程中所涉及到的各种理论知识和实践知识，这种掌握是通过企业和项目团队的知识管理来实现的，我们知道，任何一种项目型组织，要高效率地做好项目管理和实施工作，都需要应用大量的管理和实践知识，其中包括一般管理知识、行业知识、政策法律知识以及项目环境等方面的知识，这就需要项目组织采用知识管理的方法论，在项目环境中使大家拥有并且应用这些知识。
实施项目组合管理的步骤
实施项目组合管理的步骤引言在项目管理的过程中，项目组合管理扮演着至关重要的角色。
通过有效的项目组合管理，企业能够更好地优化资源分配，提高项目的整体效益。
本文将介绍实施项目组合管理的步骤及相关注意事项。
步骤一：确定组合目标和策略1.确定组合目标：企业需要明确项目组合的长期目标和短期目标。
长期目标可能包括提高市场份额、增加利润等，而短期目标可能包括推出新产品、改进企业流程等。
2.制定组合策略：根据组合目标，制定相应的组合策略。
例如，企业可以选择集中在某一个特定领域进行投资，也可以选择同时进行多个领域的项目。
步骤二：识别潜在项目1.收集信息：通过市场调研、竞争分析等方式，收集潜在项目的相关信息。
这些信息包括项目的市场前景、投资回报率、风险评估等。
2.评估项目：对收集到的潜在项目进行评估，包括对项目的可行性、资源需求、技术要求等方面进行综合考虑。
3.选择项目：根据评估结果，选择符合组合目标和策略的项目。
在选择项目的过程中，需要把握好风险和回报的平衡，选择具有潜力和可控风险的项目。
步骤三：制定项目组合计划1.确定项目关联性：根据项目的目标和资源需求，确定项目之间的关联性。
例如，并行进行的项目可能会共享一些资源，需要注意资源冲突和资源利用效率。
2.制定资源分配计划：根据组合目标和策略，制定资源分配计划。
这包括人力资源、财务资源等的合理分配，以确保项目能够按时按质完成。
3.设定项目管理流程：制定项目的管理流程，包括进度管理、质量管理、风险管理等方面的内容。
确保项目能够按照计划进行，并及时发现和解决问题。
步骤四：执行项目组合计划1.分配项目资源：根据项目组合计划，将资源分配给各个项目。
确保项目团队能够按时获取所需资源，顺利推进项目。
2.监督项目进展：对项目进行监督和控制，确保项目能够按照计划进行。
及时发现和解决项目中的问题，防止项目偏离轨道。
3.沟通和协调：在项目执行过程中，进行充分的沟通和协调。
与项目相关方保持良好的沟通，确保项目能够顺利推进。
大型复杂项目管理与多项目管理课件
风险应对
制定有效的风险应对措施，降低风险对项目的影响，甚至将风险转化为机会。
团队协作与沟通技能
明确团队角色与分工
根据项目需求公道分配团队成员的角色和任务，确保团队高效运 转。
建立有效的沟通机制
建立定期会议、报告等沟通渠道，确保信息在团队内部及时传递和 处理。
提高团队凝聚力
通过团队建设活动、激励措施等手段，提高团队成员的凝聚力和归 属感。
大型复杂项目管理与多项 目管理课件
• 大型复杂项目管理概述 • 多项目管理概述 • 大型复杂项目与多项目的比较 • 大型复杂项目的管理方法与技能 • 多项目的管理方法与技能 • 大型复杂项目与多项目的案例分析
01
大型复杂项目管理概述
定义与特点
定义
大型复杂项目管理是指对涉及大量人 力、物力、财力和资源的项目进行的 管理，这些项目通常具有较高的技术 难度、较长的周期和较大的规模。
大型复杂项目案例二：高铁建设的项目管理
总结词
工程规模大、涉及领域广、协调工作复杂
详细描述
高铁建设项目规模庞大，涉及铁路、桥梁、隧道、站 场等多个领域，需要多方合作。项目管理过程中需要 协调各方利益，处理各种复杂关系，确保工程进度和 质量。同时，还需应对征地拆迁、环保要求等挑战。
多项目案例一：集团公司的多项目管理
VS
策略
大型复杂项目的策略通常重视长期计划、 战略目标和资源的优化配置。多项目管理 的策略则更重视短期目标、资源的有效利 用和子项目的协同效应。
资源分配与协调比较
资源分配
大型复杂项目的资源分配通常更加复杂，需 要考虑各种资源的整合和优化，包括人力、 物力、财力和技术资源。多项目则需要公道 分配各个子项目的资源，确保每个子项目的 顺利进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
多项目组合管理方法
引言
随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。
所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。
为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。
然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。
即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。
因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。
这样，项目组合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便应运而生。
面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目
群的情况，作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。
但是，目前企业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是：缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观
进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺
乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。
本文研究的目的就是，立足我国企业对于研发项目管理的现状和存在的一些问题，希望利用项目组合管理的基本思想，建立一套企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。
(1)研发项目的绩效
目前国内很多企业的研发项目管理还停留在一种隔离的独立项目管理方式上，而不是将企业的全部研发项目视为一个整体进行管理。
企业战略与项目组
合没有挂钩,战略容易成为漂浮在决策层和智囊团之间的“空中楼阁”。
理论界和企业界对这一问题均有认识和讨论，但解决的方法还在探索。
跨国集团公司的实践表明，项目组合管理将比独立项目管理给企业带来更佳的研发绩效,见图(1)。
(2)企业战略和项目组合
项目组合应当与企业经营战略（含研发战略）联接，使其成为实现战略目标的具体行动，使研发资源投入发挥最大的经济效益，以达到企业战略的近期和远期目标。
项目组合与经营战略、研发战略和项目的关系见图(2)。
（3）研发战略类型
尽管“纯粹理想”的研发战略是做新产品新市场的开拓者，但是企业研发资源约束恰恰使国内部分企业不得不暂时定位在品种改善和型号替代的应对者地位，因为企业生存必须持续提供应市的产品和依靠擅长的成本工程、质量提高、过程优化和管理改善来获得利润。
企业研发战略的四种类型见图（3）。
(4)联接战略与项目的两个途径
项目组合管理面对的是组织的各种类型的研发项目,典型的集团公司新产品研发组织层次见图(4)。
项目组合管理的内容是根据组织的经营战略
进行项目的排序、筛选、决策和资源配置。
企业战略与项目组合的联接主要通过两个途径来实现：一个途径是按照企业战略分割领域(Buckets)分配资源，另外一个途径是在筛选项目时将“战略一致性”和“战略力度”作为筛选标准。
形成项目组合的过程是一个从上到下和从下至上的过程：
(A)高层确定各个战略分割领域（Buckets）的战略目标和资源目标(top down)
(B)基层在各个分割领域进行项目筛选和排序并汇总和累计资源(bottom up )
(C)高层和基层共同检查上述结果的一致性，再次筛选和排序，产生最后的项目排序表和各个项目的资源分配。
(5)途径1-按照企业战略分割领域(Buckets)确定资源目标
图(4)是通用电气公司使用的战略领域分割图,战略领域被分割成新产品、技术平台和其它（拓展品种、改善型号等）三个分割领域。
在分割的战
略领域（ Buckets）中确定资源目标。
战略领域的分割方法各个公司具有不同的做法，例如,康宁（Corning）公司的分割方法是按照技术新颖性和市场新颖性进行分割，见图（5）。
根据企业的经营战略,确定各个分割领域的资源量,项目在各个分割领域（BUCKETS）按照项目排序分配资源,直到资源分配完,见表(1)。
表（1）分割领域的资源配置
(6)途径2-将“战略一致性”和“战略力度”作为筛选标准
项目组合管理具有三个目标（New Product development Institute Ltd）,分别是1）将战略与项目组合相连接目标、2）项目商业价值最大化目标和3）平衡项目关系目标。
根据不同的组合管理目标，可以选择不同的方法来进行项目组合。
将战略与项目组合相联接通常使用记分法或加权记分法。
记分法是一种应用广泛的评价决策技术，针对多个判别标准，对每个项目的标准条目评分，按照分数排序。
按照排序分配项目资源，直到分割领域的资源分配尽。
在项目组合的筛选排序中，主要关注的有下列5个因素，每个因素的参考性展开细节如下：
经济回报:
利润贡献(例如5年的财务累计净现值减去研发费用)
回收期(累计现金流等于研发费用的年份)
开始投入市场时间
战略符合性:
项目与企业经营战略的和谐性
项目对企业财务和战略影响
战略力度：
知识产权地位
发展的平台(例如属于现有业务的一部分或是开辟新的技术和商业领域)
产品持续性(产品在市场的生命期,例如多少年)
协调性(与企业其他业务或运作的协调)
商业成功概率：
存在的市场需求
市场成熟度(下降还是快速上升)
竞争程度（竞争性技术和竞争对手）
商业开发平台(全新业务还是已有商业模式)
商业假设条件(低概率还是可预测)
法规/社会/政治影响
技术成功概率:
技术差距(从极大差距到阶梯改善)
技术复杂性
技术基础(从全陌生到企业已经有广泛实践)
人员和设施可利用性(从新建、改建到现成)。