企业班组长培训讲座

管理小知识：什么叫PDCA循环
PDCA是管理的循环四阶段。 PDCA循环一定要按顺序进行，它 靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循 环。 企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有 一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题， PDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期 是周而复始的 P （Plan ）计划、 D（ Do ）实施、 C （Check ） 检查、 A（ Action ）总结、再优化。 PDCA分以下八上步骤 ： 一、计划阶段 ：1、分析现状 2、找出问题的原因 3、分析产生 问题的原因 4、找出其中的主要原因 ；5、拟订措施计划 ；二、 实施阶段： 6、执行技术组织措施计划 。三、检查阶段： 7、检 查执行效果，把执行结果与预定目标对比 。四、总结、再优化阶 段 ：8、 (7)巩固成绩。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依 据。 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了 质量管理活动的规律。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经 营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。
第三节 班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 1. 班组长要代表三个立场： 面对下级代表经营者的立场， 面对经营者代表生产者的立场， 面对上级时，既代表部下又辅助上级。 2.如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么 他 虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的 作用，是没 有实际价值的班组长。当然，在对自己 角色的把握上也不可过激。
上司
企业 利润
协助 同事
指导 下属
第四节：班组长的素质要求
1.能力要求 ① 专业能力：对自己的业务（人员、技能、材料、方法、 环境）娴熟。 ② 目标管理能力：具备使P-D-C-A这一循环不断地周而复始 的能力。 ③ 问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？” 的三问 ④ 组织能力：使部门运作达到1+1≥2的效应。 ⑤ 交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、疏通及说服 对方的能力。 ⑥ 倾听的能力：善于倾听还有其它两大好处：一是让别人 感觉到你很谦虚；二是你会了解更多的事情。 ⑦幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到 亲切。
9. 做好图纸资料的使用保管工作。 10.组织本班组员工进行质量技术攻关，积 极开展合理化建议活动，做好本班组员工的 技能培训和传帮带。 11. 加强本班组劳动纪律管理，做好考勤工 作。关心、帮助、团结本组员工。 12. 组织好本班组的早会，明确工作要求。 做好与员工、车间之间信息的上传下达工作。 13.做好与其他班组、部门的沟通及协作， 顾全大局，牢固树立团队意识。
3．了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示， 以及领导指示的背景、环境和领导的风格。 有时候作为下级的你费了很大的力气做某 事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反 而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正 确的，但是领导不了解，怎么办呢？ 这时要选择适当的时机把自己的建议呈上， 让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建 议。即要了解领导的风格，才能更好地协调好 关 系，开展好工作。
辽宁易发式电气设备有限公司
班组长管理能力提升培训
2010.4.8
培训内容提要
第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知 第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 第四节：班组长的素质要求 第二部分：班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理 第三节：质量管理 第四节 安全管理 第五节: 定置管理（5S管理） 第六节：信息沟通和协调 第七节: 对员工的激励方法
2. 班组长要有成就动机
根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层 次（见下图）： 成功的领导者 一般的领导者 不成功的领导者 根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次 是： 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现需求 当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。
4.了解下级对你的期望值
下级对上级有以下六个方面的期望： （1）办事要公道 办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去 长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当 成平均主义。所以需要班组长在分配工作 中做到办事公道， 奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 （2）关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会 不满意你。 （3）目标明确 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个 班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4.班组长的地位
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直 接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头 将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各 项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产 积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用 各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2” 的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下 达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长 的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组 织开展工作，那么决策层的政策就很难落实。班组长既是 产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
5.班组的作用 （1）班组是公司各项规章制度、工艺 流程、具体工作落实的最终实施单位。 要实现生产管理规范化，首先要实现班 组管理单元的规范化，并通过班组管理 抓落实，提高业务技能，降低成本、提 高产品质量。每个班组的管理达到了制 度化、规范化，也就为生产管理上层面， 跨台阶提供了先决条件。
（2）班组是进行队伍建设、提高员工素质 的基本场所。 班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、 相互信任，便于开展思想、业务技能、文化 知识的培训工作。通过学习业务和文化知识， 激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等 不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工 素质提高的途径。
（4）准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度 应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确， 否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出 现这样或 那样的失误，造成工作中的事故。 （5）及时指导 工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及 时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和 培训。 （6）需要荣誉 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分 给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做 得越好。
第一部分 班组长地位、管理职责及角色认知
第一节：班组长在企业管理中的地位
1.我国班组建设发展的五个阶段
以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显 性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑， 以班组人文建设为核心，将基层员工的潜能激活提升 为显性的能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动 班组全员能力的提升，同时实现了班组绩效的最大化 .
班组长要有成就动机
当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。 成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来， 如上图所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较 强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下 的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、涨点工资这些最基本的生理上的需 求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。
（3）班组长影响着 决策的实施； 是承上启下的桥梁； 是生产的直接组织者 和参加者。
第二节
班组长管理职责
一、班组长 管理职责
1. 在车间主任的直接领导下，负责 本班组的各项管理工作。 2. 认真带头遵守公司、车间各项管 理制度，积极完成车间领导交办的各 项任务和各项活动。 3. 积极组织班组员工完成车间下达 的产前准备计划和生产作业计划，做 好生产任务的分配与调度，及时处理 工作中存在的问题。
第五阶段
即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩 效型等6T型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激 发全员的参与 ,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存 在多种复合需求，并不能独立界定和推行。
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没 重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。 以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。 以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 造成班组长与组员之间的对立.
4.做好班组员工的绩效工资的分配工作，做到分配 公平合理。 5. 组织本班组员工认真执行 “三按”生产和“三 检”制度。认真做好相关质量记录。 6. 认真贯彻落实安全生产责任制 ，严格执行安全 操作规程。负责本班组的安全教育和安全检查，做 好班组安全管理工作。 7. 加强班组现场定置管理，落实好本班组人员的 定置管理责任，并做好督促检查工作。 8. 加强本班组的设备维护与保养，做好设备保养 的督促检查工作。做好工装工具的使用与保管工作。
2．企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。
决策 决策
图1－1 企业纵向的管理层次 ◆经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆管理层指部长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极 生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如班组长。
【第一部分小结】 班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的 生产管理组织。 企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直 接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有 旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和 组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工 伤和重大事故的使命，以及劳动管理、生产管理、辅助上级的职责。