公司治理2

乙子公司方总：
我同意雷总的意见。另外我还想问一句，对于咱 们这么大的集团，预算还有用吗？首先，为了这 一大堆的表格，我们公司财务部连续一周天天加 班，总算弄出来一个交上去了，结果上面说目标 太低了，让我们重编，结果又是三天不睡觉。再 看看我们的预算和实际经营情况，简直就是一个 天上一个地下，不是我们不明白，是这世界变化 快！别的公司我不敢说，反正我们公司的市场变 化太大了，什么都在变，随时都在变，我们还花 那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用啊。
全面预算管理的意义
•公司管理、提升公司治理能力
企业明确的奋斗目标； 企业量化的考核指标； 企业控制管理的手段。
•预算是企业平衡各项资源的有效方法
收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡； 现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经 济活动、组织措施平衡。
•计划预算工作的渗透性
2、企业资源的优化配置，预算是实现企业资源配置的最佳手段；管理 层对资源配置的责任，实现资源所有者（股东）的利益最大化；
3、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算 控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。
预算管理涵义的拓展
•预算管理是一个系统工程
预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确 的职责分工和权限划分你们啊，公司让我负责投资预算， 可是我怎么负责啊，下面的公司各自都是独立法 人单位，人家说“我们花自己的钱办自己的事， 公司凭什么指手划脚啊，如果花公司的钱，听你 们分配还说得过去”。这话说得我没有办法应付 啊。结果是人家报上来我就剩下签字了，哪儿谈 得上审批呀！还有就是公司让我们定指标，我们 又不了解下面单位的情况，定的指标大家全都说 太高，完不成。我们定得太低公司也不同意呀， 这不让我们左右为难吗？
呢？多年的经营与管理经验告诉他，这件事不能只听王总一面之词，他决定
开一次预算工作研讨会，让大家畅所欲言发表意见，听听各个单位或部门怎
么说，这样才能知道问题出在哪儿。
LZ集团这次预算工作研讨会的 真实场景回放
时间：2007年9月10日
地点：LZ集团公司大会议室
参会人员：集团公司总经理、集团财 务总监、各部门总监、财务部全体人员、 分子公司主管财务的副总经理及财务负责 人
据，这个观点肯定是存在问题的，但是怎么去看待这个问题还有待研
究；

咱们企业是否真的需要预算管理，预算管理的目的和作用是什么，
也需要从根源上去解开疑惑；

如果我们还要进行预算管理，就要系统思考从什么地方开始优化
我们的方案，任何工作都要抓重点抓核心，才能最大化提高效率和效
果。

LZ公司面临着三个基本问题
全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基 础和比较对象；
全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
预算具有的特点
1、预算是一种整体的经营计划； 2、预算是以财务数字表达对未来的预测； 3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期） ； 4、预算的主体为一组织； 5、预算包括一切财务收入及支出； 6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较； 7、预算须经相关机构审议通过； 8、预算是执行的准则； 9、预算是一书面文件 。
①什么是预算？或者什么是全面预算？② 企业为什么要实施全面预算？或者什么样 的企业需要推行全面预算？③如何实施全 面预算才能有效？或者全面预算管理的瓶 颈在哪里？
预算管理效果的争论
许多企业耗费大量人力物力实行预算，但效果不佳，表现在几个方面 实行的结果与预算指标相差太大，根本没法按照预算进行考评； 实行后，企业的效益不仅没提高，反而下降了; 实行后，企业的协作关系更不如从前，各部门、各工序、各人之间的
全面预算管理与公司治理
案例公司背景
LZ集团是一家具有10年历史的民营企业，主营业务为饮料制造。集团成立 初期，考虑到资金实力，董事会紧紧围绕主业和相关产业做适当的投资，经 过几年的资本积累，企业资产规模扩大10余倍，一跃成为当地的纳税大户。 看到企业自有资金充足，筹资渠道畅通，集团在加大主业投资规模和速度的 同时，也开始对非相关的其他行业领域进行了实业投资，如化工、房地产等， 大大小小十几家分子公司，组成了一个多元化经营的集团公司。
对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。 影响领导工作：集权还是分权？ 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。
预算管理的战略定位
1、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应， 涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安 排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；
预算管理效果的争论
虽然不乏管理学大师对预算嗤之以鼻，但预算作为一项计划和评价工具，却一直在 各大公司实行着，著名的跨国公司诺基亚的预算管理实行得非常成功。 上面简单的分析可以看出 虽然预算是以“死”定“活”，但经过多少公司的试错，证明预算有它的生命力，有 些 公司成功有些公司失败，说明预算的实行是一个非常复杂的过程。那么问题是，这 里有没有一些值得总结的共性的规律，来供欲实行预算的企业或者实行得不理想的 企业借鉴？ 预算的编制技术，各个企业基本相似，如编制时间、周期、编制原则、组织等，但 结果即使是相同行业却也可能迥然不同，那么差异来自哪里？从中是否可以得到一 些共性的启发？ 我们再来看人们为什么要实行预算管理？当我们只有几个人的小企业，工艺流程简单， 这时管理者就比较容易的定出每个人的工作量，也就比较容易的进行考评。但 当企业规模扩大，流程复杂，部门众多，结构错综时，虽然从上到下可以形成一个 纵向的管理层级制，但这样由于管理链条的增加，部门利益、个体利益、集团利益 等等问题会出现，代理问题也随之而出现，就有可能形成诉苦时比谁都苦，邀功时 比谁都是有功之臣的局面。这样没有一个标准，没有一个准绳，没有一个权威，这 样个个都容易变成“无赖”，所以，一个能起权威、考核、准绳作用的预算则成为管 理者所要追求的法宝了。
“集团推行预算效果显著”的汇报了。可是，还没到国庆节，王总却找上门
来，说是预算在企业里推行极不理想，自己得罪了不少人且不说，大家对财
务部门的抵触情绪越来越大，年初编的预算现在看来就是废纸一张，没人拿
它当回事，更别说实现年初的目标了。这让岳总感到意外和困惑：为什么人
家都说预算管理对企业有好处，而在我的企业里却见不到效果甚至起反作用
集团运营部孙总监：
我在这里也提一个小问题，财务部在预算上是下 了不少功夫，比如给各公司提供了预算编制用的 表格，可是说实话，那些表格不太适用，下面公 司人员素质参差不齐，有些单位自己调整一下就 用了，有些就不知道怎么做，结果编出来的东西 都快成笑话了。所以我建议，下次在编预算前可 以根据下面公司的实际情况做一些有针对性的培 训，让他们明白表格是干什么用的，这样既可以 发挥下面单位的主观能动性，又可以提高效率。
最后，由岳总进行了总结：

通过这次讨论会，我发现集团在预算管理方面还存在许多问题，
大家在提出问题的同时也提出了一些改进建议，这是我们今后改进提
高的基础。公司将认真研究这些问题，必要时会引入专家来帮助解决。
刚才大家提了很多的问题，我来总结一下：

大家普遍认为预算管理是财务部的事情，认为预算就是报表加数
集团人力资源刘总监：
我不是学财务的，对预算更是一个外行， 关于我们部门这个预算到底应该怎么编， 我一直比较困惑，我不知道公司今年要增 加多少人，也不知道这些人在哪些单位， 增加这些人是否必要，我应该依据哪些单 位的哪些信息来编这个预算呢？
丁子公司财务主管张总：
我个人感觉就是两点，一个是预算编制的 时间太短了，年底财务的事本来就多，现 在又加上一个预算，财务人员压力太大了； 第二个就是现在预算编的程序好像有点问 题，集团让我们先编预算，结果我们编完 以后集团又说低了高了大了小了等等，让 我们返工，我们公司今年就返工了三次， 大家意见特别大。希望公司在明年能改改 流程，让我们少做些无用功。
集团财务总监王总：
今年集团公司首次推行预算管理，是由财务部负责牵头 进行。为此，财务部做了大量工作，包括下达制度、编制 预算的表格模板、汇总预算等工作。但是经过半年多的运 行，各部门各分子公司普遍反应没有见到效果，甚至有些 单位明确反应推行预算弊大于利，劳民伤财，不如不搞。 从预算控制的角度看，咱们公司的预算执行情况也不尽如 人意，预算偏差太大了，年初定的目标现在看来几乎不可 能实现了。针对这种情况，我们今天决定把各部门各单位 的相关人员请来，大家坐在一起讨论一下，到底要不要在 我们公司推行预算？我们公司预算管理的瓶颈在哪里？是 财务部的工作不力还是有些部门或岗位的责任人不足？要 保证预算管理取得预期的目标，我们应该从哪些方面入手？ 希望大家开诚布公地把自己的意见和建议都提出来。

随着规模的扩张，集团总经理岳总越来越意识到“管理”和“控制”的
重要性。在与集团领导班子其他成员讨论后，LZ集团在2007年初提出了“以
财务为核心，以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”
的管理改进目标，特别指定集团财务总监王总全面负责此事，并对王总充分
授权开展预算工作。如此这般安排以后，岳总本以为到年底就可以听取有关
丙子公司韩总：
其实预算就是财务部的事情，说白了就是 数字游戏！我都不知道为什么让我参加这 个会议。
集团行政郭总监：
不能这么说吧，人家都说全面预算管理 一个重要的内容就是全员参与，全员就是 所有人都包括啊。其实说到咱们公司的预 算，我认为就是领导重视不够，某集团为 了推行预算管理，专门成立了一个预算管 理委员会，老板直接挂帅，人家就把预算 搞得很成功嘛，据说三年下来成本平均降 低了10%呢。
•预算管理是计划未来工作的过程
在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的 量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。