事业部制管理模式
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用引言如今，企业在日益激烈的市场竞争中，为了更好地适应市场的需求、提升组织效率，不断探索各种管理模式。
事业部制管理模式作为一种常见的企业管理模式，得到了广泛应用。
本文将从事业部制的概念、构建过程以及应用实践等方面进行论述，以期帮助企业在实践中更好地构建和应用事业部制管理模式。
一、事业部制管理模式的概念事业部制管理模式是一种组织管理形式，将企业按照业务范围或地域进行划分，形成相对独立的事业部门，每个事业部门独立负责一部分业务。
事业部制的核心是强调分权分责的管理理念，通过分割企业，形成相对独立的事业部门，使其能够更加灵活地应对市场需求和竞争环境。
二、事业部制管理模式的构建1. 确定事业部门的划分方式事业部的划分方式主要有业务范围划分和地域划分两种。
业务范围划分是按照企业不同的产品线或服务领域进行划分，每个事业部门负责一部分产品线或服务领域；地域划分是根据企业的地理分布情况进行划分，每个事业部门负责一定地域范围内的业务。
2. 设立事业部门的职能和权限为了保证事业部门的独立性和灵活性，需要明确事业部门的职能和权限。
事业部门应具备完整的经营管理能力，包括市场开发、产品研发、生产运营、销售推广等，同时还应拥有一定的决策权和资源调配权限，以便更好地应对市场变化。
3. 建立事业部门间的协作机制虽然事业部门相对独立，但彼此之间仍然需要协作。
建立事业部门间的协作机制可以通过定期的会议、信息共享平台、跨部门项目组等方式实现。
这样可以促进各个事业部门之间的沟通与合作，提升整体组织的协同效应。
三、事业部制管理模式的应用实践1. 优势与挑战事业部制管理模式的优势在于可以实现快速反应市场需求的灵活性，并能够将决策权下放到各个事业部门，提高组织效率和员工的积极性。
然而，事业部制也面临一些挑战，如事业部门间的协调难度、资源分配不均等。
2. 成功案例许多企业在实践中成功应用了事业部制管理模式。
例如，中国的华为公司采用了事业部制管理模式，将业务划分为多个事业部门，每个事业部门都有较大的决策自主权。
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式的构建与应用————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：ﻩ事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为，总部基本权力应包括: 重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
３、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图1、组织结构设计首先,明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式
事业部制管理模式
事业部制是由于组织环境的变化，管理者在企业组织结构中采用的一
种管理方式。
它是一种新型的组织结构，由业务或产品为主，能够独立完
成一组整体职能的组织单位，它属于组织结构形式的一种，是把企业按照
其主要业务范围和产品特点拆分成多个自治的、具有完整功能的事业部组织。
1.优势
（1）事业部制可以分化管理，可以更有效地安排管理结构，提高管
理效率，提高组织的灵活性；
（2）更好地满足企业业务发展的需要，有利于企业激发机制的活力，各事业部在竞争中促进业绩提高；
（3）平衡企业的资源状况、完善企业的分工结构，有助于提升企业
的整体实力；
（4）优化经营结构，逐步实现企业管理自主、法人责任分立的目的；
（5）有助于实现市场化管理，提供企业以合理的组织结构和沟通机制。
2.缺点
（1）事业部制的划分太小，有可能出现管理上的职能分工错乱、资
源分配不均衡等问题；
（2）会涉及企业内部沟通和决策的复杂程度，容易使企业的内部矛
盾加剧；
（3）可能会带来部门之间的政治斗争，从而使企业变成一个政治体系；。
事业部制 方案
事业部制方案引言事业部制是一种常见的组织管理模式，通过将公司的业务划分为不同的事业部，并赋予每个事业部一定的独立权力和责任，以更好地适应市场需求和提升绩效。
本文将详细介绍事业部制的背景和意义，以及具体实施事业部制的方案和步骤。
背景与意义随着市场竞争日益激烈和公司规模的扩大，传统的功能分工结构已经不再适应企业的发展需要。
公司需要更灵活的组织架构，以更好地满足不同市场和客户的需求。
事业部制的引入可以实现以下几个方面的优势：1.市场导向：通过将业务按照产品、地区或客户划分为不同的事业部，可以更加精准地了解市场需求，并根据市场的变化及时作出调整。
2.创新与竞争力：事业部在一定程度上是独立运作的，这意味着每个事业部都可以拥有自己的技术、研发和市场团队，有利于推动创新和增强企业的竞争力。
3.资源分配优化：事业部制可以相对独立地进行预算和资源分配，避免了资源过度集中或浪费的问题，让资源能够更加合理地用于每个事业部的业务发展。
4.产业生态圈构建：通过事业部制，可以构建一个更为完整的产业生态圈，不同事业部之间可以进行资源共享、技术协同和合作创新，提升整个企业的综合实力。
实施方案第一步：事业部划分事业部的划分是事业部制实施的第一步，需要根据公司的业务情况和市场需求进行合理的划分。
常见的划分方式包括按产品线、按地区或按客户类型等。
划分时需要考虑到业务的连续性和互补性，确保每个事业部能够形成一个相对独立的业务体系。
第二步：事业部权责划分在事业部制下，每个事业部应该拥有一定的决策权和责任。
在这一步骤中，需要明确每个事业部的权责边界，包括预算控制、人才招聘、市场推广等方面的权限和责任。
同时，需要建立良好的沟通机制，确保各个事业部之间的协调和合作。
第三步：资源分配和支持每个事业部都需要一定的资源支持才能有效运作。
在这一步骤中，需要根据事业部的发展需求进行资源分配，包括资金、人力、技术等方面的支持。
同时，要确保资源的合理配置和高效利用，避免资源的浪费和重复投入。
企业事业部制管理模式的构建
企业事业部制管理模式的构建企业事业部制，又被称为分业经营管理模式，是指将一个企业的各项业务划分为不同的事业部或部门进行管理的组织模式。
企业事业部制管理模式的构建对企业的战略实施和经营管理具有重要的意义。
下面我将从事业部划分、权责划分、绩效考核和协同合作四个方面，对企业事业部制管理模式的构建进行详细的阐述。
首先，事业部划分是企业事业部制管理模式的核心。
事业部划分是按照企业的发展战略和业务特点，将企业的各项业务划分为不同的事业部或部门，并赋予其一定的自主权。
事业部划分的原则包括业务相关性原则、市场划分原则、地区划分原则和产品划分原则等。
通过合理划分事业部，可以使企业的业务更加专业化、精细化，并能更好地适应市场需求。
其次，权责划分是企业事业部制管理模式的重要环节。
权责划分是指将企业的各项职责和权限明确划分给各个事业部或部门，并建立相应的管理机构和管理制度。
权责划分的原则包括一个经营部门一个经理、明确职责、明确权限、授权和监督等。
通过合理的权责划分，可以使企业的决策和执行更加清晰明确，提高企业的运营效率和管理效果。
第三，绩效考核是企业事业部制管理模式的重要手段。
绩效考核是指通过定量和定性的方法，对事业部或部门的绩效进行评估和奖惩，以促进其发展和改进。
绩效考核的指标包括业绩指标、质量指标、效益指标和市场占有率等。
通过科学的绩效考核，可以激发事业部的积极性和创造性，提高企业的整体绩效。
最后，协同合作是企业事业部制管理模式的重要保障。
协同合作是指各个事业部或部门之间的合作与沟通，通过信息共享和协同努力，实现整体目标的达成。
协同合作的方式包括常规会议、跨部门项目组和信息系统建设等。
通过加强协同合作，可以避免各个事业部之间的信息壁垒和资源浪费，提高企业的资源利用效率和综合竞争力。
综上所述，企业事业部制管理模式的构建需要合理划分事业部、明确权责划分、科学绩效考核和加强协同合作。
只有在这样的管理模式下，企业才能更好地实施战略、提高业绩，做到精细化管理和科学决策。
事业部管理模式-新的领导方式
事业部管理模式-新的领导方式事业部管理模式-新的领导方式引言：随着科技和全球化的快速发展，企业的组织结构和管理方式也在不断地演变。
传统的控制型领导方式已经不能满足企业在现代社会的需求，一种新的领导方式——事业部管理模式逐渐崭露头角。
本文将深入探讨事业部管理模式，并分享对这一领导方式的观点和理解。
一、事业部管理模式的概念事业部管理模式是指将组织按照业务领域或产品线划分成不同的部门或部门群体，每个部门拥有一定的自治权和责任，可以根据自身业务需要进行决策和执行。
事业部管理模式强调分权和分散决策，提倡将决策权下放到更低的层级，促进组织的灵活性和创新能力。
二、事业部管理模式的优势1. 提高企业的灵活性：事业部管理模式能够充分发挥每个事业部的自主性和创造力，使企业能够更快地适应市场需求的变化。
2. 激发员工潜力：员工在事业部模式中具备更大的决策权和责任感，能够更好地发挥自己的才能和创造力，从而激发员工的潜力。
3. 加强协作与沟通：事业部管理模式鼓励各个部门之间的合作与协作，通过有效的沟通和知识共享，促进团队创新与协同工作。
三、事业部管理模式的挑战1. 协调与整合难度增加：事业部管理模式可能导致各个部门之间的协调与整合困难，因为每个部门都有独立的目标和利益。
2. 管理成本增加：事业部管理模式需要更多的管理层级，以及相应的沟通和协调机制，这可能导致管理成本的上升。
3. 领导力要求更高：在事业部管理模式下，领导者需要更强的领导力和管理能力，以确保各个部门之间的协作和整体目标的实现。
四、我的观点和理解事业部管理模式是一种适应现代企业需求的重要领导方式。
它能够提高企业的灵活性和创新能力，激发员工的潜力，并促进团队合作与协作。
然而，事业部管理模式也存在一些挑战，如协调与整合难度增加以及管理成本上升。
在引入事业部管理模式时，企业需要充分评估其适用性，并采取相应的管理措施来解决潜在的问题。
总结：事业部管理模式是一种新的领导方式，通过分权和分散决策的方式，提高企业的灵活性和创新能力。
事业部制管理模式
事业部制管理模式导言企业处于动态变化的社会环境之中，不断的适应变化和改善自身管理模式才能够保持竞争力。
事业部制管理模式是一种重要的组织形式，它逐渐成为了大型企业的一种常见管理模式。
本文将从事业部制的定义出发，深入挖掘其实施流程、优缺点、应用现状等方面，为企业或组织的管理者提供因地制宜的借鉴和指导。
一、事业部制的定义事业部制，也被称为经营单位制，是指将企业内部的各个业务职能划分成独立的业务单元，每个业务单元被视作一个独立的事业部门，由专门的经理或负责人独立承担利润、亏损和业务拓展等任务。
这种管理模式以区分职责为前提，赋予各个部门自主决策权和财务自负责任的权力，该部门的管理者为其下部门的最高管理者，即承担总经理的职责。
二、事业部制的实施流程1. 划分事业部门企业或组织根据业务性质、组织结构、规模等因素，将其内部的主营业务和职能划分成若干个事业部门，并对每个事业部门进行明确的业务范围和职责划分。
2. 任命事业部门负责人企业或组织任命经验丰富、能力卓越的管理者担任每个事业部的负责人，负责部门内部的管理和独立决策及预算制定。
3. 事业部门的自主管理企业或组织统一策略、监督管理，但每个事业部门在营销、技术、人事、财务、生产等方面享有高度的自主决策权和财务自负责任的权力。
相应的，企业或组织设立部门之间的属关系，将各事业部门的职责和负责部门的职责区分明确。
4. 绩效考核与激励机制企业或组织根据不同事业部门的经营情况和贡献，制定相应的绩效考核标准和激励机制，激励事业部门的经理和员工努力工作，提高经营绩效和竞争能力。
三、事业部制的优缺点事业部制管理模式具有如下优点：1. 利于落实精细化管理事业部门制提高了企业内部业务的专业度和领域深度，有利于实现业务的精细化管理，避免企业内部人力资源、物资等资源互为浪费的现象。
2. 提高经营效率事业部门制实行了内部市场化的经营原则，加强了部门之间的竞争关系，有利于刺激企业内部的活力和创新力，提高企业的经营效率。
事业部制管理模式
采用事业部制管理，需要注意什么？事业部制管理模式是随着企业集团多元化经营发展而出现的一种经营管理模式。
这种模式对促进企业集团的发展起着不可估量的作用。
事业部制管理模式起源于美国的通用汽车公司。
美国是企业之国，历史上美国的企业经历了创办、投入经营、规模化发展与稳定发展四个阶段。
理部发挥督导作用后，发现光靠督导也并不是长久之计。
因此在督导制的基础上又引入计件制度，随着生产的发展，这种多劳多得机制也不能很好的发挥理想作用，这便出现了标准化建设。
在这种背景下，以生产为代表的通用集团等生产型企业把生产管理部、劳动定额员及工作分析员进行合岗。
当该模式不能适应企业规模化、多元化的发展要求，就要采取新的管理模式以适应企业的发展。
如何使用多元化，这就牵扯到生产部要满足各种生产计划的调整。
这对生产部和生产管理者都是非常复杂的要求。
在这种情况下提出把生产线或者某一重要生产线独立出来，形成一个闭环，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位。
这便是事业部制管理模式的出现。
事业部制管理模式是历史的产物，是企业发展到一定阶段的必然产物。
其最大的价值是推动企业多元化经营。
企业发展到一定阶段，产品、产业链以及目标群体都会出现多元化转变，因此需要引入能适应和促进多元化业务发展需要的模式，即事业部制管理模式。
管理是否合理，取决于事业部的组织结构是否正确。
在采用事业部中，总部和事业部关系是不完全独立的“打工”层级关系。
事业部的经营活动要在总部的控制和监督下进行。
这就需要进行管控关系的建设。
授权事业部的弊端是会导致各子公司生产成本增加。
因此事业部和管控体系的设计，就好比扁担的两头，缺一都会失去平衡。
管控包括成本的约束，有效的考核。
如果没有管控体系，事业部容易成为成本的消耗中心，无法实现资源有效整合。
企业在初期，由于企业规模较小，通常采用“作坊式”管理。
企业经过经营发展，“小作坊”数量增加，到了规模化阶段，导致生产型企业增多。
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理模式本期提要理模式]大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢又该如何期来和大家探讨一下。
本期内容包括事业部制管理模式的概念\该模式设计的三大前提\该模式的三大核心的第一部分。
事业部制管理模式的构建与应用黄文颖0年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐门户”。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。
业部制管理：首先回答三个问题部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：事业部制管理是否是对事业部的管理采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么总部和事业部的关系怎样事业部制管理的最核心原则是什么题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。
因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。
那么事业部的涉及第二个问题。
题，组织结构实际上是责权分配的载体。
那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动能集合体（设计、生产、销售）[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。
而事业部又非绝对完全独立的单位，事总部控制、监督下进行。
另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。
事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并中的位置[2]”。
总结内容见表1。
表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。
其中，斯隆提出事业部制管理模式是“”的概念。
具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。
――作业单位分权化某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。
――参谋服务部门集中化集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。
制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。
为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营）。
高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。
在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。
（事业部制管理模式如图1所示）织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控核心。
图1 事业部制管理模式图组织结构设计确总部和事业部各自的定位。
管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。
具体定位参见下表2。
的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。
经营协调中心是总部在各个务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位据定位设计相应的部门。
部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。
具体内容参见表3。
举例明确各个部门的工作职责。
个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
设计实现部门职责的岗位。
内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
续）北京新华信管理顾问有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：091/376)[1]阿尔弗雷德·斯隆，刘昕译，《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》，京华出版社[2]阿尔弗雷德·斯隆，刘昕译，《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》，京华出版社事业部管理模式的构建与应用黄文颖上期内容,请点击２、权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：图2 核心管理内容第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：图6-3 总部及事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。
而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。
总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：图4 总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。
下面以事业部的人事权力权限分配为例。
（见表4）表4 举例：人事管理权限列表建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。
３、控制体系设计管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。
这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。
如图5所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。
并从三个层面理解其中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。
第二层面，即包括业务管理方面（D&C）和财务监控方面（C）的内容，主要是从执行层面解决事业部“怎么做”的问题。
第三层面，即包括总部对事业部经营状况的业绩评价以及高管人员的激励内容，主要是从支持层面解决事业部“改进和提高（A）”的问题。
图5 事业部制管理控制模型首先，战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，如图6所示。
战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。
在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。
最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。
图6 战略决策管理主要工作内容其次，对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。
其中，财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。
简单来讲，财务管理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。
具体内容见列表5：年（季、月）度经营计划预算编制－编写预算方案－组织并下达预算要求－编写预算框架－审核预算内容预算分解－总部拟定预算分解总体方案－事业部拟定预算建议－总部和事业部之间进行预算对接－总部综合平衡预算指标分解方案每季（月）经营分析经营调整计划内部审计资金管理－资金计划－资金划拨－资金调拨终期经营总结与汇报分析报告－损益分析－资产运营分析表5 业务管理与财务监控的管理内容第三，有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。
辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。
其一，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。
也有些企业将事业部总经理的考核成绩等于事业部的业绩结果，也是可以的。
对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。
目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效考核指标（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列举具体使用方法。
其二，关于事业部高层的激励体系设计。
一般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。
各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种激励方法中进行组合使用。
总结事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。
事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。
因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。
在明确以上概念和原则的基础之上，我们提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。
组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。
三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。
总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。
事业部制管理模式应用介绍（1）企业背景随着企业的不断发展壮大，A公司先后进入了三块业务领域。
但从市场特点、业务流程、设施设备等方面来讲，每个业务之间很难进行资源共享。
因此，A公司领导决定对各个业务板块采用事业部制管理方式。