华润--多元化企业的信息化
华润万家简介
华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
一、全国零售连锁行业创新升级的领军者近年来，华润万家通过并购扩张和多业态协同等模式创新，经营规模和销售额持续增长，成为全国零售连锁行业创新升级的领军者，所积累的经验值得借鉴。
第一，多业态协同发展的商业模式。
多元是零售业（专题阅读）发展的一种常态，是一种重要的模式。
据中国连锁经营协会统计，全国连锁百强中只有16家企业是单业态经营，其他都是多业态经营。
目前，华润万家旗下拥有13个独立品牌，其业态之多，在国内连锁业居榜首。
华润万家业态多元化把握三个主题词，即自主创新、并购和基础管理。
零售企业自主创新是一个包含业态创新、管理创新、服务创新、品牌创新等多项战略维度在内的系统工程，而业态创新是非常重要的核心竞争力。
业态创新是从根本上把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正或革新，且业态创新的背后，还要具备多业态的管理能力。
同时，也要做好基础管理，因为不管做什么样的创新，最终还是要落实到商品管理、供应链管理等基础性工作上。
华润万家将形成以大卖场为主力，各具竞争优势的多业态组合格局。
面对不同的商圈、人流、需求和购买力，华润万家对大业态进行细分，从而更准确地满足消费者的需求。
比如定位中高消费市场的Ole’超市，满足年轻消费者快捷、舒适、时尚体验的Vango便利店，区别Ole’的高端超市品牌“blt”，以及中艺、华润堂等。
第二，借力并购扩张与持续创新战略。
华润万家以往的发展升级都是借力并购实现。
华润万家是一家具有并购基因的公司。
2001年8月，华润集团全面收购深圳万佳连锁商业有限公司（即万佳百货）,并于2003年正式更名为华润万家有限公司。
这是当时中国零售史上最大一笔并购案。
随后几年，华润万家收购了南京苏果、宁波慈客隆、天津月坛、天津家世界超市等多家区域领先的零售连锁企业。
华润万家有限公司介绍
2008年实现销售额638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。 2008年实现销售额638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。 年实现销售额638亿元
业态战略：多业态协同 多业态协同
华润万家区域购物中心
经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。 以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求 的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一 体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场
经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。包括食品、日用消费品， 同时开设服装、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。 以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利 为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市
我们的集团 我们的历程 我们的规模 我们的战略 我们的产品 我们的文化
华润集团
1938年在香港成立联合行； 1948年更名为“华润公司”； 1983年,位于香港湾仔港湾道26号的华润大厦落成， 华润公司改组为华润（集团）有限公司。 90年代，华润寻找贸易之外的新业务增长点，借助 资本市场壮大企业 ； 香港回归后，华润进行业务结构调整； 2001年，华润确定了“集团多元化、利润中心专业 化”的发展方向和企业使命 ； 华润创始人 杨廉安先生
我们相信
每一位员工都不平凡 每一分销售都不简润控股江苏苏果超市。 2005年12月，收购宁波慈溪市最大的零售企业 慈客隆超市。 2007年3月，华润收购天津家世界超市，填补了 华润万家在西北、东北及中原区域的业务空白， 进一步加快了全国布局的发展规模与速度。 2008年6月，华润收购西安爱家超市，进一步巩 固了华润万家在陕西市场的地位。
华润集团6G管理体系分析
（三）管理报告体系
在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理 分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告， 作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不 同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直 观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务 特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心 报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利 润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程 和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监 测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种： 在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有 在互联网上同步互动的特点。
三、华润集团6S管理体系的发展
第一阶段——6S管理体系的产生阶段。1999年，华 润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是： 在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统 一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点， 并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理， 编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理 体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信 息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考 核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向， 本质上只是全面预算管理的系统化和制度全面预算管理体系
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全 面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层 分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过 程控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中 长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过 预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到 利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的 实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标 和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保 证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强 调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场 和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和 专业化管理水平越高。
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析摘要：在当今复杂多变的市场环境中，企业集团面临着管理体系不够稳健、流程不够规范等问题。
本文通过对华润集团6S管理方法进行案例分析，探讨了多元化企业集团管理控制体系的整合观。
在整合过程中，企业要注重管理思维的转变和工作流程的优化，以提升组织运作效率，实现可持续发展。
一、引言企业集团由于其经营范围广泛，多元化程度高，在管理上面临着许多挑战。
为了提高整体运营效率，不断提升企业核心竞争力，多元化企业集团应该建立一个有效的管理控制体系。
本文以华润集团为例，对其成功引入6S管理方法进行了深入研究并进行了案例分析，旨在探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团的6S管理方法6S管理方法是指整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素养（Sustain）、安全（Safety）的管理体系。
华润集团引入6S管理方法主要是为了改善工作环境、提高效率和减少浪费。
通过实施6S管理方法，华润集团不仅提高了员工工作效率，还提高了产品质量和顾客满意度。
三、多元化企业集团管理控制体系的整合观1. 管理思维的转变多元化企业集团的管理控制体系需要进行整合，其中关键是管理思维的转变。
传统的单一业务管理模式已经无法满足集团内部管理的需要，需要将思维转变为全局化、战略化和系统化。
通过整合集团资源、优化供应链管理、加强战略规划等方式，实现多元化企业集团管理控制体系的整合。
2. 工作流程的优化多元化企业集团的工作流程通常较为复杂，涉及到不同业务板块、不同地区的协同合作。
在整合过程中，企业需要对工作流程进行优化，消除多余环节、简化流程、提高工作效率。
通过引入信息化技术、完善信息沟通渠道等方式，实现整个工作流程的高效优化。
3. 组织文化的融合多元化企业集团在管理控制体系整合过程中，还需要关注组织文化的融合。
华润集团内部控制
• 截止2011年资产负债表日，华润总资产达7644亿港币 ，营业额3365亿港币，利润额358亿港币。而这几项 数据在09年分别是4169亿，1607亿。这可见华润的
资本迅速增长。
华润金融控股 有限公司
集团有限
公司
有限公司
华润水泥控股 华润燃气控股 华润医药
华润集团有限公司
有限公司
中国华润总公司
a.华润创业向华润集团收购华润零售，致使股权结构与 控制结构改变。
华润零售100%
b.华润创业向华润集团收购华润石化
现金七亿九 千六百万， 励致股权 54.9%
华润创业
华润集团
华润石化
收购华润石化前架构图 华润集团
收购华润石化后架构图
华润集团
华润石化100% 华润创业55.4%
19.7%
华润北置 44.2%
• 2.4华润置地有限公司（HK 1109）是华润集团旗下的地产业务旗舰， 是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，从2010年3月8日起香 港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成分股，成为香港43只 蓝筹股之一。截至2009年底，公司总资产超过960亿港元，净资产超 过390亿港元，土地储备面积超过2210万平方米，是中国地产行业规 模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到2010年3月，华润置地 已进入中国内地25个城市，正在发展项目超过50个。
4.企业文化
• 4.1企业定位
• 华润是与大众生活息息相关的多元化企业
• 这是华润基于企业历史、顾客需求，为自己在商业竞 争中确定的角色和方向，它向大众传递了华润的经营 特点和管理模式，表明华润所从事的业务、所提供的 产品和服务都与大众生活息息相关，华润是一个拥有 多个行业、协同发展的多元化企业。
华润集团简介
华润集团简介“华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。
华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,700亿港元，营业额达940亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的各项主营行业，争取建立行业领导者的地位。
借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，为企业营造更大的发展空间。
华润集团成长历程贸易立业时期（1948-1983）1938年初，一位名叫杨廉安的先生在香港创办了一间贸易商号，取名联和行(Liow &Co.)。
到了1948年8月底，联和行进行了改组和扩大。
同年12月18日，联和行改名华润公司，正式在香港注册成立，公司地址设在中环毕打街毕打行六楼，钱之光先生任第一任董事长。
华润成立之始是一家贸易公司，1949年新中国成立后，国内可供出口的物资增多，也需要进口更多的产品来恢复国民经济。
在这一重要的历史时期，华润充当了贸易先锋的角色。
1950年，华润的进出口贸易额已达到5千万美元（按当时价格计算）。
当年，华润做成了公司成立以来最大一宗出口业务，协助东北贸易部向怡和洋行出售100万吨大豆；最大一宗进口业务，是在泰国采购了5万吨大米，运往海口，缓解了海南缺粮的燃眉之急。
1952年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。
1954年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润，公司得到进一步改组和扩大。
这时，华润公司进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组；出口部设土产、矿产、食品、杂品、丝绸、茶叶、粮油、畜产等8 个组。
今天华润之所以成为多元化企业，拥有众多从事不同行业的子公司最早可以追溯到这些贸易组的成立。
华润集团概述
华润发展润集团概述（一）基本发展概况华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司。
华润集团下设7大战略业务单元、14家一级利润中心，实体企业2000多家，在职员工45万人。
华润在香港拥有5家上市公司，旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。
华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。
华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。
集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。
华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
它的发展大概可以概述为以下几个时期：1.总代理贸易时期（1953-1982）1956年华润发起并筹办首届中国出口商品展览会，拉开了“广交会”的序幕。
（1962年华润属下五丰行承担起内地鲜活冷冻食品供港的“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。
1970年代初期华润协助将内地国产石油输入香港，有效地缓解了香港石油危机。
1978年华润首创“三来一补”模式并大力推广，开启了香港制造业向内地转移的先河。
2.向自营贸易转型时期（1983-1991）1980年代华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，项目渐趋大型化和专业化，为今天成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。
华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。
此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。
华润集团调研报告
（二）业绩考核
1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。
华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。
华润集团调研报告
一、基本情况
1、华润集团
（1）发展历程
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。
表5：华润电力2007-2009年主要经营指标情况
单位：亿港元
年份
总资产
总负债
净资产
资产负债率
销售收入
利润
总额
净利润
净资产收益率
2007年
638.15
367.57
270.58
2.2
16.1%
2008年
796.5
494.89
301.61
62.13%
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多元化企业的信息化曾几何时，所谓的“多元化折让（conglomerate discount）”使不少人对多元化企业投去疑虑的目光，然而近年来一系列国际权威调查发现在基业长青及为股东创造卓越价值的公司行列中不乏多元化企业的身影。
孰是孰非？究其根源，多元化选择本不是一种原罪；然而随着企业多元化扩张，总部与业务单元之间的信息不对称随之增加，总部对不同业务的市场前景、竞争态势、发展战略、资源需求等关键信息知之甚少、无从判断，导致进退失据、满盘皆输；跨过这一生死关，多元化企业将进入另一种超凡境界。
一、借力信息化作为多元化企业，华润集团能否走出“多元化陷阱”，迈向基业长青，华润人从来没有停止过自己的探索和思考，外界关注者也在探询着答案。
经过多年跟踪研究，麦肯锡认为多元化企业必须具备三种能力以跨越发展的瓶颈：第一，必须具有超越具体业务的管理、运营能力，这种能力不属于某种具体业务，且可以在不同业务中实行转移，如GE的6-Sigma、3M的创新；第二，第二，必须具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，此系统包括适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，它使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战；第三，第三则是各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。
由于文化的影响，上述三要素中，缺乏强有力的管理执行系统是东方多元化企业的普遍软肋。
这里所讲的管理执行系统包含两层要素：管理制度及信息化系统平台。
细细想来，制度从不缺少，平台却常被忽略。
以GE为例，其管理模式经常为人乐道，但支撑平台却鲜为人知。
其实早在推行著名的电子商务战略之前，GE已开始专注自身内部管理的信息化。
它以迅雷不及掩耳之势在全球实施了统一的财务管理系统，每天下午5点，GE全球当天近10亿美元的现金收入将汇集到集团总部的账户，利用北美与欧洲的时差，GE进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，其对资金的使用是按小时、甚至分钟计算，近年其资金运作实现的收入已超过主营业务，多元化企业庞大的资金协同效应可见一斑；系统还每天向总部提供及时准确的财务业绩及差异分析，并与人力资源体系相连，使得GE著名的“用数字说话”的业绩文化不会流于形式；借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月开始进入预算的第一个阶段（Session I），进行三年目标、战略规划；并于8-11月进入预算的第二个阶段（Session II），制定更加精确的下一年财务预算。
系统中的标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理起来得心应手。
GE的人力资源管理同样借力信息化：按照系统中统一模版对全球员工进行发展评估、定义员工分类曲线、制定接班人计划；通过系统进行业绩合同管理，完成多币种、多税制薪酬管理；网上培训系统使得知识资源充分共享。
利用内联网、卫星电视，杰克?韦尔奇使自己的思想在GE内象“野火一样蔓延”；知识管理（KM）系统不间断释放着知识与内部最佳实践：来自医疗设备公司的资产管理“快速反应”、来自航空发动机的成本管理，等等；网络化研发平台使GE的群策群力得以沉淀、固化成为其内在组织基因；使GE脱胎换骨的6-Sigma从根本上讲更是一种建基于数理基础之上的管理方法，需要海量的数据统计与分析，离开GE内部长期建立起来的信息系统，无异于痴人说梦。
GE悉心打造的信息化“管理执行系统”构成了一个严密而有效的实施体系，保证所有重大战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。
杰克?韦尔奇认为信息系统是管理中“不可缺少的工具”，是“公司每一个业务的中央神经系统”,“为GE的官僚主义钉上棺材上最后一颗钉子”。
GE现任高级副总裁、首席信息官Gary Reiner（曾主管GE全球Business Development，并于1996年领导6-Sigma在GE的全面实施）认为，正是GE将无数的管理经验形成了内部规范化的管理软件，从而大大简化了总部的多元化管理难度，使GE在拥有大企业实力的同时，从未失去小企业的灵魂。
二、克服“阿喀琉斯之踵”“他山之石，可以攻玉”，在华润走向百年老店的征程中，一个事实越来越清晰：信息化正越来越成为知识经济中多元化企业兴利除弊、自我超越的一剂良药，这剂良药所要根治的正是多元化企业的“阿喀琉斯之踵”，它将帮助我们解决以下可能遇到的问题：第一、权力“收、放两难”。
多元化企业在不断发展扩张的过程中，很容易形成多层次的管理结构，这势必会对信息的传递产生干扰与屏蔽，而管理过程本身实质上是一个信息传递、交换与反馈的过程，因此机构臃肿、官僚主义盛行势必造成管理上的低效率，罹患“大企业病”。
为了解决这一问题，不少企业采取减少管理层次、权力下放，而这又往往形成管理失控、风险陡增。
借助现代的信息化手段，华润集团内各种信息的传递速度、透明程度将大大提高，同时由于当前的信息系统已普遍融入更多成熟先进的企业管理思想与手段，形成了比较完备的管理平台，信息化将使我们内部营运流程大为优化，管理效率明显改善，帮助集团大权独揽、小权下放，在授权与管控间达致动态平衡，在“做强做大”的同时不失“做活”。
一言以蔽之，此功能谓之：“消肿”。
第二、战略“进、退两难”。
由于知识经济中社会分工的不断细化，专业化发展趋势越来越明确，进一步对多业务管理者形成专业知识压力，极易造成因管理幅度过宽而导致战略决策失误，时而盲目扩张、时而错失战机。
信息化的核心功能之一在于收集、传播信息与知识，通过知识管理平台，集团各级决策者可快速全面获取有关经营管理、行业发展、市场竞争等方面的内、外部知识，成为学习型领导。
同时管理者作为个人，精力始终有限，难免百密一疏，信息化可为他们提供商业智能支持，辅助决策；网络化知识管理平台也为群策群力的工作与决策方法提供了前所未有的便利，而集中了学习型团队的集体智慧所做出的战略决策，也理应更为科学全面。
此功能谓之“补脑”。
第三、业务、管理协同困难。
理论上，多元化企业存在的理由之一是多业务间可产生1+1>2的协同效应，从而比各个单项业务运营创造更高价值，但往往由于条块分割、信息不畅，多元化企业各业务间不但未能形成资源共享、产业互补，反而经常进行资源竞争，导致多元化企业成为价值破坏者。
信息化的作用在于将不同业务中可以共享的资源信息（供求、资金、物流、客户/政府关系、人才等）加以提炼与分配，以资源/信息为纽带促进不同业务间形成基于商业逻辑的有机协作关系，达致共赢。
此功能谓之“通络”。
三、华润的信息化建设之路一直以来，华润从未停止过对信息化战略的思考与探索。
陈董在2005年总经理工作会议上再次强调“务求使整个集团的IT系统真正统一、顺畅，达成集团整体价值的提升”。
宋林总经理不止一次的指出“集团信息管理应该进一步加强，成为多元化企业管理模式的一部分，目的是用信息化作为管理工具提升企业管理效率。
要加强信息化制度的建立，对利润中心信息工作给予明确清晰的指引，便于日后集团信息系统集成化”。
蒋伟财务总监则明确提出了“IT推动”，要求信息化进一步积极主动地推动集团管理进步、提升多元化企业价值。
由于集团多元化控股公司的特点，华润的信息化建设必然与集团整体管理、营运模式保持高度一致，呈现分层应用的特点，并通过信息化固有的张力在一定程度上驱动、催化管理不断进步。
集团在2001年第一次进行信息化建设检讨与规划时，便提出要建立与集团管理职能相一致的核心应用系统（包括6S、财务管理、人力资源管理），近年来的实践更充分体现了集团管理模式与信息化的相辅相成、相得益彰：在战略决策层面，集团明确要管的包括战略、人事、财务、预算和评价考核等，因此集团层面的信息化建设重点在于支持上述管理功能。
其中，战略、预算、评价考核主要通过集团的6S管理体系发挥作用，因而上述几项管理功能与信息化的互动必然围绕建立信息化的6S管理体系（i6S）而展开：业务战略：根据集团战略管理要求，集团信息中心开发了一系列战略制定与评估的模版、模型，包括五要素、SWOT、PEST、“华润集团战略评估模型”等，力求提供一套集团内部相对一致的战略制定与评估系统框架，统一战略管理思想与语言。
在战略细化与执行方面，信息中心按照平衡计分卡的思路与方法，参照SAP等平衡计分卡经典系统，充分结合华润现阶段特点，自行开发了一套平衡计分卡预实施模版，旨在通过信息化手段辅助、引导、规范平衡计分卡的建立，并为之后的系统实施进行数据、流程上的准备。
而在某些条件相对成熟的利润中心（例如微电子）全面实施平衡计分卡管理系统，通过系统化平台，集团可实时对利润中心的战略实施情况作出监控、评价、反馈、调整，从而真正达到陈董在集团第七次高层培训中所提出的“利用BSC使集团管理的脉络清楚”，“使集团管理利润中心的难度大大降低”。
预算：在已实现预算基础信息系统化的基础上，下一步重点应转向利用集团目前统一的SAP数据仓库平台实现年度预算与战略规划、平衡计分卡的数据联系与转换，达致更加科学高效的资源配置与业绩评价。
6S管理报告：2002年已实现了6S管理报告信息化的收集、储存、查阅，系统提供了多种多维分析手段，包括按利润中心架构、地域、行业对集团业务进行统计与分析；按各种评价指标进行比较及排名；对有关报表项目下溯查询及横向查询，进行深层分析及追踪；提供各种直观报表，便于经营管理人员简便快捷理解有关信息；利用例外管理与条件管理对大量信息进行过滤，发现各项异常指标，提高工作效率；进行历史/趋势、实际/预算等对比分析，及时发现潜在业务风险，进行预警；利用系统提供的灵活直观的架构调整功能为各种战略重组、资源整合提供决策辅助。
今后的重点在于进一步推动系统在利润中心的深化实施，丰富业务内容，加强管理报告个性化。
审计体系：目前已实现审计报告进入系统，今后应强化利用信息系统实现实时、高效、跨地域审计，进一步发挥审计为战略实施保驾护航的功能。
信息化审计是目前国际先进企业内审的一个发展方向，GE的内审部门便有5-10%的信息化专业人员，香港审计署、廉政公署等则设有专门的信息系统专家小组。
业绩评价体系：目前6S体系对利润中心的业绩评价正逐步通过业绩合同加以实现，今后应通过信息化的支持，变目前业绩合同中年度、事后的结果管理为动态、事中的过程管理，即通过每月经营业绩数据进入系统，自动计算当月业绩合同中有关分值的变化（甚至全年奖金的理论值），以业绩评价这只无形的手通过对过程的积极干预，实现可预期的结果。
经理人考核体系：促进“经理人滚动评价”信息化，实现评价报告的系统存档和网上查阅功能；建立利润中心经理人业绩数据库，积累其在华润期间历任营业额、经营利润和ROIC等关键指标以绘制经理人业绩地图，建立有华润特色的信息化评价发展体系。