世界500强案例分析
世界500强企业的企业文化建设案例
世界500强企业的企业文化建设案例一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化的建设已经成为企业发展的重要组成部分。
世界500强企业以其独特的企业文化建设案例为人所称道，其成功经验不仅为其他企业提供了借鉴，也为我们深入探讨企业文化建设提供了宝贵的经验。
本文将深入挖掘世界500强企业的企业文化建设案例，以期为读者提供深刻的理解和启示。
二、苹果公司的企业文化建设1. 产品至上苹果公司一直以产品至上的企业文化著称。
从苹果的创始人乔布斯开始，产品的设计和品质一直是苹果公司的核心竞争力。
苹果公司将创新、品质和用户体验作为企业文化的核心理念，不断推动产品的升级和优化。
苹果iPhone产品的不断创新和设计理念，正是产品至上企业文化的体现。
2. 追求完美苹果公司对产品的追求完美也成为了其企业文化的一部分。
苹果公司一直坚持“做对的事情”和“做正确的事情”，并将追求产品的完美视为企业文化的核心价值观。
苹果公司在产品的设计、工艺和用户体验上一直追求完美，在产品的每一个细节都精益求精。
三、谷歌公司的企业文化建设1. 激励创新谷歌公司一直以激励创新的企业文化而闻名。
谷歌公司鼓励员工大胆尝试新的想法和创新，让员工敢于冒险和失败。
谷歌公司通过举办“20%时间”和“创新周”等活动，为员工提供了充分的空间和机会，激励员工进行创新和实验。
2. 以人为本谷歌公司将以人为本作为企业文化的核心价值观。
谷歌公司注重员工的发展和成长，提供了丰富的培训和发展机会，鼓励员工在工作中实现自我价值。
谷歌公司通过构建多元化和包容性的企业文化，为员工营造了积极、相互尊重的工作环境。
四、总结与展望通过对世界500强企业的企业文化建设案例的深入分析，我们不难发现，企业文化对企业的发展至关重要。
企业文化的核心价值观和理念对于企业的战略决策和日常经营具有重要指导意义。
在今后的发展中，我们应当不断借鉴世界500强企业的企业文化建设经验，不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
世界500强企业商务管理案例分析
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不规范的采购计划申报应不予接收
解决方案： ①要求采购计划员在审批计划时严格把关 ②《独家供应商特批报告》
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研究院提报的采购计划不要照单全收
案例分析1：德国穆尔公司合同
事件描述：泵送、起重机和上海科技大量使用的德国菲尼克斯电磁 阀接头实为德国穆尔公司代工生产。这两个公司的代工协议09年结束， 从德国穆尔公司可以以更低的价格采购到同样的产品。其中泵送和起 重机使用的为线径0.75mm²的标准产品，穆尔的产品将在小批量验证 后切换菲尼克斯。 上海科技研究院提报线径为1mm²的非标产品采购计划，理由是参 考了中国起重行业的某标准，要求线径不得少于1mm²，由于1mm²线径 的插头是非标产品，行业应用几乎没有，上海穆尔公司要求科技以 10000根插头起定量预付30%，于是上海科技的业务员找到了一家名为 上海宝宣的贸易公司作为中间商垫付货款来完成交易，且此公司并非 穆尔公司的授权代理商。
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供应商更名作假
案例分析1：长沙轩勋机电合同
事件描述：该供应商属于机电产品代理商，与我公司已有多年业 务，包括锁具、电动工具（含打磨片）、气动工具、机床附件、以
及其它零散的手动工具和钢丝绳等，其年采购额达500万。
通过审查得知，该公司的老板是除名的员工，凭借其多年在的 人际关系，逐步由一个人（当时自己无任何资金），依托外面原的
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不规范的采购计划申报应不予接收
500强商业面试题目(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球气候变化和环境问题的日益严峻，绿色可持续发展已成为全球商业领袖关注的焦点。
作为一家世界500强企业，贵公司始终秉持着创新、绿色、可持续的发展理念。
为了选拔具有前瞻性思维和领导力的未来商业领袖，我们特此设计了以下面试题目，旨在考察应聘者的战略思维、创新意识、团队协作能力以及对绿色可持续发展理念的深刻理解。
二、面试题目第一部分：案例分析1. 案例背景：近年来，我国某大型制造企业为实现绿色可持续发展，投入巨资研发绿色生产技术，降低产品能耗和污染物排放。
请分析该企业在绿色可持续发展方面的成功经验，并探讨其在实施过程中可能遇到的挑战。
2. 案例分析：某城市为响应国家“蓝天保卫战”号召，计划实施一系列大气污染防治措施。
请结合该城市的实际情况，设计一套切实可行的污染防治方案，并说明其预期效果。
第二部分：战略规划3. 战略思考：针对贵公司在绿色可持续发展方面的现状，请提出一个未来五年的战略规划，包括目标设定、实施路径、资源配置等方面。
4. 创新驱动：请提出一项具有创新性的绿色可持续发展项目，阐述其创意来源、实施步骤、预期成果等。
第三部分：团队协作与领导力5. 团队协作：假设您所在的团队负责实施一项绿色可持续发展项目，但团队成员之间意见分歧较大，如何有效协调团队内部关系，确保项目顺利进行？6. 领导力展现：请描述一次您在团队中发挥领导力的经历，说明您是如何带领团队克服困难，达成目标的。
第四部分：绿色可持续发展理念7. 理念理解：结合自身经历，谈谈您对绿色可持续发展理念的理解，以及如何在工作和生活中践行这一理念。
8. 案例分析：请分析一家在绿色可持续发展方面表现突出的企业，探讨其成功因素，并说明其对行业和社会的启示。
三、面试评估标准1. 战略思维：考察应聘者对绿色可持续发展战略的把握程度，以及提出战略规划的能力。
2. 创新意识：考察应聘者是否具备创新思维，能否提出具有创新性的绿色可持续发展项目。
案例分析——我买网
我买网案例分析中粮我买网一、中粮我买网的基本情况中粮我买网（）是由世界500强企业中粮集团有限公司于2009年投资创办的食品类B2C电子商务网站。
我买网致力于打造中国最大、最安全的食品购物网站。
我买网坚持的使命是让更多用户享受到更便捷的购物，吃上更放心的食品。
中粮我买网商品包括：休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品、方便食品和早餐食品等百种品类。
先天的“豪门血统”也的确注定了我买网在起跑线上就与众不同：大型国企的背景、资源优势、资金优势，更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界——我买网要做最大的食品B2C网站。
这不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身。
2012年中粮我买网取得300%的年度销售增幅和36.7%的复合增长率。
2010年1月，我买网获得中国电子商务时代投资峰会组委会颁发的2009电子商务风云榜“十大新锐明星企业”；2010年3月，我买网成为唯一荣获由中国电子商务研究中心评选的“最佳食品类网络购物平台奖”网站；2010年5月21日，中粮我买网获得“中国电子商务最具潜力投资价值‘金种子’奖”。
中粮我买网具有合理的品牌定位，它是办公室白领、居家生活和年轻一族的首选食品网络购物网站。
中粮我买网还具有良好的品牌信用，中粮我买网所有的销售商品都带有“QS”食品质量安全认证标志。
中粮集团作为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，打造“从田间到餐桌”的完整食品产业链，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品。
中粮我买网的价值网络以我买网为中心，主要涉及我买网的用户、广告主、食品供应商、第三方物流、内部物流体系等几个方面。
二、我买网的商业模式（一）愿景与使命我买网坚持的使命是让更多用户享受到更便捷的购物，吃上更放心的食品为国人提供最安全、最丰富、最便宜、最便捷的食品及其服务。
我买网的愿景是打造中国最大、最安全的食品购物网站，打造食品领域全新的网络销售平台，实现新渠道，代表中粮持续创新。
【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编
世界500强企业管理案例精粹我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。
——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波(John Pepper)常改常新尽善尽美——宝洁公司的品牌道路在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。
据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。
这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。
老店新曲宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。
在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。
1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。
宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。
19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。
但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
尝到了甜头的宝洁从此一发不可收拾。
中日两国《财富》500强企业比较分析
中日两国《财富》500强企业比较分析作者：钟小根来源：《中外企业家》 2013年第6期钟小根（江西经济管理干部学院财贸系江西南昌 330088）摘要：《财富》世界500强中日两国企业案例分析结果是：第一，中国企业稳居世界第二可喜局面和非银行保险类企业利润率比较低的不利因素。
第二，日本企业呈现走下坡路的趋势。
要警惕中国企业出现日本企业走下坡路的局面。
文章的启示是中国企业提升创新能力是努力方向。
关键词：中国企业；利润率；日本企业；创新能力中图分类号：F279.3/.7 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0113-02一、2013《财富》世界500强中国企业出现可喜局面与不利因素分析（一）2013年《财富》世界500强中国企业营业收入、利润和利润率都稳居世界第二可喜局面从表1的2013年世界500强排行榜美中日数据整理可知，美国营业收入利润率高于世界平均水平；中国营业收入利润率和世界营业收入利润率相当，少0.01%；而日本的营业收入利润率2.77%却比世界利润率5.08%低很多。
从营业收入看，美国第一，中国稳居第二，日本第三。
从营业利润数额看，美国第一，中国第二，日本第三。
从2013年世界500强排行榜上综合分析，中国入榜世界500强企业营业收入、利润和利润率都稳居世界第二。
（二）不利因素：冶金建筑类和交通运输类等非银行保险类企业利润率比较低在世界500强榜单上，中国银行保险类上榜企业利润最高，利润率为18.33%；其次为中国电子产品、移动通信类第二，利润率为4.52%；中国汽车船舶制造类第三，利润率为3.03%；最后，值得关注的是中国冶金建筑类和中国交通运输类的利润率比较低，分别为0.54%和0.83%。
世界500强榜单中国银行保险类企业之外所有的企业营业收入总计为4.42万亿美元，占中国上榜企业营业收入总额5.24万亿美元的84.37%。
但是中国银行保险类企业之外所有的企业营业收入利润率却只有2.61%。
华润案例分析
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
案例分析雷曼兄弟破产
当以次级房贷为基础旳次级债证券旳市场价值急剧下降，市场 对整个以抵押物为支持旳证券市场价值出现怀疑，优先级债券旳 市场价值也会大幅下跌。次级债证券市场旳全球化造成整个次级 债危机变成一种全球性旳问题。
这一轮由次级贷款问题演变成旳信贷危机中，众多金融机构因 资本金被侵蚀和面临清盘旳窘境，这其中涉及金融市场中雄极一 时旳巨无霸们。贝尔斯登、“两房”、雷曼弟兄、美林、AIG 皆 面临财务危机或被政府接管、或被收购或破产收场，而他们曾是 美国前五大投行中旳三家，全球最大旳保险企业和大型政府资助 机构。在支付危机暴发后，除了美林旳股价还占52 周最高股价 旳1/5，其他各家机构股价均较52 周最高值下降98%或以上。 六家金融机构旳总资产超出4.8万亿美元。贝尔斯登、雷曼弟兄 和美林旳在次贷危机中分别减值32 亿、138 亿及522 亿美元， 总计近700 亿美元，而全球金融市场减记更高达5,573 亿美元。 因减值造成资本金不足，所以全球各主要银行和券商谋求新旳投 资者来注入新旳资本，试图度过难关。
外篇 外国旳金融风险案例
• 案例案例：雷曼弟兄破产
• 一、案情
• 2023年9月15日，美国第四大投资银行雷曼 弟兄按照美国企业破产法案旳有关要求提交了 破产申请，成为了美国有史以来倒闭旳最大金 融企业。
• 拥有158年历史旳雷曼弟兄企业是华尔街第 四大投资银行。2023年，雷曼在世界500强排 名第132位，2023年年报显示净利润高达42亿 美元，总资产近7 000亿美元。从2023年9月9 日，雷曼企业股票一周内股价暴跌77%，企业 市值从112亿美元大幅缩水至25亿美元。第一种 季度中，雷曼卖掉了1/5旳杠杆贷款，同步又用
2．提升企业旳内部管理和抗风险能力：雷曼弟兄作为一种生存 了158年旳企业，我相信其内部管理已经到达了相当规范旳程度， 但其仍在困境中破产，阐明企业旳抗风险能力是一种综合旳原因， 所以我们在做企业旳过程中，不但要加强企业旳内部管理，同步 也要提升企业在困境中生存旳能力，企业家要随时准备好面对引 起企业倒闭旳困境。
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世界五百强案例分析论文:
鸿海精密的战略剖析
科技创新的真谛，是让传统的东西赋与新的生命。
鸿海的经营理念：爱心、信心、决心。
鸿海的工作精神：融合、责任、进步。
——鸿海精密的总载郭台铭鸿海精密工业股份有限公司创立于1974年，鸿海科技集团是全球3C(电脑、通讯、消费类电子)代工领域规模最大、成长最快的国际集团，集团旗下公司不仅在台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊括当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、2012年美国财富杂志全球企业排名第43名，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、环保制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、伺服器技术、光电/ 光通讯技术材料与应用技术及网路技术等。
集团不仅具完善的研发管理制度，更在知识产权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2009年底鸿海科技集团已在全世界获得超过30,000件专利，不仅连续三年蝉联台湾年度专利申请数及获准数双料冠军，在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review)中，集团亦是全球前二十名中唯一上榜的华人企业。
也因如此，鸿海被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球连续五年名列美国商业周刊(Business Week)科技百强(IT100)前十名的公司。
在2012年世界财富榜世界500强排行榜中，以营业收入为117514.4百万美元名列全球第43位，比2011年提升了17位。
鸿海以模具起家，郭台铭总爱对外强调他做的是―机械‖而非―电子‖。
在富士康集团，鸿海精密模具有限公司英文名称为―FOX－cavity‖，饶有趣味地以―狐穴‖喻精密模具大家能够理解；而其内部代号或简称竟是一本正经的―核心‖。
一位IT之腕说：―代工是生产别人不能做的产品，而不是生产别人不想做的
产品‖郭台铭凭借模具为龙头的技术基础，成功地做到了―在我的领域内，没有竞争对手。
‖这就是为什么会在EMS厂中排名第五而赢利居然第一的原因。
但鸿海做大的最关键一步，是选客户。
郭台铭甚至不惜以―四流人才、三流管理、二流设备‖来突出鸿海的―一流客户‖。
郭台铭在30岁时即发誓只与世界一流大厂做生意，紧跟一流高手才能迅猛发展。
现在IBM、康柏、英特尔、索尼、惠普、戴尔、思科、诺基亚、摩托罗拉、台达电子等著名的IT业公司均是鸿海的客户。
鸿海早已具备电脑等整机生产能力，但郭台铭却没有自己的―品牌梦‖。
各大公司不用担心会突然冒出一个―鸿海牌‖来和自己竞争，更加放心地拓展与鸿海的合作。
鸿海没有自己的品牌，然而每一个品牌都有鸿海！换言之，任何一个名牌都可能因失误而重挫倒下，如果鸿海遭遇类似命运，只能有一个前提，每一个至少大多数名牌都已重挫倒下。
80年代个人电脑工业起飞中，以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域，其连接器王国自此开始建立起来。
1999年，一口气吞下华升、广宇等企业进行逆向整合，使鸿海精密发展成为鸿海集团，由地区性大厂摇身一变成为世界级的企业。
2002年，鸿海跃居台湾第一大民营制造企业，在《商业周刊》2002年―全球科技百强‖中排名第三。
2003年，鸿海在手机代工毛利率急剧下降的情形下逆势而上，显露出其强大的野心。
将其在PC代工上构造的完整价值链移植到手机上，进一步发挥这种结构的潜力，是鸿海显而易见的目标。
作为台湾制造业的后起之秀，业界已经看到，未来的鸿海有望直逼手机代工业的龙头宝座。
鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升的考验，能锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠著不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。
* 五大产品策略：速度、品质、工程服务、效率、附加价值。
鸿海在董事长郭台铭先生的领导下，多年来致力於提供全球最具竞争力的全方位成本优势给全球3C产业的领导品牌厂商。
如今，在全体同仁的努力及本公司稳健扎实的坚持下，注重每一个细节，用心体验
客户的声音，让集团的策略夥伴客户皆享有全球最优化的速度、品质、工程服务、效率及附加价值等全方位成本优势，进而让集团持续深受策略夥伴的肯定；也因如此，郭董事长被美国商业周刊选为亚洲创业家之星，并誉为代工之王。
* 自创的垂直整合商业模式：电子化- 零元件、模组机光电垂直整合服务全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。
鸿海郭董事长在多年致力於提供全方位成本优势下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。
eCMMS为机光电垂直整合的一次软硬体购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。
在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范。
* 重视人才独裁为公的执著在不断以人才为本及执著培育下，鸿海不断被各地业界业者、精英团队及上班族视为少数最向往集团或最幸福企业行列，也是构建平台、竝肩作战，一同建立创业平台的最佳夥伴；在郭董事长坚持管理层必须有独裁为公的勇气及气度下，鸿海也因而能多年来不断被各地专业投资人及分析师视为最佳公司治理及最佳投资人关系行列；鸿海深信员工、股东、客户、策略伙伴及社会等对公司的信任是鸿海最大的资产，也是最大的责任，鸿海不畏大环境的任何严峻考验，不仅至今营收仍年年续创新高，并在企业社会责任与节能、减排、绿化、循环等环境保护方面更是全力推动与奉献
企业经营和发展与其所处的外部环境密切相关。
企业经营外部环境状况受政府行政管理、法制环境和市场秩序、金融服务、人力资源供应、生产要素配置、基础设施条件、中介组织和技术服务、适合企业经营的诚信社会环境的影响。
近年来，随着改革的进一步深化，我国企业生存和发展的市场秩序日趋成熟和完善。
企业经营者对当前企业合同正常执行情况和经营者合法权益得到保障的情况评价相对较高，不过对司法公正和效率的评价则相对较低。
鸿海精密工业股份有限公司成功的奥秘突出表现在产品、技术创新上,以及进行商业模式创新的持续创新能力上,更突出表现在严格执行保密纪律、对关键零配件进行控制、采用最优成本供应商战略,以阻止竞争对手的模仿。
从中可以看出企业战略管理和商业模
式创新的重要性,而这正是我国企业应该加强的薄弱环节。
对国内不少制造企业来说，思想基础、制度基础、制衡基础可以在外力的帮助下迅速的构建，但人员基础却需要企业进行长期的努力。
企业管控模式的打造是一件系统工程，需要企业深入的思考自己的基础条件，需要企业牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企业结合自身的业务运作情况进行个性化的开发。
在开发的过程中，要找到合适的标杆，要推行过程中要循序渐进的改善。