中美企业管理者决策方式的比较分析
美国公司治理结构与中国的比较研究
美国公司治理结构与中国的比较研究一、简介随着全球化的加剧，公司治理成为国际上一个备受关注的话题。
作为世界经济最发达的两个国家，美国和中国的公司治理结构具有一定的比较价值。
本文将通过梳理两国的公司治理结构和实践，探讨它们的异同和互补，以及在当前环境下对于中国公司治理的启示和建议。
二、美国公司治理结构美国公司治理结构主要通过两大机制来管理和监督公司：董事会和股东。
董事会是公司治理的核心，由独立性强的董事组成，负责制定公司的战略和政策，管理公司的运营和风险，并对公司高层管理人员的业绩进行评估。
另一方面，股东则通过选举董事会成员和行使投票权来控制公司的决策和经营。
此外，美国还存在一些独立的机构，如审计师、监管机构和独立董事委员会等，用于增强公司的透明度和监督力度。
三、中国公司治理结构相比于美国，中国的公司治理结构相对简单，主要由股东大会、董事会和监事会组成。
股东大会是公司最高权力机构，由全体股东组成，决定公司的重大事项、审批财务报告和利润分配等。
董事会则由董事和独立董事组成，负责制定公司的战略和政策，管理公司的运营和风险。
监事会则由监事和独立监事组成，主要负责监督公司董事会的运营和决策，保障股东利益的实现。
四、美国与中国公司治理结构的比较1.董事会在董事会的组成和职责上，美国和中国存在相当大的差异。
在美国，董事会成员通常具有一定程度的专业性和实践经验，以确保其在制定战略和决策时的准确性和可行性。
同时，独立董事在董事会中占比较高，可以更好地保障公司的独立性和透明度。
而在中国，董事会的独立性和专业化程度较低，往往存在董事长兼任CEO的情况，造成了部分董事会的决策效率和独立性不高的问题。
2.股东在股东的参与和权利上，美国和中国也存在明显的不同。
在美国，股东在公司治理中具有更大的影响力，具有选举董事会成员和行使投票权的权利，可以对公司的决策和经营进行明确和直接的监督。
而在中国，股东的权利相对较少，股东大会的议程和投票评议制度也存在不完善的问题。
美、日、中企业决策模式比较分析
美、日、中企业决策模式比较分析内容摘要：社会文化背景对企业决策行为存在制约和影响。
个人主义、集体主义是研究文化差异和决策模式的重要维度。
本文从跨文化视角比较分析了美、中、日企业决策模式的不同特点：美国企业的决策模式有着典型的个人主义特点，中国企业的决策特点是以家族导向的集体主义，而日本企业的决策模式呈U型，具有社群集体主义的特征。
关键词：个人主义集体主义决策模式过去的研究显示：组织文化是一个对理解决策制定过程起根本性的、但又经常被忽视的关键因素。
因为人们的行为是在其生活和成长的特定文化背景中形成并与之相调适，所以文化价值观使得人们表现出不同的行为方式，包括决策模式。
在文化的诸因素中，个人主义、集体主义是研究文化差异包括决策模式最为重要的维度。
一般来说，个人主义被界定为独立、自信、以自我为中心和利己主义，或“人们仅关心自己和直系家人的状态”。
而集体主义社会中，“人们自出生以来就融入到强有力的内团体里，团体要给予他们一生的保护以换取其无可置疑的忠诚”；维持团体和谐的目标必须凌驾于子团体和个人利益之上。
个人主义在北美是一种普遍的文化模式，集体主义则代表了亚洲、非洲和拉丁美洲人们的文化价值观、态度和行为模式。
本文拟通过美、中和日的比较来分析个人主义、集体主义价值观对企业决策产生的影响。
美国企业的个人主义决策模式Brilhart和Galanes（1989）提到：“我们（美国人）正在与日本、中国和韩国社会竞争，这些社会比我们更善于集体决策”。
他们认为：在集体主义文化背景下，比如日本偏好“一致同意”的集体决策，其重点在于合作、和谐和社会生活中的相互依赖。
同时，个人主义文化背景下的人们关注独立和自我，最重要的目标是在决策中获得个人利益或报酬的最大化。
美国企业在进行决策时，决策主体是个人或少数高级管理人员，中低级管理人员和工人一般不能参与决策；决策过程自上而下，决策产生的后果由少数人负责。
由于这些管理者在决策中比较注意自己个人的意志，所以主观性比较强，较少采取与职工互动配合的决策方式。
中美企业管理不同分析报告
中美企业管理不同分析报告引言中美企业管理在经营模式、组织结构、管理理念等方面存在着一定的差异。
本文将从三个方面对中美企业管理进行分析，旨在探讨两国企业管理的异同，并总结出互补和借鉴的经验。
一、经营模式1. 中美企业经营模式的差异- 中企以国内市场为主要发展目标，重点关注本土市场的需求，并根据市场特点进行产品和服务定位。
例如，中国企业可能更注重价格的竞争力，追求大众化产品。
- 美企以国际市场为主要发展目标，更加注重产品和服务的高附加值和创新性。
美国企业注重品牌建设和技术研发，追求差异化竞争策略。
2. 互补和借鉴的经验- 中企可以借鉴美企的创新思维和品牌建设经验，提升自身的附加值和竞争力。
- 美企可以借鉴中企的低成本竞争和本土市场敏感度，以在全球市场中获取更大的市场份额。
二、组织结构1. 中美企业组织结构的差异- 中企通常采用高度垂直的组织结构，权力与决策集中在高层管理人员手中。
决策执行效率高，但可能缺乏灵活性和创新性。
- 美企通常采用扁平化的组织结构，尊重员工的创造力和自主性。
员工参与决策的程度较高，但可能面临决策执行效率低下的问题。
2. 互补和借鉴的经验- 中企可以借鉴美企的扁平化组织结构，鼓励员工参与决策，以提升组织的灵活性和创新能力。
- 美企可以借鉴中企的垂直组织结构，提高决策效率和执行力，以应对市场变化的快速决策需求。
三、管理理念1. 中美企业管理理念的差异- 中企注重稳定和长期的发展，更加关注员工的安全感和福利待遇。
传统管理理念较为常见，注重权威和命令式管理方式。
- 美企注重创新和短期的效益，更加注重员工的激励和发展。
现代管理理念较为普遍，注重员工参与和团队合作。
2. 互补和借鉴的经验- 中企可以借鉴美企的激励机制和员工发展计划，激发员工的创造力和积极性。
- 美企可以借鉴中企的管理方式和稳定性，注重员工的安全感和福利待遇，以提高员工的工作稳定性和归属感。
结论中美企业管理存在着一定的差异，但也可以相互借鉴和互补。
中、美、日决策方式中的文化差异比较
中、美、日决策方式中的文化差异比较决策理论主要是研究在存在风险的情况下决策人对备选方案的选择问题。
以国家为背景做出决策或探讨解决问题的方式就意味着研究许多复杂的文化因素。
它意味着试图评估这些因素对现代生活的影响, 也意味着把握目前正在发生的变化。
组织文化是一个对理解决策制定过程起根本性的、但又经常被忽视的关键因素。
因为人们的行为是在其生活和成长的特定文化背景中形成并与之相适应, 所以文化价值观使得人们表现出不同的行为方式, 其中包括决策模式。
在文化的诸因素中, 个人主义、集体主义是研究文化差异包括决策模式最为重要的维度。
一般来说, 个人主义被界定为独立、自信、以自我为中心和利己主义, 或“人们仅关心自己和直系家人的状态”。
而在集体主义社会中, “人们自出生以来就融入到强有力的内部团体里, 团体要给予他们一生的保护以换取其无可置疑的忠诚, 维持团体和谐的目标必须凌驾于子团体和个人利益之上。
个人主义在北美是一种普遍的文化模式, 集体主义则代表了亚洲、非洲和拉丁美洲人们的文化价值观、态度和行为模式。
本文拟通过中、美和日的文化差异来分析个人主义、集体主义价值观对决策产生的影响。
一、中外不同文化及其所影响的管理决策方式比较中外文化概况中国文化特有的特点从一开始就受到两个社会因素根源性影响:一是农耕生活,一是家族本位。
这两个因素对于中国文化所具有的特点形成有着深刻的影响, 总括起来有四个方面的特点: 天命观念;伦理思想;大一统思想;中庸之道。
这些特点影响着中国人的社会行为取向, 台湾学者杨国枢等人认为中国人的行为取向有四大主要的特征或内涵,即家族取向, 关系取向、权威取向、他人取向。
日本文化受中国儒家文化影响较大, 基本上属于东方文化, 但由于日本文化吸收了许多西方文化要素, 因此, 日本文化与中国文化相比具有自身独特的内容、框架和轨迹。
总的说来, 日本文化具有以下几个特点: 群体至上以及为整体献身的“忘我精神” ;注重人际关系,有强烈的家族意识和等级观念; 吸收了西方的“理性精神”。
企业管理中美的讨论
企业管理中美的讨论企业管理中的中美讨论是在中美两国企业管理者之间进行的关于企业管理的讨论。
这些讨论旨在探讨和比较中美两国的企业管理模式、理念和实践，并学习彼此的经验和教训，以期提高企业的管理水平和效率。
中美两国在企业管理上有许多相似之处。
两国都重视以人为本的管理理念，强调员工的参与和激励。
中美两国的企业管理都注重效益和结果导向，追求卓越的绩效。
两国都重视创新和技术进步，鼓励员工提出新的想法和方法，不断改进和提高企业的竞争力。
中美两国在企业管理上也存在一些差异。
管理层和员工之间的关系不同。
在中国，管理者通常被视为上司和领导者，员工普遍对管理者持有崇敬和服从的态度。
而在美国，管理者更多被视为协助员工发挥其最佳能力的合作者和导师。
中美两国在决策方式上也有所不同。
中国企业管理者更多采取集中式的决策方式，权威和专制。
而美国企业管理者更倾向于采取分散式的决策方式，注重员工的参与和团队的讨论。
中美两国在组织文化上也有所差异。
中国企业更注重集体主义和团队合作，员工更重视集体利益而非个人利益。
而美国企业更注重个人主义和竞争，员工更强调个人的成就和发展。
在中美企业管理的讨论中，中方可以学习美国企业管理的灵活性和创新性。
美国企业在面对不断变化的市场和竞争压力时，能够灵活调整和适应。
美国企业也更加注重员工的创新和发展，鼓励员工提出新的想法和方法。
这能够使中方企业更好地适应快速变化的市场和全球化竞争的环境。
而美方可以学习中国企业管理的团队合作和集体利益的精神。
中国企业在组织员工这方面更加注重团队合作和集体责任感，能够更好地协同合作和克服困难。
在中美企业管理的讨论中，双方可以通过互相比较和学习，改进自身的管理模式。
中美企业可以通过交流和合作，通过各自的优势互相补充，提高企业的绩效和效率。
这样不仅能够为企业提供更多的机会和挑战，也能够促进两国之间的经济和贸易合作。
中美企业管理的讨论是企业管理者之间的交流和学习平台，旨在比较和学习彼此的优势和经验，并寻找改进和创新的方向。
美国德国日本中国企业管理的差异
美国德国日本中国企业管理的差异企业管理是一个国家经济发展的重要方面，不同国家的管理模式和风格各不相同。
本文将分析美国、德国、日本和中国企业管理的差异，并探讨其背后的原因。
一、美国企业管理的特点美国企业管理注重实现企业目标和利润最大化。
美国企业普遍采用平坦的组织结构，注重个人能力和自主性。
管理层更加注重员工的创造力和创新能力，倡导自由竞争和市场导向的管理模式。
美国企业管理非常注重结果和业绩，追求高风险高回报。
二、德国企业管理的特点德国企业管理强调团队合作和员工参与决策。
德国企业普遍采用等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明确的权力和职责分配。
德国企业注重员工的专业技能和稳定性，鼓励员工培养长期的职业发展规划。
德国企业管理追求稳定和可持续发展。
三、日本企业管理的特点日本企业管理以团队合作和员工忠诚度为核心。
日本企业普遍采用共同体组织结构，管理层与员工之间存在着紧密的联系和互动。
日本企业注重员工培训和技能的传承，强调企业和员工的长期发展。
日本企业管理追求组织内部的和谐和共同富裕。
四、中国企业管理的特点中国企业管理注重权威和集中决策。
中国企业普遍采用传统的等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明显的层次结构。
中国企业注重员工的服从性和执行力，强调在业绩指标和目标导向下的管理模式。
中国企业管理追求快速发展和实现经济效益。
不同国家的企业管理差异背后，有其特定的文化、经济体制和历史背景等因素影响。
美国强调个人自由和创新，与其市场经济体制和强调个人权利的价值观相吻合。
德国着重稳定和长期发展，与其社会市场经济体制和注重社会和谐的价值观相契合。
日本注重团队合作和员工忠诚度，与其集体主义社会价值观和企业家传统相符。
中国强调集中决策和快速发展，与其计划经济体制和重视集体利益的文化价值观相一致。
综上所述，美国、德国、日本和中国企业管理各有其特点和差异。
了解和学习不同国家的企业管理经验，可以为企业发展提供借鉴和参考，促进国际间的经济合作和交流。
中美工商企业管理文化比较研究析论
中美工商企业管理文化比较研究析论引言：作为全球两大经济巨头，中美工商企业在全球经济中占据重要地位。
中美两国之间的经贸合作日益频繁，因此了解中美工商企业的管理文化差异及相似之处对于促进双方的合作与交流具有重要意义。
本文将对中美两国的工商企业管理文化进行比较研究分析，探讨其在价值观、组织结构、领导风格以及员工关系等方面的差异与共同点。
一、中美管理理念的差异1. 价值观的差异中美两国在价值观念上存在一定的差异。
中美在文化传统、历史背景和社会习惯等方面有着不同的影响。
中式管理注重集体主义和人情关系，追求和谐稳定的人际关系，而美式管理强调个人主义和契约精神，追求竞争和效率。
这种差异在企业管理中体现为对员工管理的不同方式：中资企业更注重员工的团队合作和亲和力，而美资企业更注重个人能力和结果。
2. 组织结构的差异中美工商企业的组织结构也存在差异。
中资企业通常采取传统的层级式管理结构，决策过程相对较长，强调领导层的权威与决策的合理性。
而美资企业则更加注重创新和灵活性，通常采用扁平化、开放式的组织结构，强调团队合作和员工的自主决策权。
二、中美管理风格的比较1. 领导风格的差异中美两国的领导风格也存在明显差异。
中资企业的领导风格通常是“人情味”+“权威”，领导者注重人际关系、亲和力和好人好事的形象。
而美资企业则更注重结果和目标，强调领导者的专业能力和决策权，更加注重员工的绩效和效率。
2. 员工关系的差异中美两国的员工关系也存在一定的差异。
在中国企业中，员工与企业之间往往存在较为紧密的关系，强调家族和朋友关系的连带义务和互助性。
而在美资企业中，员工与企业之间的关系往往较为相对独立，更注重市场效应和雇佣合同。
三、中美管理文化的共同点尽管中美工商企业的管理文化存在差异，但也有一些共同点：1. 强调利益最大化中美两国的企业都追求利益的最大化。
虽然具体追求的方式和手段可能不同，但最终目标是一致的。
2. 重视员工的培训发展中美两国企业都重视员工的培训和发展。
中美上市公司治理模式比较
中美上市公司治理模式比较一、基本概念公司治理模式是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排,涉及到所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者之间权力分配和制衡关系，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。
这些安排决定了公司的目标和行为，决定了公司在什么状态下由谁来实施控制、如何控制、风险和收益如何分配等一系列重大问题。
有效的或理想的公司治理结构一方面要给经营者以充分的自由经营管理公司，股东不能做过多的干涉；另一方面又要保证经营者从股东利益而非个人利益出发使用控制权.公司治理模式在经济运行中具体表现为两类公司治理机制。
：一类是内部治理机制，公司的出资者为保障投资利益在公司内部通过组织程序明确股东、董事会和经理人员之间的权力分配和制衡关系,具体表现为公司章程、董事会议事规则、决策权力分配等一系列内部制度安排；另一类是外部治理机制，公司的出资者通过市场体系对经营者进行控制以确保自己的利益，它是通过企业外部主体(如政府、中介机构等）和市场如产品市场、经理市场、资本市场、并购市场和控制权市场的监督约束发生作用的.内部治理机制可以行使事前的监督和治理，避免经理人员的机会主义行为,外部治理机制则是一种事后机制，它能够发挥作用的关键在于充分的、准确的公司信息披露.下面我将就中美上市公司治理模式作一简单对比,并对我国上市公司治理结构的改革与创新提供一些建议。
二、美国上市公司治理模式的特点由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史发展轨迹的不同，各个国家和地区的公司治理结构也不尽相同。
在美国,由于资本主义经历了较长时间的自由发展,较少受到政府、工会、管理机构或银行的影响，形成了发达的以机构投资者为主的资本流通活跃的证券市场。
与此相适应，美国的公司采用的大体上是一种以外部监控机制为主的治理模式，即主要依靠高效运行的资本市场来监督企业经营者。
美国实行单层董事会制度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中美企业管理者决策方式的比较分析Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT中美企业管理者决策方式的比较分析古今中外的管理者都很注重管理当中的决策，因为在很大的意义上，决策就意味着领导的成功与失败。
尤其是在市场经济的条件下，企业决策的正确与否更成为企业兴衰成败的关键。
企业的决策除了在一定程度上受外部条件制约外，主要是由企业领导者的决策行为所决定的。
企业领导者的决策行为，包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及领导者个人的价值观和行为偏好等。
其中领导者个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的影响作用。
而文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素，由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。
文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上，这里我们陈述一下该访谈的结果：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：（1）不作决策。
他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。
（2）一致决策。
他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。
第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。
由于文化差异的存在，使双方管理者在涉及到决策问题时，大都感到很不愉快。
因而，我们认为有必要研究一下中国和美国的文化对合资企业领导者决策行为的影响，从而对上述决策问题上的跨文化冲突做出一些解释。
一、中国文化对管理者决策行为的影响中国的管理决策方式受传统的君臣关系的影响。
传统的君臣关系的总原则是“惠忠”，就是说做君主的要实行仁政，要有恩惠加于辅臣，同时做辅臣的一定要忠诚，要以诚心奉事君主。
在这一传统思想的影响下，儒家提出了“按等级固定消费”的观念，孔子就执着地贯彻"俭不违礼"的原则，一次，他的学生子贡想免去祭祀中所用的羊，孔子就说“赐也，尔爱其羊，我爱其礼”（《论语·述而》），认为羊不能免。
孔子所说的礼，就是封建等级制度。
后来，苟于又详细论证了这种思想，他把封建等级制度和满足人们“欲求”的“给养”联系起来，认为制订礼仪就是要在“养人之欲，给人之求”时“使有贫富贵贱之等”，不允许越级消费，“衣服有制，宫室有度，人徒有数，丧祭械用，皆有等宜”（《荀子·王制》）。
这种传统的等级制度在中国文化中的影响可谓根深蒂固。
此外，中国传统的中庸思想也影响着中方管理者的决策行为。
孔子说：“中庸知为德也，其至矣乎！”可见，儒家把中庸思想看作是最高的道德。
其中"和为贵"的思想就成了中国人几千年来处理人际关系、民族关系、社会关系的传统原则。
由于上述儒家文化对中国长久的熏陶，形成了中国企业管理者决策行为的如下特点：1．不善于对下级进行授权。
由于传统的等级制度的影响，形成了中国企业当中上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。
在西方人士看来，中国企业里高层与中、低层管理人员的权力距离显着地大于西方企业，这种权力距离方面的差异，也可以通过各级经理人员的薪酬等级结构反映出来，据《世界经理人文摘》中文版1998年4月号所载的“第十次亚洲经理薪酬调查”的数据，在西欧的企业中，高层管理人员年薪通常是初级管理人员年薪的倍，在台北，相应的比例是倍，在上海则高达倍。
出于较大的权力距离的存在，使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征，这也是在上述访谈中为美方管理者批评最多的行为特征。
我们认为明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步，是组织结构合理化和高效率运行的保证机制。
能够有力地提高管理绩效。
充分运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，加强部门的工作责任心。
由于现代企业管理的复杂性和困难性，如果不实行一定的分权、授权，必定会造成企业管理中的大事管不好，小事又管不了的结果。
而且充分授权，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，管理效率提高。
因此中方管理者应该在合资企业中尽快学会授权。
鉴于中方管理者不善于授权的行为特征，在授权的同时，必须明确责权关系。
在每个部门，授权应该得到有效的落实，要明确其具体的工作目标和责任，以及相应的权利和范围，使得每一个部门都能各司其职、各尽其责。
如果职权大于职责，会造成有权无责，有可能滥用职权；而职权小于职责，会形成有责无权，造成工作不能贯彻落实。
这些决策行为上的弊端在中方管理人员当中都是客观存在的，我们必须要虚心学习，以人为鉴，才能有效授权，同时勇于担当责任。
2．决策上的集体主义。
由于"和为贵"思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策，民主集中的决策风格，这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。
他们认为中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责。
”事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。
但是这种群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广益，使领富集团在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。
正如在访谈中中方管理者对自己的决策系统的评价，他们认为在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员的声音，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。
随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已不再仅仅是实现利润最大化，而是要达到股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。
在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策则充分体现出了其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效防止个人或单方专断的作用，有利于保证和维护合资企业的整体利益。
二、美国文化对管理者的决策行为的影响美国管理者的决策行为是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的。
以资产阶级的形式出现的自由、平等观念，在18世纪启蒙思想家卢梭等人的着作中就得到了充分的阐述。
他们宣称：自由和平等是天赋不可剥夺的权力。
1776年美国的《独立宣言》中说：一切人生来就是平等的，均享有不可侵犯的天赋人权--生存、自由、追求幸福。
正是这种天赋人权形成了美国文化强调个体、重视个体的特点，社会成员之间社会关系的显着特点也表现为平等。
体现在其决策风格上，则是：1．管理即授权。
美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，美国人在"管理"这一概念的含义中，特别强调“授权”，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。
对于这一点，在访谈中中方的管理人员给予了肯定。
他们认为美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。
任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。
例如，部门内部员工的招聘、升级，每一个员工的工资调整，都是由部门经理来决定。
也就是说，每一个部门，不管你是多么小的一个经理，只要你底下有员工，归到你的部门管，那么，你就有全权来管。
2．决策上的个人主义。
由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。
这也是在访谈中为中方管理者所批评的一种行为特征，他们认为美方的管理人员我行我素，通常滥用权力，认为：“我是大老板，照我说的做”，而不是采取积极配合的决策方式。
根据现代管理理论，这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高，也易于考核领导业绩。
但相应也有其不足之处，即受个人能力、知识、精力限制较大，如果监督机制不完备或不得力，容易产生个人专断。
如我们上面所述，在企业规模日益增大，市场情况飞速变化的现代经济当中，这种个人决策正在日益显示出其局限性和弊端。
很多美国管理学家也已经发现了美国企业这种个人决策方式的局限性，哈佛大学管理学家洛奇曾经指出，历来指导美国经济的个人主义价值观已无法适应新的环境，需要向日本的集团主义学习，提出治“美国病”需要“东方药”。
管理大师德鲁克也认为，日本企业"一致同意"的决策方式是值得美国企业学习、借鉴的重要内容。
综上所述，文化的差异形成了中美双方管理者决策行为的不同。
事实上，如陈镇雄所指出的，在中美合资企业的内部管理中，美国式的管理制度占据着支配地位，而美国是"科学管理"的发源地，因而中美合资企业应该成为中国管理者学习国外先进管理思想和管理方法的最好学校。
但是，我们不能由此就认为，合资企业的管理决策应该由美方管理者的个人决策来支配，况且美国方式也并非就是惟一正确的方式，这一点连美国人自己也承认，一位美方总经理在访谈中就深有感触地说“傲慢的美国人不相信或不理解还有另外一种做生意的方式，但是实话实说，日本人已经显示出了他们做生意的某些方式要比美国人好，虽然大多数人不承认这一点”。
基于上述中美双方管理者决策行为上的跨文化冲突，我们认为决策权共享是合资企业解决问题，取得成功的保证，因为共同决策体现着合资双方相互制衡的经济关系。
而占有多数股权的一方或是占有董事长位置的一方都不应强行做出决策，否则必将断送合资企业的前途。
决策权共享作为一种有效的共同决策机制，首先需要在董事会和高中层管理者中开展，这些措施应该包括：（1）企业章程、制度中确定共同决策的要求。
（2）以成文的或双方均认可的统一决策模式来协调双方的利益、思维模式，并协商确定决策结果。
（3）双方努力贯彻实施共同决策这一方式。
（4）以合资企业的整体利益作为共同决策的根本出发点和决策有效性的最终评价点。
来自不同国家的人们为了共同的或是比较接近的经营目的而合伙创业，组建了合资企业。
企业的运作和发展，需要各方良好的合作和整体的协调。
而在决策层得到跨文化管理的理解与成功无疑是企业管理成功的关键，正如一个中美合资企业的中方经理在一篇报告中写到：一些思维方式和价值观念不同的人共同管理一个企业，再没有比高级职员间和谐共事更重要了。