成本管理项目开发成本管理流程
目标成本管理流程(定稿)7.1
目标成本管理流程(定稿)7.1目标成本管理工作规程1、目的：通过对成本进行事前测定、日常控制、事后考核，在确保工程质量、进度、安全及合理投资的范围内，实现预期的成本目标。
使成本管理工作以达到降低成本、增加盈利、提高公司成本管理水平的目的。
2、原则目标成本应遵循准确严谨的原则，数据来源要有充分依据，确保目标成本的权威性。
在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本与目标成本的偏差在控制范围内。
3、适用范围：适用于本公司新建项目（从果岭高层项目开始启用）4、职责：4.1 目标成本形成职责4.1.1计划成本部负责项目成本控制要素的确定，目标成本编制的格式与标准，确定成本编制的框架，并组织目标成本在相关部门的分解、实施和检查；4.1.2合同核算部按照《项目目标成本科目》中所列的内容，负责招标报建费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、工程管理费的目标成本建立工作。
并分解成本费用控制指标。
同时对《项目目标成本科目》中的其他数据进行汇总统筹核算。
4.1.3总师办按照《项目目标成本科目》中所列的内容，负责前期报建费、设计费、检测费的目标成本建立工作。
对完善图纸和配合销售发生的设计变更进行预计分析，为合同核算部提供建筑安装费核算的依据。
4.1.4材料采供部按照《项目目标成本科目》中所列内容，负责建筑安装工程中甲供材及材料认质认价的目标成本建立工作。
为合同核算部提供建筑安装费核算的依据。
4.1.5工程管理部按照《项目目标成本科目》中所列内容，负责项目施工时开口、供水、供电、天燃气、热力、消防、人防、防雷等手续费的目标成本建立工作。
对施工过程中拟提高质量的工序进行预计分析，为合同核算部提供费用核算的依据。
4.2动态成本核算职责4.2.1总师办对前期报建费、设计费、检测费进行动态成本的建立工作。
4.2.2合同核算部对招标报建费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、工程管理费进行动态成本的建立工作。
研发项目成本管理制度精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版研发项目成本管理制度第一节总则第一条为了加强大豪科技研发项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益。
第二条本办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工作，明确公司各成本主体之间的关系。
第三条成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。
第二节成本核算管理体系第四条研发项目成本核算管理是应体现公司、各相关职能部门及项目组共同参与的一种事中控制的成本管理活动。
第五条研发项目成本管理内容：研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是研发项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。
（一）根据成本的预测和决策，制定研发项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；（二）根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本和消耗；（三）正确及时地进行成本核算，反映各项目组成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；（四）针对各研发项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使研发成本控制在计划范围内，以实现降低成本的目标；（五）分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使研发项目组改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。
第六条项目成本管理采取“三级管理”的方式研发项目成本管理需要由技术部、项目组与财务部密切配合，对各研发项目组的研发工作进行成本控制与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责的工作。
（一）财务部职责与权限1、制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；2、组织建立健全研发项目核算体系；3、拟定研发项目成本核算管理制度，并组织执行；4、参与研发项目成本预测工作；5、审核研发项目资金使用计划及资金调整计划；6、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展研发项目成本的事中控制工作；7、管理、合并、汇总、核算研发项目全部成本；8、结合研发中心意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；9、编制研发项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开展研发项目成本核算及成本分析；10、监督指导项目组的成本管理工作；11、向技术部反馈项目成本分析建议，提出成本控制建议；12、进行项目结束后的项目结算工作，并将结果提供给技术部、企划部、研发中心及项目组；13、组织成本分析，负责研发项目成本核算数据库的建设；（二）技术部职责与权限1、组织开展研发项目材料定额和工时定额的核定和管理工作；2、协助财务部制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；3、规范、检查和指导各研发项目成本管理各项工作；4、组织编制研发项目立项后的成本费用预算，测定、调整研发项目目标成本；5、监督研发项目资金使用情况；6、指导和组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解和预算分解；7、指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；8、掌握资金使用计划及资金调整计划；9、配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；10、结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本；11、掌握项目结算结果；12、审核项目奖金发放标准；13、组织开展项目组的成本控制考核评价工作。
成本核算管理办法及流程
成本核算管理办法及流程在公司推行精细化管理年，实施“低成本，零缺陷,精细化管理”的指导思想下,项目部就如何加强成本核算做以下具体要求,往各相关部门密切配合，遵照执行,将我项目部成本管理工作推向一个新的高度。
根据公司文件对项目部合同签订和管理的要求，做好项目部合同管理工作是加强成本控制的重要手段,在项目部工作实践中,运用分包合同加强成本控制,主要采用了以下几个措施:1、选择协作队伍.协作队伍全部从公司合格分包商名录中挑选，针对工程的需要，选择有经验有能力的分包队伍进场施工。
2、分解分包项目。
在施工过程中，可进行分包的项目很多,但项目部为保证施工质量，主要工程项目和工程质量要求高的均不分包，而是由技术干部和班组带领分包队伍自行完成。
另外，按铁道部有关要求,不允许工程分包，故不能采取包工包料的模式，只能采取划分工区和包清工的模式,在分包时, 工程使用的主要材料均由项目部自行采购，如水泥、钢筋等。
3、测算分包单价．现在大多数的分包项目均采用固定单价形式，单价是合同中最重要的因素,也是发承包双方的一个焦点,如何把单价确定在一个合理的位置上,就成为合同订立的重点。
单价的确定既应反映实际工效，又能满足质量要求，还要不能伤害协作队伍的劳动积极性。
现在比较多的单价确定方式是降百分比的方式,而劳务分包和包工部分包料主要通过工效水平确定分包单价．项目部分包单价一般采用综合单价,首先依据定额计算出内部预算中的成本控制指标,其次对分包队伍的工效进行测算，综合工期和质量的要求，确定一个初步分包单价。
最后由材料科、工程科、经营人员及主管项目领导确定。
对于一些业主工期要求紧质量要求高的项目，为保证工期和质量，在测算的分包单价的基础上也会适当增强对分包队伍施工积极性的刺激作用。
另外,在分包单价的确定过程中,相类似项目价格和以往相同项目价格可作为参考. ４、分包合同其他内容的确定.分包合同是发承包双方做出行为的根本依据,在施工中，一旦出现纠纷或争议,就要依据合同条款来进行约束.合同一经签订,便具有法律效力。
项目成本管理流程图
项目成本管理流程图1. 概述项目成本管理是指在整个项目生命周期内，根据项目计划和预算执行和控制项目成本的过程。
成本管理流程主要包括四个方面：成本估算、成本预算、成本控制和成本核算。
2. 流程图示具体的项目成本管理流程如下：st=>start: 开始e=>end: 结束op1=>operation: 成本估算op2=>operation: 成本预算op3=>operation: 成本控制op4=>operation: 成本核算cond1=>condition: 成本估算结果合理？cond2=>condition: 成本预算是否得到批准？cond3=>condition: 成本控制是否执行到位？cond4=>condition: 成本核算是否符合要求？st->op1->cond1cond1(no)->op1cond1(yes)->op2op2->cond2cond2(no)->op2cond2(yes)->op3op3->cond3cond3(no)->op3cond3(yes)->op4op4->cond4cond4(no)->op4cond4(yes)->e3. 流程步骤3.1 成本估算成本估算是指预测项目实施过程或完成后的成本。
主要包括以下步骤：1.确定项目的目标和范围2.收集数据分析已完成的类似项目、市场价格等有关信息3.选择合适的估算技术，如类比估算、参数估算等4.分析、计算并估算项目成本3.2 成本预算成本预算是指在项目计划和范围的基础上制定的全面、结构化的预算。
主要包括以下步骤：1.根据项目目标和范围制定义务性预算和控制性预算2.完善成本收集、控制和报告机制3.将预算与项目计划和进度相结合，形成综合计划4.进行静态和动态的分析和比较，确定预算合理性3.3 成本控制成本控制是指根据预算计划，及时监控和审查项目成本执行情况，及时发现和处理成本超支问题。
项目成本管理流程
项目成本管理流程项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的预算规划、成本控制、成本核算和成本分析等方面。
一个有效的项目成本管理流程可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控成本，确保项目按时按质按量完成。
在本文中，我们将介绍一套完整的项目成本管理流程，帮助项目管理人员更好地进行成本管理。
1. 项目成本管理规划阶段。
项目成本管理流程的第一步是项目成本管理规划阶段。
在这个阶段，项目团队需要制定项目的成本管理计划，明确项目的预算、成本控制措施和成本核算方法等。
成本管理计划应该包括以下内容：预算制定，确定项目的预算范围、预算金额和预算分配等内容。
成本控制措施，制定项目的成本控制措施，明确成本控制的责任人和控制方法。
成本核算方法，确定项目的成本核算方法，包括成本核算的标准和流程等。
2. 项目成本计划编制阶段。
在项目成本管理规划阶段完成后，项目团队需要开始编制项目的成本计划。
成本计划应该包括以下内容：成本估算，对项目的各项成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
成本分配，将项目的总成本分配到各个具体的工作包或工作活动中，明确各项成本的分配比例和方式。
成本预测，对项目的成本进行预测，根据项目进度和实际情况对成本进行调整和预测。
3. 项目成本控制阶段。
项目成本控制是项目成本管理的核心环节，它涉及到对项目成本的实时监控和调整。
在项目成本控制阶段，项目团队应该做好以下工作：成本监控，对项目的成本进行实时监控，及时发现成本偏差和问题。
成本调整，根据项目的实际情况对成本进行调整，确保项目的成本控制在合理范围内。
成本报告，定期向项目相关方提交成本报告，汇报项目的成本情况和成本控制措施。
4. 项目成本核算阶段。
项目成本核算是项目成本管理的最后一步，它涉及到对项目的成本进行核算和分析。
在项目成本核算阶段，项目团队应该做好以下工作：成本核算，对项目的成本进行核算，包括实际成本和标准成本的核算。
成本分析，对项目的成本进行分析，找出成本偏差的原因和改进措施。
项目经理常用的项目管理流程及方法
项目经理常用的项目管理流程及方法一、项目管理流程1. 项目启动阶段：- 制定项目章程：明确项目目标、范围、时间、成本等基本要求。
- 确定项目干系人：识别项目相关的利益相关者，并与他们进行沟通和合作。
- 进行可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济和市场等方面。
- 编制项目计划：确定项目的详细计划，包括工作分解结构（WBS）、进度计划、资源分配等。
2. 项目执行阶段：- 资源管理：分配项目资源，包括人力、物力、财力等。
- 进度管理：监控项目进展，及时调整计划，确保项目按时完成。
- 成本管理：控制项目成本，预防和解决成本超支问题。
- 风险管理：识别、评估和应对项目风险，确保项目顺利进行。
- 质量管理：制定和执行项目质量计划，确保项目交付的质量符合要求。
- 沟通管理：与项目干系人进行有效的沟通，确保项目信息的及时传递和共享。
3. 项目收尾阶段：- 交付物验收：对项目交付物进行验收，确保符合质量标准和用户需求。
- 编制项目收尾报告：总结项目执行过程，包括成果、经验教训等。
- 进行项目复盘：回顾项目执行情况，总结成功因素和不足之处。
- 项目结算和归档：完成项目结算工作，对项目文件进行归档保存。
二、项目管理方法1. 敏捷项目管理：- 迭代开发：将项目划分为多个迭代周期，每个周期交付一部分功能，便于及时调整和反馈。
- 值流映射：通过分析项目价值流程，优化流程，提高效率和质量。
- 团队协作：强调团队合作和自组织，鼓励团队成员主动参与决策和问题解决。
2. 瀑布项目管理：- 阶段划分：将项目划分为需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段，按顺序逐一完成。
- 文档导向：强调项目文档的编写和管理，确保项目进展和成果可追溯。
- 严格控制：每个阶段有明确的交付物和验收标准，确保质量和进度可控。
3. 增量项目管理：- 增量交付：将项目划分为多个增量，每个增量交付一部分功能，方便快速反馈和调整。
- 风险管理：在每个增量交付前进行风险评估和管理，降低项目风险。
目标成本管理流程
1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1.成本管理总体思路3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。
3.2.执行统一成本科目3.2.1.集团成本招采中心对科目名称、核算内容、使用要求等规定进行统一解释，并根据实际需要进行调整。
3.2.2.城市公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。
确需修改时，经与集团成本招采中心沟通确定后执行。
3.2.3.在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目保持一致。
3.3.土地版目标成本测算3.3.1.项目可行性研究中，在投资拓展中心的组织下，集团成本招采中心根据营销管理中心部提出的初步定位、产品线类别、物业类型及配比，设计研发中心提出的初步规划、初步建筑技术经济指标，财务管理中心提供的管理费用、营销费用、财务费用及企业税费的费率等进行相应的成本测算，按投资拓展中心的要求提交，具体见《项目拓展论证管理流程》。
3.4.产品定位、概念设计阶段的目标成本测算3.4.1.在营销管理中心部提出产品定位建议，设计研发中心组织概念方案设计并进行多方案比选时，成本招采中心配合进行多方案投资成本测算。
3.4.2.对于成熟产品，在此阶段集团成本招采中心编制方案阶段设计限额，设计研发中心参与编制。
方案阶段设计限额经总裁审批后，作为进行方案阶段成本控制的依据。
3.5.方案阶段目标成本测算3.5.1.本阶段目标成本测算应在内部方案设计评审确认后20日天内完成编制，审批通过后作为扩初阶段的成本控制目标。
3.5.2.本阶段集团设计研发中心应提供确定的规划指标，经与营销管理中心、成本招采中心沟通确定的设计标准，包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等。
项目成本管理工作流程
项目成本管理工作流程项目成本管理是确保项目符合预算的关键因素，它是通过合理地规划、监控和控制项目成本来实现的。
本文将介绍项目成本管理的工作流程。
第一步：规划成本管理规划成本管理是项目成本管理的第一步骤，其目的是确定项目成本的估计方法、成本控制的方法及其时间表。
这一阶段的活动包括：1.1 定义成本管理策略：项目团队需要制定一个成本管理策略，确定如何实现成本约束，如何评估成本效益以及如何规划和控制项目成本。
1.2 识别项目成本：项目团队需要确定项目所有成本，包括直接成本（如材料、人工）和间接成本（如运输、保险）。
1.3 制定项目预算：制定项目预算需要预估每个活动、任务或阶段的成本，并累计为整个项目的预算。
第二步：估算成本估算成本是根据项目预算进行计算，并预估各种成本来源，以确定项目成本。
此阶段的活动包括：2.1 识别活动成本：项目团队需要识别所有活动的成本，这些活动应该是项目中需要完成的所有工作。
2.2 估计成本：在识别了每个活动的成本后，项目团队需要实施一种估算成本的方法，如专家判断、历史表现以及对相关方案的建模。
2.3 开发成本基准：成本基准是在项目执行期间为跟踪和测量项目实际成本和绩效而制定的一个指导方针。
第三步：确定项目预算在进行成本估算后，项目团队需要确定项目预算。
项目预算是指按照项目进度表、合同要求和其他制约因素，对通过其他工作的成本、可变成本和其他成本等的总和所做的预算。
这个预算将用于控制项目成本和度量项目绩效。
第四步：控制成本成本控制是在项目执行期间实施的，旨在确保实际成本与预算相符。
此阶段的活动包括以下内容：4.1 监测成本：项目团队需要定期监测实际成本，并记录成本变化。
4.2 预测成本：通过对实际成本和剩余工作量的估计，预测项目的最终成本和完成日期。
4.3 调整成本基准：随着项目的进展，情况可能会发生变化，因此，可能需要调整成本基准以反映新的情况。
4.4 管理变更：当发生更改时，需要进行一系列管理计划的变更。
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1.目的
确保开发项目的成本控制在成本目标之内。
2.适用范围
适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作。
3.定义
无
4.职责
4.1.成本管理部：
4.1.1.负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出；
4.1.2.负责方案设计阶段建安成本测算；
4.1.3.负责汇总编制项目初步目标成本；
4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议；
4.1.
5.负责编制/审核项目建安成本概算；
4.1.6.负责编制施工图限额设计要求及成本建议；
4.1.7.负责审核项目建安成本预算。
4.1.8.负责项目实施过程成本的监控及预警；
4.1.9.负责审核项目结算报告，进行项目成本后评估，持续提升集团项目成本管理能力。
4.2.规划设计部：
4.2.1.通过与成本管理部等部门深入沟通，根据各阶段目标成本和限额设计的要求，开展设
计工作；
4.2.2.负责提供准确的图纸及相关技术文件，协助成本管理部完成各个阶段的目标成本测算
工作。
4.2.3.负责在设计过程中，采取有效的设计优化措施，平衡成本目标与创新/品质要求；4.2.4.在项目实施过程，采取积极而有效的措施，确保设计效果及设计优化工作的开展。
4.2.
5.营销管理部/销售部
4.2.6.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。
4.2.7.负责营销费用的控制，确保在预算及目标成本范围内，达到最佳的营销效果。
4.3.财务管理部
4.3.1.负责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理。
4.3.2.合同预算部
4.3.3.负责项目实施过程中的目标成本的监控，及时统计分析，并采取有效的改进措施；4.3.4.负责项目结算的编制，并协助成本管理部进行项目的成本后评估工作；
4.4.分管副总裁（成本）
4.4.1.负责审核拓展阶段项目成本预控目标；
4.4.2.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。
4.5.集团总裁：
4.5.1.负责审批项目各阶段的目标成本；
4.5.2.负责审批项目结算报告。
5.程序
5.1.项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定
5.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，对于大型新开发项目，成本管理部根据以
往数据提出项目整体目标成本参考值；
5.1.2.规划设计部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初定位的《市场调
查报告》以及竞争楼盘清单，提供初步规划建议草案，与销售部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织完成可研阶段项目前期方案设计文件；
5.1.3.成本管理部项目前期方案设计文件提出各种形式产品（含基本配套）的成本数据，进
行建安成本估算；
5.1.4.成本管理部结合建安成本估算、销售部提交的营销费用估算、财务管理部提供的管理
和财务费用估算，并根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经济测算；
5.1.5.成本管理部编制并上报拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》；
5.1.
6.公司评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项
目成本预控目标，同时形成项目建安成本预控目标。
5.2.项目方案设计阶段成本控制--项目成本控制目标的确定
5.2.1.成本管理部依据项目建安成本预控目标，提出项目定位阶段规划设计部方案设计的限
额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》；
5.2.2.规划设计部根据限额要求组织方案设计；
5.2.3.成本管理部根据方案设计文件进行项目建安成本修正估算。