成为上司左右手的标准及测试答案
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通过学习本课程,你将能够:
●明确如何完成下属份内的工作;
●学会制定行动计划;
●掌握激励团队的方法;
●了解交出结果后的后续工作。
成为上司左右手的标准
一、标准一:知道什么时候该做什么事
从某种意义上讲,帮助上司成功就是帮助自己成功。成熟优秀的下属,应该知道在合适的时候做合适的事情。
图1是下属工作的五个层次:
图1 下属工作的五个层次
1.制定计划
“凡事预则立,不预则废”,计划会对工作效果产生深刻的影响,事前制定工作计划,有助于取得成功。下属要学会制定计划,防止被动和无目的地工作。
制定计划的意义
制定计划主要有以下几方面的意义:
第一,计划是实现目标的蓝图,目标与步骤较为明确的计划,使工作过程有条不紊。
第二,制定计划有助于克服惰性,促使个人排除困难和干扰,按照计划完成任务。
第三,坚持执行计划,可以磨练意志力,有助于个人的提升和自信心的培养。
第四,按照计划开展工作,能使工作节奏分明,有助于形成良好的工作习惯。
第五,合理的计划安排,能够提高工作效率,减少时间浪费。
制定计划的注意事项
在制定计划时,应注意考虑到以下几点问题:
考虑全面。科学的计划应考虑劳逸结合,兼顾各个方面。
长远计划和短期安排。长远计划,是明确工作目标、进行大致安排的依据,不需过于具体;短期安排,是具体的行动计划,尽量具体到每周、每天,以保长远计划的逐步完成。两者相互影响,缺一不可。
常规工作时间和自由工作时间。常规工作时间,是指公司规定的工作时间,主要用来完成上级布置的工作任务;自由工作时间,是指除常规工作时间以外的、可自由支配的时间,主要用于弥补工作中欠缺的知识,提高专业优势,或进行深入钻研等。
自由工作时间的安排是制定计划的重点。合理利用自由工作时间,对工作的完成和个人成长有很大益处。下属应提高常规工作时间的利用效率,增加和正确利用自由工作时间,掌握工作主动权。
抓住重点工作。由于工作时间和精力的有限性,抓住工作重点尤为重要。工作重点包括两方面内容,一是工作中的弱项,二是知识体系中的重点内容。只有抓住重点、兼顾一般,才能取得更高的工作效率。
从实际出发。制定计划不应脱离工作实际,要符合自身的工作压力和水平。
留有余地。制订计划时应适当留出机动时间,增加计划完成的机动性和可能性,切忌安排过满。
脑体结合。制定计划时,还应考虑到脑体结合,交替安排工作时间和休息时间、以及不同性质的工作任务,切忌长时间或长期进行单一内容的工作。
2.抓住突破点、关键点
想要找到问题或工作的突破点和关键点,可以掌握两个关键点:
第一,了解客观情况,例如已具备的基础、条件和优势,以及存在的困难、问题和矛盾。
第二,在了解客观情况的基础上,进行分析、梳理、概括、提炼,找到客观事物的内在联系和规律,把握客观规律。
找出解决问题的关键点、突破点,有助于提出切实有效的工作措施,解决不断产生的困难、问题和矛盾,实现工作的推进和成效的拓展。
3.进行战略规划
战略规划是一个思考的过程。一个战略的形成,首先要评估所处环境的机会与威胁,根据自身的强势与弱点,明确制定成长目标,进而拟定出未来的发展战略。
进行战略规划,应明确以下问题:
战略规划不是技术
战略规划不是技术,而是分析的思想,是把资源应用于行动所承担的义务。在战略规划的制定过程中,需要应用许多技术,但并不表明规划就是技术。
战略规划不是定量化
虽然制定规划尽量使用严密的逻辑方法,但战略规划却不宜使用计量技术运算,一些重要问题只能用“较大”或“较小”,“较快”或“较迟”等模糊语句来表述。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”
战略规划,不是科学方法对企业决策的应用,它是思想、分析、想象和判断的应用,是责任而非技术。
战略规划不是未来决策
战略规划并不涉及未来决策,主要是指目前决策的未来性。
决策能使大量分歧的时间幅度同步到现在。进行战略规划,一方面不能倾向于计划未来,以防规划失去意义;另一方面也不能只为眼前打算,使企业在未来发展中承担过多的责任。
战略规划不能消除风险
战略规划不是一种消除风险的企图,也不是能使风险最小化的企图。任何怀有企图进行的战略规划,只能导致无限的风险,乃至灾难。
4.年度目标管理
目标管理,又称“成果管理”,于20世纪50年代出现于美国,是基于泰罗的科学管理和行为科学理论而形成的一套管理制度。
目标的确定
目标管理尤其适用于对主管人员进行管理,因此又被称为“管理中的管理”。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级与下级共同确定目标,通过上下协商的形式,制定出企业各部门乃至每个员工的目标,用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,最终形成一个“目标锁链”。
需求与动机理论
动机产生于人的需要,又支配人的行动。一般而言,当人的需要未得满足时,就会产生不安和紧张心理;当遇到能够满足需要的目标时,紧张心理就转化为动机,推动人们向目标前进;当达到目标时,需要得到满足,又会产生新的需要,使人不断地向新的目标前进。
正因为目标管理遵循人的需要和动机的规律性,才能预测并引导人的行为,调动人的积极性。目标管理根据人的需要设定目标,使组织目标和个人需要尽可能地进行结合,以激发动机,引导人们完成整体的组织目标。
从“经济人”到“社会人”
传统管理把人看作“经济人”,认为金钱是刺激员工积极性的唯一动力。而目标管理则把人视为“社会人”,社会心理因素会影响人积极性的产生。工作效率主要取决于员工士气,士气又取决于家庭和社会生活,以及企业中人与人之间的关系。
从“社会人”的假设出发,年度目标管理要求管理者对下级采取信任型的管理措施,主要包括四个方面:
关心下属。管理者不应只注重生产任务的完成,而应把重点放在关心人、了解人的需要上。
培养员工关系。管理者不能只注意计划、组织、协调和控制工作,而应更重视员工之间的关系,培养和形成员工的归属感和整体感。
增强集体荣誉。在实行奖励时,提倡集体奖励重于个人奖励制度,正面引导员工通过竞赛实现目标,争取集体荣誉。
充分信任下属。管理人员要充分信任下属员工,经常倾听下属的意见;并实行“参与管理”,让员工参加工作目标和实现方法的研究与讨论,以提高对总目标的知情度,加强责任感,以便实行“自我控制”和“自主管理”。
年度目标管理的基本特点
年度目标管理主要有以下几方面的特的特点:
重视战略目标,强调目标成效。实行目标管理,要通过一定的宗旨,确立企业某一时期特定的战略目标,并以此为重点,将工作目的和任务转化为全体员工的明确目标,通过目标的制定、实施和评定等工作,将企业的全部生产经营活动组织起来。目标管理特别重视目标的实现,强调目标成效,至于实现目标的方法、手段和程序等,由执行者自行决定。
个人目标和组织目标融为一体。目标管理是一套系统管理思想,要求以企业总目标为核心,各部门和个人提出各自的分目标,有机组成企业目标体系。总目标限定和派出了部门组织目标,部门控制所属的个人目标。总目标和分目标互相衔接,分目标应服务于总目标。