霍桑效应
霍桑研究的名词解释
霍桑研究的名词解释霍桑研究，又称霍桑效应，是一种心理学理论，最早由美国心理学家爱德华·霍桑（Elton Mayo）于1924年在一家西部电力公司的调查中提出。
这一研究的目的是理解员工的动机、满意度和工作表现之间的关系，以此来改善生产力和工作环境。
1. 霍桑效应的发现霍桑研究的最初实验是在该电力公司进行的，研究人员对工人进行了一系列的改变，包括改变工作时间、工资、工作条件等。
然而，研究人员发现，无论改变什么，员工的工作表现都有所提高。
这个意外的结果被称为霍桑效应。
2. 霍桑效应的解释尽管最初发现了霍桑效应，但是对其具体原因的解释并不完全一致。
有些学者认为，改变工作条件和关心员工的工作满意度会增加员工的工作动力，从而提高工作表现。
在这种解释下，关注员工的需求被认为是实现霍桑效应的关键。
另一种解释认为，霍桑效应是由于员工意识到自己受到了关注和重视，从而感到被重视，进而提高了工作动力。
这一观点强调了社交因素和心理需求的满足对工作表现的积极影响。
3. 霍桑效应的影响霍桑研究对于了解员工动机和工作满意度之间的关系有重要的启示。
这些研究成果引起了组织行为学领域的广泛关注，并对管理实践产生了深远的影响。
首先，霍桑研究强调了员工参与决策和提供反馈的重要性。
这些实践可以增加员工的满意度和工作动力，提高工作表现。
其次，霍桑研究也对于组织管理者的行为产生了指导作用。
领导者应该关注员工的需求和反馈，给予他们适当的支持和认可。
通过建立良好的工作关系和提供正面回馈，可以增强员工的工作动力和满意度。
此外，霍桑研究还关注了员工的集体行为和互动作用。
他们发现，团队合作和社交关系对工作表现有重要的影响。
对于管理者来说，鼓励团队合作和共享目标有助于创造积极的工作环境，并提高工作绩效。
4. 霍桑研究的批评尽管霍桑研究具有广泛的影响力，但也受到了一些批评。
有些学者认为，霍桑研究的实验设计存在一定的局限性，使得其结果难以泛化到其他情境。
什么是霍桑效应
什么是霍桑效应
什么是霍桑效应
霍桑效应就是当人们在意识到自己正在被关注或者观察的时候，会刻意去改变一些行为或者是言语表达的效应。
霍桑效应或称霍索恩效应，起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，由哈佛大学心理专家乔治埃尔顿梅奥教授为首的研究小组提出此概念。
霍桑一词是美国西部电气公司座落在芝加哥的一间工厂的名称，是一座进行实验研究的工厂。
实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件以及心理影响因素。
霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。
19241932年美国哈佛大学教授梅奥(Mayo，George Elton，18801949)主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。
它发现工人不是只受金钱刺激的经济人，而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。
20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。
比如让员工将自己心中的不满发泄出来；由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升。
霍桑效应的基本条件是，重要的工作环境属性能够被大量捕获，没有暗藏的或隐晦的信息。
霍桑效应(Hawthorne Effect)或称霍索恩效应是管理学中的一个名词，它是指由于受到额外的关注而引起努力或绩效上升的情况。
究其来历，则源于一次失败的管理研究。
霍桑效应例子
霍桑效应例子
霍桑效应指的是，当有观察者在场时，被观察者的表现会受到影响并改变。
以下是一些霍桑效应的例子：
1. 学校班级评比
在学校班级评比中，如果某个学生得到了“最佳表现”或“最佳进步”的称号，他们往往会感到自己受到了重视和认可，因此会更加努力学习和表现。
2. 医学实验
在医学实验中，被试者可能会受到实验员的期望影响，从而改变其表现。
例如，如果实验员期望某种治疗方法能够治愈某种疾病，被试者可能会表现出更好的反应，即使这种治疗方法并没有实际效果。
3. 商业领域
在商业领域，销售人员可能会对顾客的购买行为产生影响。
如果销售人员给予顾客更多的关注和肯定，顾客可能会更愿意购买产品。
4. 教育领域
在教育领域，老师的期望和态度也会影响学生的表现。
如果一个老师认为某个学生非常有天赋，那么这个学生可能会更自信和努力，从而表现更好。
总之，霍桑效应是一个普遍存在的现象，在各个领域都有影响。
了解这种效应可以帮助我们更好地理解人们的行为和表现。
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霍桑效应
Hale Waihona Puke 霍桑实验霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美 是心理学史上最出名的事件之一 国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是 由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂， 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱 是一个制造电话交换机的工厂 乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平， 乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生 产成绩很不理想。为找出原因， 产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研 究小组开展实验研究。 究小组开展实验研究。
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霍桑实验共分四阶段： 霍桑实验共分四阶段：
▪ 阶段一，车间照明实验——“照明实验” ▪ 阶段二，继电器装配实验——“福利实验” ▪ 阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验” ▪ 阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”
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照明实验
时间从1924年11月至1927年 时间从1924年11月至1927年4月。 1924 月至1927 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点， 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工 人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“ 人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于 减少疲劳，使生产效率提高” 可是经过两年多实验发现， 减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产 效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产； 效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产； 当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时， 当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时， 0.06烛光时 其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降 其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时， 下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。 下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。 从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管 1927年起， 年起 下来，继续进行。 下来，继续进行。
霍桑效应名词解释
霍桑效应名词解释霍桑效应(homanism，简称OH)，它是由美国著名的心理学家梅奥(B．Mayo)在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行了长达8年的“霍桑试验”后发现的，故又称为“梅奥效应”。
1953年美国芝加哥郊外的西方电子公司霍桑工厂的照明试验室中，专门对工人的生产效率和工作态度进行观察研究，结果发现这里的工人士气非常高涨，干劲十足，生产效率比正常情况下高得多。
后来研究人员将这种现象命名为“霍桑效应”。
有意思的是，一个名叫梅奥的主试参与了这项研究工作。
他经常深入车间，和工人们交谈，了解他们的工作动机、生活状况，甚至为工人改善工作条件提出了大量合理化建议。
而当时负责对试验进行控制的行政官员却认为：梅奥在这里仅仅是以满足霍桑及其助手们变态的好奇心来填补自己的个人时间，因此有意识地不让他介入其中。
可是，梅奥并未就此放弃。
而是找到了一个使自己能够进入霍桑实验室的恰当的途径——让实验室为自己装修。
这样，梅奥就完全如愿以偿地成了实验室的主人，得以任意接近那些被研究的“小白鼠”。
梅奥一方面关注着每个被观察者的工作和心理变化，另一方面也从中找出规律，然后利用这些规律去帮助、指导整个实验。
因为霍桑实验持续了8年之久，梅奥自然要对该实验的数据进行统计分析。
最后，梅奥总结道：“把人当作有理性的经济人来对待，用刺激—反应来控制实验条件的变化，会引起被观察者有意识的反应，工人士气高涨、干劲倍增。
但如果从受人尊敬的社会人的观点出发，采取适当的激励手段，并在工作条件允许的范围内调节工作时间，那么生产效率便能稳定在较高的水平上。
”根据上述实验事实，梅奥总结出一条有关激励理论的原则，即“激励因素——满意——工作动力”公式。
梅奥认为，只要管理当局重视和善于运用这个公式，就可以提高工人的生产积极性。
1、这种现象叫做“霍桑效应”。
这种效应在经济学中也可以称为“边际报酬递减规律”。
2、产生的原因霍桑效应又称“梅奥效应”或“霍桑效应”。
3、作用表现霍桑效应又称“梅奥效应”或“霍桑效应”。
霍桑效应
霍桑效应霍桑效应 (Hawthorne Effect)什么是霍桑效应霍桑效应又被称作为“被试效应、霍索恩效应”、所谓“被试效应”是指“由于实验对象对其被试身份的认知及态度而产生的实验偏差”。
简单来说，霍桑效应就是由于额外的关注而导致业绩或努力增加的情况。
霍桑是20世纪20年代位于芝加哥郊外的一家工厂。
其设备先进，福利优越，但工人们还是愤愤不平，生产效率一直很低。
为了研究工作条件与生产效率的关系，社会因素与生产效率的关系，美国科学院专门组织了一系列实验。
在实验过程中，随着车间照明、休息等工作条件的逐渐变化，工人的生产率并没有像研究假设中描述的那样下降，而是稳步上升。
然而，生产率提高的真正原因是参与实验的工人在精神上发生了巨大的变化，他们有了参与感，感到被重视，因此更加努力地工作，以促进生产效率的提高。
基于霍桑效应的心理暗示可用于治疗抑郁、沮丧、神经质等各种心理疾病，霍桑效应在企业管理应用和领导行为中也是有效的。
霍桑效应的相关实验来源霍桑效应的发现来自一次失败的管理研究。
1924年11月﹐美国国家研究委员会组织了以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋(威斯汀豪斯)电气公司的霍桑工厂,他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。
他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。
在七个阶段的试验中,主持人不断改变照明﹑工资﹑休息时间﹑午餐、环境等因素﹐希望能发现这些因素和生产率的关系——这是传统管理理论所坚持的观点，但是很遗憾，不管外在因素怎么改变﹐试验组的生产效率一直在上升。
后来这个令人困惑的结果引发了管理学上一场革命，历时九年的试验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的剌激，更有自身主观上的激励,从而诞生了管理行为理论,开始把人当作“人”而不是机器的附属物来看待了。
就霍桑试验本身来看﹐当这六个女工被抽出来成为一组的时候,她们就意识到了自己是特殊的群体﹐是试验的对象﹐是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的,是值得关注的。
霍桑效应和晕轮效应
霍桑效应和晕轮效应霍桑效应与晕轮效应是心理学中的两个重要概念，它们分别描述了人们在不同情境下的行为和感知的变化。
本文将分别介绍霍桑效应和晕轮效应，并对其原理和应用进行探讨。
一、霍桑效应霍桑效应，又称为观察者效应或实验效应，指的是被研究对象意识到自己正接受观察或实验的情况下，会改变自己的行为或表现。
这种变化可能是因为被观察者感到紧张或受到期望的影响，也可能是出于对观察者的注意力和关注的回应。
霍桑效应的经典实验是在1924年至1932年间由美国西部电力公司的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和他的同事们进行的霍桑实验。
他们在工厂中对一组工人进行了一系列的变动，如调整工作时间和工作环境等，以观察工人的生产效率。
然而，令他们惊讶的是，无论是增加还是减少工作时间，工人的生产效率都出现了提高。
研究人员最终得出的结论是，这种提高是由于工人感到被关注和重视，从而激发了他们的积极性和工作动力。
霍桑效应在实际生活中也有广泛的应用。
例如，在教育领域，教师可以通过给予学生关注和积极的反馈，激发学生的学习动力和积极参与。
在企业管理中，领导者可以通过关注员工的需求和成就，提高员工的工作满意度和绩效表现。
然而，值得注意的是，过度的关注和期望也可能产生适得其反的效果，因此，在应用霍桑效应时需要注意平衡和适度。
二、晕轮效应晕轮效应是指观看或接触到一个中心物体（通常是一个圆形），周围围绕着一圈或多圈相同或类似的物体时，会产生一种错觉，使得中心物体看起来变大或变亮。
这种错觉可能是由于人眼的视觉系统对于周围的刺激产生的反应，从而影响了人们对中心物体的感知。
晕轮效应在艺术和设计中有广泛的应用。
例如，在绘画中，画家可以利用晕轮效应来创造出立体感和动态感，使画面更具吸引力和表现力。
在广告设计中，设计师可以通过在产品周围增加类似的图案或形状，来增强产品的吸引力和视觉效果。
此外，晕轮效应也被用于光学仪器的设计和视觉心理学的研究。
虽然晕轮效应在艺术和设计中有其独特的应用，但也需要注意避免其产生误导或误解。
霍桑效应名词解释
霍桑效应名词解释霍桑效应，也称为观察者效应或参与者效应，指的是人们在被研究或被观察时，由于知道自己正受到关注而表现出的不同于平常的行为。
霍桑效应源自于20世纪20年代至30年代的一项工业心理学研究，该研究发现，当研究者对工场工人的工作环境进行变化时，他们的生产效率都会提高。
这被归因于工人对于自己受到关注和被重视的反应。
霍桑效应在心理学和社会学领域被广泛研究和应用。
其主要特点是人们的行为会受到注意的关注和期望的影响，尤其是在被认为重要的场合或者有权力的人存在的情况下。
霍桑效应可以影响人们的态度、行为和表现，从而改变他们的行为方式。
这也意味着在研究或观察过程中，研究者或观察者的存在会对实验结果产生潜在的干扰。
霍桑效应主要有以下几个方面的特点：1. 自我意识：霍桑效应反映了人们的自我意识增强时，他们会努力表现得更好。
由于被研究或被观察者知道自己受到关注，他们会更加关注自己的行为和表现。
这种自我意识可能会改变他们的行为方式，使其更加符合社会期望。
2. 社会期望：霍桑效应也反映了社会期望对人们行为的影响。
当人们意识到他人对自己的期望较高时，他们会更有动力去满足这些期望。
这种期望可能源于研究者或观察者提前的指导、评估或评价。
3. 研究限制：由于霍桑效应的存在，研究人员需要采取一些措施来控制或最小化这种效应对实验结果的影响。
例如，可以在进行实验或观察时采用无干扰的方法，尽量减少被研究者的自我意识和社会期望。
4. 反向效应：在某些情况下，霍桑效应可能会导致与预期不符的结果。
例如，有些人可能会在被关注或受到期望时感到压力，从而表现出低劣的表现。
这种情况下，霍桑效应可能会消极影响人们的行为和表现。
综上所述，霍桑效应是指人们在被研究或被观察时，由于自我意识的增强和社会期望的影响而表现出的不同于平常的行为。
它反映了人们对他人关注和期望的敏感性，并对实验或观察结果产生一定的影响。
在研究和观察过程中，人们需要注意和控制霍桑效应的存在，以确保取得可靠的结果。
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所谓“霍桑效应”，是指那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。
心理学上的一种实验者效应。
20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。
比如让员工将自己心中的不满发泄出来；由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升。
霍桑效应的基本条件是，重要的工作环境属性能够被大量捕获，没有暗藏的或隐晦的信息。
为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念：Yerkes-Dodson法则与边际效用递减法则（the Law of Diminishing Marginal Utility）。
尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。
所以，不能够完全指望霍桑效应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法，如工作再设计、工作扩大，以及培育学习型组织，等等。
社会心理学家所说的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”。
1924年11月，以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋（威斯汀豪斯）电气公司的霍桑工厂，霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。
他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。
他们选定了继电器车间的六名女工作为观察对象。
在七个阶段的试验中，支持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系——这是传统管理理论所坚持的观点。
但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产来效率一直未上升。
为了提高工作效率，这个厂请来包括心理学家在内的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次，耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来。
结果，霍桑厂的工作效率大大提高。
这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。
历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理论。
就霍桑试验本身来看，当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。
实验阶段编辑霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。
从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。
整个实验前后经过了四个阶段。
照明实验照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。
这项实验前后共进行了两年半的时间。
然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。
福利实验1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。
“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。
梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。
最后得出的结论为：1、参加实验的光荣感：实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。
这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系：改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高。
访谈实验既然实验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。
于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。
在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。
比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。
根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。
所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。
群体实验继电器绕线组的工作室实验这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。
实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。
实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。
研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。
事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。
根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。
这是什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。
研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。
其中1名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵敏度测验排行第三。
测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。
1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。
即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。
绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。
实验结论编辑1、以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。
2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。
3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，“霍桑实验”发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。
因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而“霍桑实验”证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
6、“霍桑实验”及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影响。
企业中存在着非正式组织。
企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
7、霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激;影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
基本特点编辑优点：能够清楚地发现员工关心的事项。
如果模型建设适当、准确地话，它所给出的解决生产力的办法具有长期的、可持续的特点。
对员工工作条件进行持续性衡量评估，有助于管理者指定长期的战略决策。
缺点：一些内在的工作环境属性难以辨识，如组织动力。
生产力模型的参数选择a、b、c比较主观，取决于管理人员的个人认识。
关键性的工作环境属性是动态的，模型需要不断调整反映现实情况。
从总体上来看，生产力模型的准确度与管理人员的个人判断力、敏锐性紧密相关。
效应启示编辑霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。
研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。
这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。
很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性的生产效率影响因素。
对此，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）以及他的助手们所做的解释是，受试者对于新的实验测试会产生正向反应，即由于环境改变（研究者的出现）而改变行为。
所以绩效的提高，并非由实验条件造成，而是自身的反应。
这种效果就是我们所称的“霍桑效应”或“霍索恩效应”（Hawthorne Effect）。
霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。
“霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现、能满足的却为数不多。
对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。
这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。
因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信。