某餐饮管理公司绩效考核管理制度(46P)
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目录
考核组织管理 (2)
考核方法 (3)
月度、季度考核 (6)
个人年度考核 (7)
第一节个人年度综合考核 (8)
第二节个人年度能力评价 (9)
部门考核 (10)
项目考核办法 (10)
申诉及其处理 (12)
附则 (14)
附录一：管理绩效指标定义表 (14)
附录二：周边绩效指标定义表 (14)
附录三：态度指标定义表 (15)
附录四：能力评价指标定义表 (15)
附录五：能力评价评分表设计及填表说明 (22)
附录六：员工满意度调查表 (25)
附录七：协作满意度调查表 (26)
附录八：个人考核表格示例 (27)
附录九：年度部门 (30)
附录十：项目考核表 (31)
附录十一：绩效考核指标示例 (32)
第一部分高管人员关键业绩考核指标 (32)
总经理 (32)
营运副总经理 (33)
开发副总经理 (34)
第二部分各部门任务绩效考核指标 (35)
技术中心 (35)
中心厨房 (36)
采购部 (37)
房产部 (38)
工程部 (39)
店管部 (40)
单店 (41)
经营办 (42)
财务部 (43)
综合办 (44)
监察办 (45)
总则
适用范围
本办法适用于x餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
考核目的
通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；
通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原则
以提高员工绩效为导向；
定性与定量考核相结合；
多角度考核；
公平、公正、公开。
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
薪酬分配
职务晋升
岗位调动
员工培训
考核组织管理
公司薪酬与考核管理委员会职责
公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：
负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；
审核公司一般员工的年度考核结果；
最终处理员工考核申诉。
公司综合办职责
公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
制订员工考核管理制度的实施细则；
对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
对考核过程进行监督与检查；
通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；
对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
协调、处理员工考核申诉的具体工作；
组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
经营办职责
公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：
负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；
根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；
负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；通报公司部门、项目考核工作情况；
负责部门、项目考核最终结果的公布。
各部门、项目负责人的职责
负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；
负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；
负责制定本部门、项目员工的考核指标；
负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；
负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
考核方法
考核周期
考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
不同的考核对象考核周期不同，详见下表：
表3－1 考核周期表
考核对象考核周期
公司高管人员年度考核
经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全
季度考核、年度考核体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务
部门中未参加项目的职能人员
采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核
房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及
项目考核、年度考核参加项目的业务技术人员、证照管理员
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。
表3－1 考核关系表
考核对象考核关系
高管人员直接上级
部门负责人直接上级、同级、直接下级
一般员工直接上级、同级考核
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。
管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。
周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。
态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。
关键业绩指标（KPI）设立的原则
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
关键业绩指标的设立
在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；
直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《关键业绩指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。
关键业绩指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。
“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。
考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
考核结果确认
定量指标的考核结果确认
定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）
定性指标的考核结果确认
定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”
等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。
表3－2 定性指标评分等级定义表
考核得分120 – 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标 D：远低于目标
定义
实际表现显著超
出预期计划/目标
或岗位职责/分工
要求，取得特别出
色的成绩
实际表现达到
预期计划/目
标或岗位职责
/分工要求，取
得比较出色的
成绩
实际表现基
本达到预期
计划/目标
或岗位职责
/分工要求，
有明显不足
或失误
实际表现未达
到预期计划/
目标或岗位职
责/分工要求，
有重大失误
考核结果的分布
一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。
部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理制度》中规定的考核系数计算绩效工资。
各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等级。
图1考核结果参考分布图
优良中基本合格不合格
高考核分数低
表3－3考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10% 15%-20% 其余15%-20% 5%-10%
表3－4考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分110－120 105－110 95－105 85－95 ≤85 综合评定等级优良中基本合格不合格
月度、季度考核
月度、季度考核维度
各级部门负责人
部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：
表4－1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表
考核维度季度考核权重考核人
任务绩效关键业绩指标
70%
直接上
级
月度、季度工作计划(重要任务)
管理绩效工作任务管理
30% 人员管理
其他员工
其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：
表4－1其他员工考核维度、权重表
考核维度季度考核权重考核人任务绩关键业绩指标80% 直接上
效
级
月度、季度工作计划(重要任务)
态度20%
月度、季度考核流程
月度、季度考核流程包括以下几个步骤：
启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
确定任务绩效目标
在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《关键业绩考核指标》），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
收集资料，考核任务绩效
考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
统计汇总考核结果
各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。
审批考核结果
各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。
考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
考核表设计及填表说明见附录二部分。
月度、季度考核结果的用途
月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。
调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。
个人年度考核
个人年度考核对象
年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考
核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。
其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。 个人年度考核维度
年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
个人年度考核流程
每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。 各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，报薪酬与考核管理委员会批准执行。
薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。
其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第一节 个人年度综合考核
个人年度综合考核的维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
公司高管
表5－1公司高管人员考核维度、权重表
部门负责人
表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表
考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 30% 月度、季度个人及项目考核平均值 综合办 60% 周边绩效 同级
10%
其他员工
考核维度 考核人 年度考核权重 绩效合同得分 董事会或总经理 90% 周边绩效
同级
10%
表5－3 其他员工考核维度、权重表
考核维度考核人年度考核权重
年度部门考核值经营办10%
月度、季度个人及项目考
综合办90%
核平均值
个人年度综合考核结果的用途
个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降
表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。
工资等级升降
年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。
年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理制度》。
岗位职务聘任
年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。
培训
针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第二节个人年度能力评价
能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。
评价目的
年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
评价关系
表6 评价关系表
评价对象评价关系
各部门负责人（包括部门副职） 直接上级、同级、下级评价 一般员工
直接上级、部门同级评价
部门考核
部门绩效考核目的
部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。
部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。 考核周期
部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。 考核关系
经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。 考核流程
考核流程与办法可参见个人年度考核。 考核维度及权重
部门考核维度及权重见下表：
部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录），由经营办组织公司员工和部门填写。
项目考核办法
项目考核对象
此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照办理员。 考核周期
项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。 考核组织
项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办作为具体组织部门。 项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门
考核维度 考核人 年度考核权重
任务绩效指标考核 经营办 90%
满意度调查 经营办 10%
负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：
负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；
负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；
负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；
会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；
协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；
负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；
项目考核指标及权重
项目考核指标及权重见下表：
考核维度考核人年度考核权重
项目质量评审小组40%
项目进度控制评审小组20%
项目经费控制评审小组30%
项目效益评审小组10%
不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。
项目考核流程
项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。
经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。
项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。
房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。
项目成员的个人考核
项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。
考核结果的用途
项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理制度》。
提交申述表
综合办调查情况
是否受理
能否进行协调
解释原因
上报考核管理委员会处理
协调解决
申诉及其处理
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。 提交申诉
员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理
综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。
申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：
员工对考核结果有异议
N
Y
N
Y
表8－1 员工申诉表
申诉人姓名部门岗位
申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容
接待人申诉日期
表8－2 员工申诉处理记录表
申诉人姓名部门岗位
申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容
面谈时间接待人
处理记录问题简要描述: 调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人: 备注：
附则
考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。
本制度由公司综合办负责解释。
本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。
本办法自颁布之日起实施。
附录一：管理绩效指标定义表
A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标
工作任务管理工作安排非常合
理，工作完成非常
出色
工作安排合理，绝
大部分工作按时、
按质完成
工作安排不够合
理，工作没有完全
完成
工作安排非常不合
理，工作完成很差
人员管理员工的工作与其能
力非常匹配，非常
善于调动员工的积
极性，对员工的评
价、奖惩十分合理
员工的工作与其能
力比较匹配，善于
调动员工的积极
性，对员工的评价、
奖惩合理
部分员工的工作与
其能力不匹配，有
时不能调动员工的
积极性，对员工的
评价、奖惩偶尔有
不合理之处
很多员工的工作与
其能力不匹配，基
本不能调动员工的
积极性，对员工的
评价、奖惩很不合
理
附录二：周边绩效指标定义表
A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标
协作及时性其它部门/人员提
出合理工作协助要
求时，每次及时响
应,解决问题远低
于预期时间,协助
工作完成后，每次
都及时将完成情况
反馈到要求协助部
门/人员
其它部门/人员提
出合理工作协助要
求时，多数及时响
应,解决问题在预
期时间内, 协助工
作完成后，多数能
及时将完成情况反
馈到要求协助部门
/人员
其它部门/人员提
出合理工作协助要
求时，少数及时响
应,解决问题超出
预期时间,协助工
作完成后，偶尔能
及时将完成情况反
馈到要求协助部门
/人员
其它部门/人员提
出合理工作协助要
求时，从不及时响
应,对于需协助解
决的问题根本不处
理,协助工作完成
后，从来没有及时
将完成情况反馈到
要求协助部门/人
员
服务质量其他部门对协助工
作结果非常满意
其他部门对协助工
作结果比较满意
其他部门对协助工
作结果不太满意
其他部门对协助工
作结果很不满意
附录三：态度指标定义表
A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标
积极性长期坚持学习业务
知识；对于额外任
务能主动请求并且
能高质量完成；工
作中善于发现问
题，并经常提出新
思路和建议。
主动学习业务知
识；主动承担一般
的额外任务；工作
中有时能够提出新
的思路和建议
偶尔主动学习业务
知识；有时主动完
成一般额外任务；
能提出个别的新思
路和建议
基本上不主动学习
业务知识；很少主
动请求承担额外任
务；不能提出新思
路和建议
协作性主动协助同事出色
的完成工作
能够与同事保持良
好的合作关系，协
助完成工作
根据同事的请求能
够提供一般协助
不能积极响应同事
的请求或者协作任
务的完成质量较差
责任心工作有强烈的责任
心
工作有较强的责任
心
工作有一定的责任
心
工作责任心不强
纪律性能够长期严格遵守
工作规定与标准，
有非常强的自觉性
和纪律性
能够遵守工作的规
定和标准，有较强
的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作
规定和标准，基本
能够遵守纪律，但
有时出现自我要求
不严的情况
不能遵守工作规定
和标准，经常发生
违规情况，自觉性
和纪律性差
附录四：能力评价指标定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。
A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标人际交往能力
关系建立：A B C D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可
信赖的长期关系
较为自我，不易与
他人建立长期关系
刚愎自用,不易与
他人相处，自我封
闭
团队合作：A B C D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共
事，相互支持，保
证团队任务的完成
团队合作精神不
强，对工作有影响
不能与他人很好合
作，独断专行
解决矛盾：A B C D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发
生的矛盾，不致
对工作产生大
的负面影响
解决矛盾手法
生硬，影响工作
顺利进行
遇到矛盾不知
如何解决
敏感性：A B C D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅
他人，领会他人的
请求，有时帮助想
办法解决
有时能关心他人，
体会人的苦衷
不太关心他人，对
他人的需求毫无感
觉
影响力
团队发展：A B C D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求
努力促进团队的协
作和沟通，使工作
顺利开展
尚能与人合作，但
协调不善，影响工
作
无法与人协调
说服力：A B C D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、
上级接受某一看法
与意见
说服别人比较困难无法说服别人，或
咄咄逼人，或逃避
退让
A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标应变能力：A B C D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，
能够根据公司要
求，认可公司变化
所带来的冲击，并
能顺利的完成转变
对公司的变化或角
色的转变不太适
应，工作开展有困
难
待人处世刻板，适
应性差
影响能力：A B C D
能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言
行带领大家努力工
作
有时能影响他人对他人几乎无影响
力或完全操纵利用
他人
领导能力
评估：A B C D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价
他人的技能和绩
效，指出其不足
能够按公司要求对
他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训：A B C D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情
况，通过培训和反
馈帮助他人成长和
发展
不能很好的利用反
馈和培训的手段
对下属的工作无反
馈和培训
授权：A B C D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作
与权力，有效传授
工作知识，完成任
务
欠缺分配工作、权
力及指导部属之方
法，任务进行偶有
困难
不善分配工作与权
力，缺乏指导员工
的方法，内部时有
不服怨言
激励：A B C D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用
奖励和表彰等方式
提高员工积极性
有一定的制度，但
不能充分发挥作
用，无改进措施，
员工积极性不高
工作主要靠命令与
指示
A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标建立期望：A B C D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，
给下属订立明确的
期望目标和标准
能够给下属订立工
作标准和分配任务
无法给员工建立期
望
责任管理：A B C D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，
注重过程管理，指
导和协助员工完成
任务
虽能与员工沟通但
缺乏对员工的指导
和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：A B C D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意
图，陈述意见，不
太需要重复说明
语言欠清晰，但尚
能表达意图，有时
需反复解释
含糊其词，意图不
明
倾听：A B C D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力
求明白
能够倾听，有时一
知半解
不注意倾听，常常
不知对方所云
书面沟通：A B C D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补
充，比较准确的表
达意见
文章不够通顺，但
尚能表达清楚主要
意图
文理不通，意图不
清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考：A B C D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了
解组织面临的挑战
和机会
主要忙于事务性工
作，有时也会注意
公司的前景和对策
等问题
对公司的将来不太
关心，也不注意工
作上可能出现的机
会和挑战
创新能力：A B C D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学
习，提出新想法、
新措施与新的工作
方法并有风险意识
安步就班，很少提
出新想法、新措施
与新的工作方法
因循守旧，墨守成
规
A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标
解决问题的能力：A B C D
能迅速理解并把握
复杂的事物，发现
明确关键问题、、找
到解决办法
问题发生后，能够
分辨关键问题，找
到解决办法，并设
法解决
发生问题，能够去
想解决办法，但有
时抓不注关键
遇到问题，束手无
策
推断评估能力：A B C D
对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的
判断和评估
对事物有大概的判
断和评估，缺乏方
法和手段，结果不
能十分可信
对日常工作经常判
断失误，耽误工作
进程
决策能力：A B C D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时
机，提出可行方案，
但在权衡、选择时
偶有适当，大多数
日常事务处理果断
得当
能够确定决策时
机，但很少提出可
行方案，常求助于
幕僚
遇事优柔寡断，缺
乏主见
计划和执行能力
准确性：A B C D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，
比较注意细节，偶
有差错发生并能迅
速改正
能大致按计划执
行，不太注意细节，
偶有差错发生
工作无计划，随意，
常出差错
效率：A B C D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能
分清主次，能够按
时完成工作，基本
保证质量
工作效率较低，需
要别人帮助才能完
成任务
工作不分主次、效
率低，经常完不成
任务
计划和组织：A B C D
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要
求，制定相应程序
和计划，在权限范
围内配置资源，明
确目标和方针，以
及确保供应的保障
制定计划和组织实
施有难度，需要别
人帮助方能进行
做事无计划，缺乏
组织能力
A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标了解客户需求：
客户管理：A B C D
善于与解客户沟
通，准确、敏锐的
把握客户的真实需
求，有广泛的人际
关系
能够与客户沟通，
了解客户需求，为
争取项目而维持良
好的关系
能够与客户沟通，
为争取项目而努
力，但不能准确、
敏锐的把握客户的
真实需求，
与客户沟通有困
难，不能很好的了
解客户需求
谈判能力：A B C D
具备完善的客户管
理，引导双方关系，
提高项目争取的成
功率
有较好的客户管
理，能够引导客户
期望，有助于项目
争取的完成
有简单的客户管
理，能够与客户建
立关系，但对项目
争取无帮助作用
无客户管理，不能
与客户建立良好关
系
了解客户需求：A B C D
较高的谈判技巧，
善于把握对方风
格，控制情绪，引
导谈判进程，成功
率高
掌握一定的谈判技
巧，积极促成谈判
成功
谈判中表现努力，
但不够灵活耐心，
有时因谈判技巧不
足无法促成谈判成
功
无谈判技巧，致使
谈判失败
专业知识与技能
基础知识 A B C D
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究知识面较广，对自
然科学和社会科学
知识都有较多了解
知识面一般，除本
行业知识外，对其
他知识略知一二
知识面较窄，除本
行业外，对其他知
识了解甚少
专业知识A B C D
系统全面掌握本专
业理论知识，对某
些问题有独立见
解，是本专业内的
行家
掌握本专业的理论
知识，具有一定的
深度
一般地掌握本专业
的知识，能够满足
工作要求
对本专业知识仅有
粗浅的了解，影响
工作的正常开展
实务知识 A B C D
全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能
出色完成本职工
作，一定程度指导
同事的工作
基本掌握实务知
识，能独立处理较
为复杂的实务工作
实务知识没有完全
掌握，需要同事的
帮助才能完成工作
A B C D
生产企业绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应 的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系
第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核
项目部管理人员绩效考核管理制度
项目部管理人员绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体管理水平和 经营业绩； 二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、沟通，增 进管理人员与上级主管领导间的相互了解； 三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管理人员的责 任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提高工作业绩和工作效 率，另一方面强化管理人员自我激励与自我约束, 促进优秀管理人员脱颖而出； 四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况，从而有的放 矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。 第二条原则 一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考核, 但不惟 业绩，兼顾全面进行考核和评价； 二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有 效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力； 三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权 威性； 四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进行
反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人员进 行绩效提升。 第三条适用范围 本规定适用于项目部的全体管理人员 第二章绩效考核体系综述 第四条绩效考核指标 各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全 面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。 第五条绩效考核内容 一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二部分组 成； 二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标完成情况 的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；三、软性综合素质表现考核是对管理人员工作能力与工作态度的定性评价， 评价注重的是过程，即评价管理过程中被评价者的价值观、行为表现、管理能力、工作能力等； 四、采用考核与评价相结合的方式，可对管理人员工作业绩，工作能力和工 作态度进行综合全面的评定。 第六条绩效考核的周期 从项目部承接到竣工每半年考核一次，每年度为一个考核周期，不足一年度按项目竣工交付使用时间为止。
集团绩效考核管理制度范本及模板1
绩效考核管理制度 第一章总则 1、目的 1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。 1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。 1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 2、原则 2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。 2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。 2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。 3、名词解释 3.1 部门KPI —指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI 指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。 3.2 岗位KPI —指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。 4、适用范围与时间
公司绩效考核管理规定完整版
公司绩效考核管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
★机密XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月
目录
为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；
项目部绩效考核管理制度.pdf
环城产业大道项目部 绩效考核管理制度 第一条 总则：为严明纪律，奖罚分明，调动员工工作积极性， 提高工作效率和经济效率。本着公平竞争、项目部管理的原则，进一步贯彻项目部各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，项目部根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本考 核制度。 第二条 项目部考核制度本着“奖罚结合”有功必奖、有过必罚 的原则，与各岗位职责挂钩，与项目部经济效益相结合。 第三条 适用范围，本考核管理制度贯穿于项目部的各项规章制 度中，项目部所有员工需自觉遵守并相互进行监督。 第四条 1、绩效考核由：当月工作态度（18分）、劳动纪律（11分）、工作能力（11分）、工作完成效果（60分）组成,满分100分；次月初5日前由各部门负责人和项目副经理，根据上月个 人工作完成情况、个人自评分数实施个人绩效考核。 2、根据个人所得分数划分为四个等级，并纳入绩效工资：
1总得分 95-100优秀（奖励工资的5%） 2总得分 90-95良好（按全勤工资发放） 3总得分 85-90一般（扣发当月工资5%） 4总得分 85分以下较差（扣发当月工资10%）附表1、环城产业大道项目部个人绩效考核表。 第五条 各部门应安排卫生值日人员，打扫本部门负责区域（办 公室、宿舍）；每周由办公室牵头检查各区域环境卫生。 第六条 奖励或处罚方式： 1、处罚方式：现金处罚（从当月工资中扣除，并通报）。 2、奖励方式：实行红包奖励制度，根据各部门阶段工 作考核情况，随时或年发放。 第七条 员工奖励主要有通报表扬和奖金奖励，程序如下： 1、员工推荐，本人自荐或本人提名。 2、办公室、部门负责人审核，经理办公会议会审，经 理批准。 第八条 处罚办法，员工如果损坏项目部利益、形象和计划，视 情节轻重分别给予以下处罚： 1、通报批评。 2、经济处罚。
公司绩效考核管理制度样本
公司绩效考核管理 制度样本
9-21 绩效考核制度 公司绩效考核制度 第一章总则 第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。 第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。 第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。 第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。 第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为
半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。 第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。 第二章绩效考核基本程序 第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。 第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。 第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。 第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);
碧桂园集团财务部绩效考核管理制度.doc
碧桂园集团财务部绩效考核管理制度1 碧桂园集团 财务部绩效考核管理制度 目录 1.总则(2) 1.1目的(2) 1.2原则(2) 1.3适用范围(2) 1.4考核分工(2) 2.考核对象及考核内容(2) 3.考核内容解释(3) 4.考核方法(6) 4.1对集团财务职能部门及部门负责人的考核(6) 4.2对集团财务职能部门员工的考核(6) 4.3对项目公司财务部及负责人的考核(7) 4.4对项目公司财务部员工的考核(8) 5. 考核等级比例控制(9)
6. 绩效考核程序(9) 7.考核结果反馈及申诉(10) 8.考核结果应用(10) 9 附则(11) 10.附件(12) 1.总则 1.1目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。 1.2原则 1.2.1公开、公平、公正原则 1.2.2客观原则 1.2.3业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发 现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。
1.3适用范围 1.3.1本制度适用于财务部的所有正式员工。 1.3.2试用期员工不参加绩效考核。 1.3.3集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。 1.4考核分工 考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。集团财务行政分部负责对上述考核 结果进行审核、汇总与反馈。 2.考核对象及考核内容 对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。季度考核包括季度工作计划考核(季度日常重点工作考核)、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素质评价、360度评估； 对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。季度考核包括季度部门工作计划考核(季度项目公司财务管理工作评估)，年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估。 区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务 人员作为部门员工进行考核； 未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行考核。
某公司绩效管理制度及考核实施细则
绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。
项目绩效考核管理规定
项目绩效考核管理规定文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目绩效考核管理办法 项目综合管理部编制 二0一三年元月 项目绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平，“做职业化员工，打造卓越执行力”，调动项目经理部人员的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，根据公司《项目薪酬分配管理办法》的有关规定，结合项目实际情况，制定本实施细则。 第二条：适用范围 本管理办法适用于项目部除项目领导和特殊类岗位之外的全体员工。（特殊岗位主要指司机、厨师等辅助类岗位） 第三条：考核原则 客观评价原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 全面考评原则：绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方
位的进行立体考评； 公平公开原则：考核要力求公平，各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 沟通反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。 第二章考核体系 第四条：考核对象 除项目领导和辅助类岗位之外的项目全体员工。 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。详见“中南项目员工绩效考核表”。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度考核两种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核职责 成立项目绩效考核管理小组 组长：XX 副组长：XX XX 组员：XX XXX XXX
公司绩效考核管理办法及细则.doc
公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。
2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总 经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理
评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为： 绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%
绩效考核管理制度
2005-12-31发布 2006-01-01实施
5、后勤管理系统员工休假超出公休天数者及生产管理系统（含品研）员工出勤 天数不足28天者，按实际出勤天数核算考核奖金。 6、各部门人员的值班费均包含在考核工资之内，不再另行列支。 7、各部门如增加人员编制，集团只负担其基本工资和岗位工资，不再增加考核 奖金。 8、任何人员对考核奖金产生疑义时，均可在领取工资十日内到劳资科进行查 询，也可直接向部门负责人或总经理申诉。如超过十日则视为认可。 9、各部门考核结果由各分公司劳资科负责密存。 四、考核办法 （一）各系统月度考核和季度考核的具体实施办法见后。 （二）各部门总监、经理年度考核办法另行规定。
2、在日常工作和部门协调会中，上级领导或有关部门反映，所负责范围内出 现较大工作差错，经查属实的，视情节轻重扣除10～20分；给集团造成损 失或严重不良影响的，扣除20～50分。 3、每月开会布置的工作计划和上级临时交办的工作事项，如未能在规定期限 内完成或未按要求完成（如有极特殊原因须提前说明），视情节轻重一次一项扣除5～20分；如延期完成，每晚一天，扣除5分。 4、每月要求强制性完成的例行工作，如未能在规定时间内完成或上交工作记 录的，每晚一天扣除5分；检查发现有较大差错的，每项视错误程度扣除5～20分。 5、因个人原因违反集团的基本制度，如违纪、迟到、早退、旷工等(既便因公 离开而未通知上级的亦视为旷工)，扣除5～10分。 6、当月该部门（员工）工作积极努力，业务纯熟且无任何失误，经部门经理 认可后，奖励5～10分。 7、当月该部门（员工）较好地完成了上级交办的某项重大或高强度的工作任 务，视情况奖励10～20分。 8、当月该部门主管领导有方（员工业绩突出），使本部门（本职）工作拓展有 明显成效或有较大创新改进的，经部门经理认可后，奖励10～20分。（二）采购部考核规定 1、采购人员应具有良好的市场调控能力，在采购周期内，因工作失误造成生 产计划更改次数在3次以上的，扣除当事人5～10分。 2、采购人员在自己的职责范围内未按采购计划进行或因工作失误造成公司物 资积压，损失在3000元～5000元的，扣除当事人10～15分；5000元～10000元的，扣除20～30分；情节严重的做个案处理。 3、采购人员应遵守集团的各项规章制度、努力钻研业务、团结同事，三项违 反其中任何一项，扣除当事人5～10分。 4、采购人员应及时掌握市场信息，把握市场行情。各种采购信息的传递要求 准确、及时，不能影响各部门工作的正常进行，若采购信息传递不到位， 使相关部门的工作陷入被动或造成损失，将视情况给予5～15分的处罚。 5、对于领导交办的力所能及的临时性工作，完成情况要及时上报，对于完成 情况不好或未完成又不及时上报的，将给予5～10分的处罚。
【简】某IT公司绩效考核管理制度
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
工程项目管理绩效考核办法
附件3 工程项目管理绩效考核办法 第一章总则 第一条为贯彻集团公司《关于全面推行工程项目责任成本管理的决定》（司办[2007]101号），加强全公司项目管理，提高项目盈利能力，建立健全激励约束机制，科学、真实地评价项目管理成果，特制定本办法。 第二条本办法所称工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目经理部（作业队）考核期内生产经营管理成果作出的综合评价。 第三条绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。 第四条绩效考核根据项目经理部与公司、作业队签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 第五条本办法适用于公司所属工程项目经理部。
第二章考核机构及职责 第六条公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司责任成本管理分管负责人担任，组员由人力资源、成本管理、财务会计、工程管理、科学技术、安全质量、监察审计等各部门负责人组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目及时实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。 第七条考核工作分工 工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下： （一）考核办公室 提出工程项目管理绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具项目管理绩效考核报告、提交公司相关会议审议。
（二）人力资源部 考核项目的用工、薪酬管理和劳动法律法规执行情况。 （三）成本管理部 考核项目劳务分包管理、合同管理、索赔管理、合同预算基础管理情况以及对合同管理策划、劳务分包策划的执行情况，提供考核期内责任成本的核算结果。 （四）工程管理部 工程技术：考核项目是否有因工期进度被业主处以红黄牌处罚记录或通知法人到场等情况；是否按施工组织策划进行施工，有无因人为赶工造成责任成本加大的情况；考核项目对施工组织策划和劳务分包策划的执行情况；考核项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度等情况。 物资设备：考核项目对公司物资设备管理制度执行情况；考核项目对物资设备管理策划的执行情况；考核项目对物资设备的管理情况。 （五）财务会计部
集团公司本部绩效考核管理制度
本部绩效考核管理制度 一、目的 （一）将员工的工作表现与集团战略发展计划紧密结合，确保战略发展计划的实现。 （二）提高员工的工作绩效和岗位胜任度，建立能够与集团发展相匹配的人力资源队伍。 （三）促进集团管理者与员工之间交流沟通，形成良好的沟通机制，增强集团凝聚力和向心力。 （四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。 二、适用范围 适用于集团各部门内部门部长级以下员工。 三、基本原则 （一）以提高员工工作绩效为导向 （二）定量考核与定性考核相结合 （三）公平、公开、公正原则 四、考核小组 设立绩效考核管理小组 组长：分管副总经理 成员：各部门负责人、人力资源主管 五、职责权限 （一）绩效考核小组职责权限： 1、负责绩效考核管理制度和相关实施细则的审批；
2、负责部门负责人绩效考核的评定； 3、负责员工绩效考核申诉的最终评定。 （二）集团综合管理部职责权限： 1、负责绩效管理制度及相关实施细则的拟定和修订； 2、组织和实施绩效考核； 3、对各项考核工作进行指导和培训，并提供各项绩效考核咨询； 4、监督和检查各项绩效考核过程； 5、通报绩效考核结果； 6、处理员工一般性绩效考核申诉； 7、建立员工绩效考核档案，为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供依据。 （三）部门职责权限： 1、负责本部门绩效考核工作的组织和管理； 2、负责制定本部门的绩效考核指标； 3、负责本部门绩效考核评分和汇总工作； 4、通报本部门员工绩效考核结果，并帮助员工提高工作绩效； 5、处理本部门内一般性绩效考核申诉； 6、根据本部门绩效考核实施过程，进行绩效反馈。 六、绩效工资 （一）绩效工资的构成 绩效工资标准为员工工资总额*20% ，其中10%为员工个人工资中支出，另外10%为集团公司支出。 （二）绩效工资的核算 员工绩效工资=员工绩效工资标准*实际绩效得分。 七、考核办法 本考核方案实行月度考核和年度考核。
中小型企业绩效考核管理制度
某中小型企业绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
项目部绩效考核管理制度
项目部绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体 管理水平和经营业绩； 二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、 沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解； 三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管 理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提 高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自 我约束，促进优秀管理人员脱颖而出； 四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况， 从而有的放矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。 第二条原则 一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考 核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价； 二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有 效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力；
三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的 权威性； 四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进 行反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人 员进行绩效提升。 第三条适用范围 本规定适用于项目部的全体管理人员 第二章绩效考核体系综述 第四条绩效考核指标 各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。 第五条绩效考核内容 一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二 部分组成； 二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标 完成情况的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否
绩效考核管理制度最详细版
正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度
第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。
4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准
集团绩效考核管理制度
XXX集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导职员提高工作绩效，达到培养职员、提高职员的工作能力、为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；从而达到公司与个人之间的双赢。 2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3、客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。 4、反馈职员的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理职责，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 5、月绩效考核主要目的在于：通过一个月内工作计划和任务完成情况进行考核，全面评价职员的工作业绩，为职员绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部对职员的晋升、降职、解聘和岗位调整以及年终考核做准备。 6、为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正、自主地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条考核原则 1、公平性：对同一类职员使用相同的考核标准;
2、公开性：考核结果职员应签名，有意见可表述、申述，无签名考核结果同样有效， 对各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3、客观性：对考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观公正、及 时地承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； 4、自主性：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成个部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露他人； 6、反馈性：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 7、改进性：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 8、差别性：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、 晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心. 第三条适用范围 本制度适用于集团公司的所有正式和试用职员
公司制度——公司绩效考核管理规定(完整版带表格)
xxxxxx信息技术有限公司 公司绩效考核管理规定 第一条：宗旨 1、为了完善公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励性作用，充分发挥员工的积 极性和创造性；培育和发展适合本公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，本公司决定实行本绩效考核制度。 2、本制度旨在提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之 间的交流与学习。 第二条：绩效考核原则 1、公平性原则：公司依照每位员工对企业价值贡献的大小，公平、公正地确定相应报酬， 力求使每位员工的薪酬准确体现其对公司的价值。 2、透明性原则：公司将使每位员工清晰地了解工作内容、工作品质与薪酬之间的关系。 3、发展原则：公司员工的薪酬调整以绩效考评为依据，公司将为员工提供富有发展潜力 的薪酬制度。 第三条：绩效考核的对象 1、部门：公司所属各正式经营部门，不含正在筹备的部门或小组。 2、员工：包括公司所有在岗正式员工，不包括试用期员工、待岗及临时员工。 第四条考核及打分方式 1、员工均采用自然月月度考核方式，部门采用季度考核的方式。 第五条绩效考核项设立 1、考核项：即KPI（关键业绩指标）的设立分部门考核项和个人考核项，所有考核项均 建立KPI信息库，各部门根据每月的实际情况进行筛选。 2、每月进行KPI的信息库的建立参照依据如下： ①《部门年度绩效考核表》。 ②《部门月度绩效考核表》。 ③部门职能和岗位描述。 ④其他可依据的考核指标。 3、绩效考核指标制定要求 ①选择对公司效益、价值影响较大的目标，目标值不宜过高或过低，具有一定的挑战 性。 ②各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基础。
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公司绩效考核管理制度1 薪酬体系管理制度 第一章总则 第一条目的：为建立科学的绩效考核评估管理体系，确立公平、公正、公开的评价标准，合理评定员工工作结果，规范员工工作行为，改善工作绩效，确保公司绩效目标的顺利达成，建设一个学习型组织，加强团队管理建设，从而实现公司整体经营目标，特制定本制度。 第二条范围：本制度适用于公司全体员工和所有部门（考核期休假或停职时间≥1/2考核周期的不适用该制度）。普工入职第二个月后,适用该制度,主管级试用期过后适用该制度. 第三条考核原则 1、公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正性。 2、客观性原则。强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价和奖励。 3、沟通和改进原则。绩效和考核是一个手段而非最终目的，考核人通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平，考核等级为E级的员工须进入业绩改善流程 4、业绩改善原则：经过人事部门确认，对绩效考核等级为
E级的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。 5、比例控制原则。以各部门或车间为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比例由高至低划分等级为A、B、C、D、E 其中A级：0-5% B级：20% C级：40% D级：30% E级：0-5%。 第四条权责： 1．监察室负责对各部门经理考核评估，结果转交公司人事部。 2．各部门经理负责对直属下级的考核评估，各部门主管负责对直属下级的考核评估，并审核部门其他人员的考核结果，结果转交人事部。 4．各部门或车间负责人负责本部门绩效考核工作的组织、考核实施、考核结果统计及报批等工作。 5．人事部组织、培训和实施考评体系，并实施监控；对绩效考评结果进行汇总和复核，并呈报公司领导审批；受理并处理员工绩效考核的申诉；建立员工考评档案；考核结果的实施和执行。 第二章绩效管理 第五条绩效管理主要包括制订考核指标、绩效控制、绩效考核和绩效改善四个大项工作。