企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究

企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究1绪论所谓项目管理成熟度(ProjectManagementMaturity)就是为了达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上所表现出的整体能力。

项目管理成熟度模型(ProjectManagementMaturityModel，PMMM)就是用来帮助项目管理组织评估和改进自身项目管理水平的一种方法和工具。

项目管理成熟度模型为使用者提供了丰富的知识来了解项目管理及其成熟度等相关方面，并给出了对照标准作为自我评估的工具来确定组织当前的项目管理状况及存在的薄弱环节，进而又指导组织为改善现状而制定改进计划。

简而言之，该模型为组织提供了一种开发项目管理能力的工具。

项目管理就是要在规定的费用和时间内，开发并交付满足客户某些需求的产品和劳务。

可见，项目管理最终就是要实现三大目标：一成本目标、进度目标和质量目标。

质量，体现了项目管理最终可交付成果的状况；而成本和进度，则体现了项目管理过程中的效率和所付代价。

只有当项目管理这三大目标全部实现时，一个项目才能真正被称之为成功的项目。

结合前文对予项目管理过程组成的讨论，项目管理这些目标从最初形成到后来的执行以及最终实现的这一条发展线路，它是与项目管理过程紧密的重叠和嵌套在一起的。

项目管理目标的发展线路和项目管理过程，这二者之间的关系可以直观的反映在下面的图1中：点击图片查看大图图1项目管理目标与项目管理过程之间的关系虽然，项目管理失败最直接的表现为三大目标部分或全部没有被实现，而且失败的原因有很多种，但是所有这些失败原因最终都可归结为一类——“过程失败”。

也就是说，项目失败是因为项目管理过程不合适或做得不好。

例如，项目失控的主要原因可能是：不正确的可行性分析、较差的计划而引起的不切实际的预算和进度安排、执行过程产生的偏差没有很好的修复与控制等等，绝大多数原因都归结为项目管理过程的失败。

因而，对于一个组织，要想提高项目管理水平，使组织的项目管理不断成熟，应该把目光着重聚焦在项目管理过程这个基础上。

也正因为如此，只有在基于项目管理过程的基础上对项目管理成熟度所进行的探讨，才会更加具有现实意义。

2基于项目过程的项目管理成熟度模型构建2.1项目管理成熟度等级划分本文研究提出的侧重于考察项目管理过程、五等级递阶结构的项目管理成熟度模型如图2所示。

点击图片查看大图图2项目管理成熟度等级划分2.2成熟度等级内涵描述等级一：混乱的处于这一阶段的企业，项目管理基本上处于一种无序的、混乱的状态。

项目的执行混乱，伴随着项目的进程有不断的变更与调整。

项目管理没有章法。

项目管理的理念和相关的基本知识还没有被组织中的人员认知与理解。

没有一个稳定、明确的项目组织或团队来专门负责项目工作。

项目的成功率非常之低。

等级二：简单的一处于这一级别的企业，对项目管理方法与理念有了初步的了解。

在企业内部有了全员对项目管理的普遍接受。

一个较为有效地项目团队或组织已初步成型。

进行了一些基本的项目工作内容的界定。

能够利用一些常用的项目管理工具进行简单的项目规划。

项目管理中一些常用文档、项目相关的工作流程步骤、常用的方法工具已经书面化、文档化，渐渐有了要将流程和经验能够反复使用的意识。

等级三：规范的在这个等级上，企业的项目管理已经形成各种标准，逐步实现了规范化，项目组织更加有效和成熟，项目管理过程得到定义、被设定标准，并已成为公司的规章制度。

项目团队得到很好的支持，并在项目的实施过程中能够有效的进行项目过程控制、沟通管理、风险管理等较深层次、更为全面的项目管理。

另外，组织中全体人员对项目管理的理解与支持，自发的形成了一种合作性的氛围，并逐步上升到企业文化的高度。

当达到这第三个等级时，表明企业的项目管理已经基本上成熟了。

等级四：卓越的达到该级别时，项目管理已经电算化，并开发出信息化系统，实现了项目的精益化管理。

企业能利用项日管理软件对项目目标(如：费用、时间、质量等)进行精确的度量和控制，建立了数据库记录各种经验数据供今后参照和使用。

企业还建立了项目办公室，专门致力于对项目管理的各方面支持，特别注重项目管理的过程优化与改进。

等级五：持续优化的该级别是项目管理水平进化的最高级别。

达到该级别的企业，企业的任何活动或业务都会尽可能以项目管理的理念作为行动准则，而且企业自身能够从发展战略的高度上来规划所有的项目。

由于专门的经验学习和已有的项目管理过程的改进，企业的项目管理水平已经处于一个持续优化和改进的良性循环之中。

3项目管理成熟度评价指标体系3.1项目管理成熟度的主要影响因素项目管理成熟度有很多的影响因素，经分析比较，主要可以从项目管理过程总体水平、高层管理的支持、企业文化与组织结构这三大方面进行考察。

(1)项目管理过程总体水平项目管理过程总体水平又可以从项目管理过程能力和项目管理过程的可持续性程度这两个层面反映出来。

项目管理过程能力是指通过遵循一个项目管理过程能实现预期结果的程度。

一个组织的项目管理过程能力提供一种预测该组织完成本项目与下一个项目最可能的预期结果的方法。

项目管理是由5个基本过程组成的大过程，所以，项目管理过程能力又可以从启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程这5个方面来进行考察。

一个组织，只有建立起一个规范的、可以通用的过程，这样才能把项目实践中积累下来的管理方法、工具和从以往项目中获得的成功经验运用到今后其他的项目中去，形成一个可重复、可持续的良性循环过程，从而不断提升项目管理水平和改善成熟度级别。

而这个可持续化过程的实现又可以建立在项目管理通用流程的开发、经验文件的建立和项目管理工具及方法的开发这三点基础之上。

(2)高层管理的支持项目管理要在一个组织内部顺利实施，它遇到的最大阻碍便是跨越多个职能部门之间的横向沟通及协调。

横向沟通、协调的目的就在于：项目执行团队为保证项目的正常运转而争取到所需的各项资源和一定的权力。

而传统的组织结构、管理思维方式、人们追求自身权威、利益的本能驱动等，这给项目管理顺利进行设置了一道天然的屏障。

然而，高层管理者作为一个组织的最高领导者，他具有最高的权力和最大的影响力。

所以，上述项目管理面临的障碍的克服，很大程度上要依赖于高层管理者在组织最顶层起表率作用的理解与支持。

高层管理对项目管理的支持具体又可落实到高层对项目管理的认知以及对项目管理实际的推动。

实际的推动行为主要由表现为，高层管理为项目管理的开展提供条件(包括调配项目所需资源、授权项目经理等等)和为员工培训教育提供条件。

(3)企业文化与组织结构企业文化是一个企业或组织内部全体人员共同信仰的理念和人们共同的价值取向。

项目管理的顺利进行迫切需要人员之间的合作与资源间的协调，所以，形成一种协作性的企业文化氛围将大大有助于项目管理水平的提升。

而这种企业文化的形成主要又可以表现在全员对项目管理的支持和项目经理与职能经理的协作这两大实践环节上。

组织结构体现了一个组织的权力及责任分配。

前面刚刚提到过职能型组织结构带来的横向沟通困难是项目管理开展的最大障碍，所以，企业的组织结构由传统的职能型逐步向“项目导向”的新型结构转变，这将会很大程度缓解项目资源约束，从而推动项目管理。

另外，组织结构又可以反映一个企业或组织内部的机构设置情况。

在项目导向型的组织中，设立专门的培训体系势必会为项目管理水平的改善积蓄强大的动能。

在组织内建立专门的培训体系，一方面对不同成员提供各种个性化和有针对性的培训，另一方面，还可通过此体系引入新的技术方法、推广新的工具。

从而，不仅提高了成员的项目管理素养及能力，而且更是提高了项目管理过程能力和工作效率，并能降低过程规范化造成的管理成本。

以上项目管理成熟度这三大影响因素之间的相互作用，共同影响并决定着项目管理成熟度发展水平，形成了一个辨证统一的有机整体。

宏观的展望这三个要素，还可将其归纳为两个层次：①项目管理过程总体水平——技术方法层，侧重知识和方法；②高层支持和企业文化与组织结构——哲理层，强调的是一种思想、一种理念。

哲理是技术方法的灵魂，而技术方法又为哲理提供了方法论集合。

3.2项目管理成熟度评价指标体系评价指标体系的构建是以上述对项目管理成熟度各个影响因素的分析为基础，并坚持侧重于对项目管理的过程水平的考察。

该指标体系以成熟度的三大主要影响因素为基础平台，把它们作为三个一级指标：高层领导的支持、项目管理过程总体水平、企业文化与组织结构。

在这三个一级指标的下面，再不断分解与具体化，建立相应的二级、三级评价指标。

项目管理成熟度评价指标体系的构成，如图3所示：点击图片查看大图图3项目管理成熟度评价指标体系该指标体系的结构从上到下划分为3个层次，前面也已提到过，指标体系仍然要以考察项目管理的过程为侧重。

然而，指标体系最底层的第3级指标中用于考察项目管理过程的5项指标——对项目管理的这5大过程能力的考察又是基于前文中对于项目管理5个基本过程的研究和分析，这5大过程能力又可分别从表1所示的这些角度来进行具体考察：表1项目管理5大过程能力的具体考察角度点击图片查看大图3.3基于关键过程域思想的各成熟度等级关键实践(KeyPractices，KP)由于每一成熟度等级所要体现的组织应具备的项目管理素质和特征都各有侧重，所以，单单根据指标体系做出的项目管理综合能力的评价还不能准确对PM3水平在5个等级之间做出定位。

受CMM模型中关键过程域以及其与各成熟度等级的关系等思想启发：要达到某一项目管理成熟度等级，应该是在具备一定的项目管理综合素质的基础上，依赖于一些关键的、最有代表性的环节与步骤的完成，而这些关键的环节与步骤便引申出了各成熟度等级的关键实践(KeyPractices，KP)。

选择各成熟度等级所包含的关键实践时，仍然是从项目管理成熟度的三大影响因素角度出发来考虑，同时，始终秉持“以项目管理过程为主，其他层面的因素为辅”的理念。

这些关键实践是否得以有效的实施？究竟这些关键实践被实施到什么样的程度才算是真正实现了？要对这两点做出判判断，就还需要设定一系列关键实践的达标基准作为参考。

各成熟度等级关键实践的达标准则，如表2所示：表2各成熟度等级关键实践的达标准则点击图片查看大图点击图片查看大图点击图片查看大图3.4指标体系与关键实践的结合及项目管理成熟度综合评估指标体系和关键实践之间是一种相互补充、相辅相成的关系。

①指标体系的评估更多体现了项目管理的综合素质及能力；而各成熟度的关键实践更多反映的是项目管理综合素质构成中的不同侧重方面，它为实现某一成熟度等级指出了评估及改进的框架和途径。

②前者的考察角度是项目管理的整体宏观层面，而后者的考察角度主要是项目管理的整体构成中各分支所代表的微观侧面。

正是由于二者的这种关系，所以当它们结合起来以后，共同对项目管理成熟度做出的评价就会变得更加的全面。