MY集团的后备高管培养方法

MY集团的后备高管培养方法2011-08-12 09:25:21来源: 《培训》杂志作者: 周辉朱翔跟贴0条分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网后备高管的培养是一项系统工程——培养周期长，学习内容广，学员需要提升的素质涉及到管理自己、管理组织、管理业务和管理他人等方面。

为了激发学员的学习动力、促进培训效果落地，需采用科学有效的学习方法才能达到事半功倍的效果。

下面就以MY集团“领头羊”培养工程为例，分享后备高管培养方法的整合应用。

MY集团是一个快速成长型的集团公司，现有六大事业部和20多家子公司，并且以每年3～4家子公司的速度扩张。

为了培养一批懂行业、有格局、善经营、会管理的后备高层管理者，MY集团联合东方智业管理培训学院推出为期一年的“领头羊”培养工程，合力打造出优秀的高层管理者后备人才。

在梳理了胜任素质，明确培养方向后，“领头羊”项目组分析了管理人员学习特点，并以此设计了详细学习方案。

同时采用PK学习法、读书会分享会法、教练辅导学习法、一页纸总结学习法、自我反省学习法等五种学习方法培养后备高管。

PK学习法“赛马不相马”， PK学习法是指在学习的过程中打造后备高管竞争与合作并举的环境，采用过程与结果并重的思维方式，通过反馈与评比以及过程观察决定谁将获得优先提拔的机会，以此来充分调动学员积极性。

PK学习法在后备高管培养项目中的具体操作要点如下：学员自治管理充分信任学员，促进学员的相互监督。

从班歌、班级管理公约的确定到日常预习及实践作业完成都通过学员干部带动，大家共同完成的方式。

及时反馈强化结果意识学习的目标是解决问题，通过学员相互之间以及教练与学员之间的相互激励、质疑与反馈，从不同的维度思考，产生创新火花。

竞争与合作并重学员要同时考虑到团队成绩与个人成绩的平衡。

团队的成绩来源于所有组员成绩加总，而阶段性胜出的团队会给组内所有成员带来共同加分。

PK的结果及时激励对于取得阶段性成绩的优秀团队或个人，能够获得与总裁共进午餐、旁听高管会议、管理轮岗等提升机会。

读书会分享会法大凡企业组织的读书会，都会制定读书计划，共同阅读一本推荐书目，提交读书笔记、学习心得等等。

该项目中的读书会，在原有基础上前后延伸，在实施过程中有以下特点：推荐书籍“术”、“道”结合教科书的优势在于澄清理论原理，而工具书则能更清晰介绍方法工具。

要让两类书籍都发挥更大作用，前提是要与胜任素质培养结合起来阅读。

“教科书”能够系统地弥补学员的起点技能，了解知识的来龙去脉，加深理解。

“工具书”能够通过方法工具的介绍，使得管理思想落实到现实工作，使学习效果得以较快呈现。

读书前导读召开书籍导读会，说明推荐理由，梳理书籍重要阅读知识点，并介绍辅助阅读书籍。

既激发学员的阅读兴趣，又提出具体的阅读要求，提高阅读效率。

带着任务读书对于“教科书”类图书，阅读后谈心得谈领悟，对于“工具书”类图书，阅读后谈反思谈应用。

由教练组对学员的读书心得进行点评，根据联系实际工作、领悟书籍主导思想等要项评出优秀学员，并请学员上台分享，组内组间心得传阅，增加互动分享，升华学习效果。

教练辅导学习法尽管是团队学习，可学员的多数时间仍然在工作，成长中的后备学员难免有困惑，难免孤独。

为此，需要为每位学员安排辅导教练，教练由咨询公司老师、课程领域的内部专家、行业内的外部专家共同组成。

教练的工作职责如下：关心学员学习、生活及思想动态多数学员都是骨干员工，工作任务重，压力大，经常出差，还要参加学习，此时的教练开辟了一条工作之外的沟通途径。

解答工作实际问题教练组成员不仅包括高管，更有业务专家。

例如学习到生产管理时，生产总监将结合实际工作现身说法。

作业评价反馈PK学习法中已经提到，教练将及时肯定学员的成绩，引导学员思维，纠正学员的错误行为等。

培训效果转化活动设计针对不同课程内容，教练组将设计不同的课外效果转化活动，比如行动计划跟进，财务报表分析，流程模拟演练等。

课程内化教练组本身即是优秀内训师，辅导学员一起进行总结，嵌入集团自身的案例，形成内部品牌课程。

推动学员通过自主授课提升对知识技能的掌握程度。

一页纸总结学习法“学而不思则罔”，为推动学员总结思考，“领头羊”项目组设计“一页纸总结”。

即学员结束一天授课之后，给学员提供一张A4纸，让学员在45分钟内用自己的逻辑将一天内容在A4纸上进行归纳总结，可以是大纲、思维导图或其他形式，并集体呈现分享。

通过此项活动，既锻炼了学员的总结归纳能力和演绎呈现能力，又让学员重温了授课内容，加深了对授课内容的理解。

培训后教练组将学员总结的一页纸材料整合后制作成管理工具——“口袋卡”，方便学员随身携带，不断回顾提升。

自我反省学习法自我反省是指学员将所学内容制作成管理工具，去发现自己在工作中的缺点和不足，对自己的缺点或不足进行自我剖析。

例如领导技能提升的课后，设计“领导者自省七问”（见图表2），对七个常见问题进行反思，集中分享，要求多讲客观问题，实事求是，让教练和其他学员一起帮助学员找到差距，并提出今后工作中的改善建议。

自我反省的背后是自我认知，自知者明，自觉提高。

培养后备高层管理者，推动学员学习，能够使用的方法还有很多，例如案例研讨学习法，情景模拟学习法，管理问题辩论赛，角色扮演学习法等等。

这些学习方法应根据学习内容不同、要求不同，进行针对性设计。

它们都可以提升培训的效果。

《领导者自省七问》制作成卡片1.愿景和工作重点，由于忙于日常工作，领导者常常示能向员工充分阐述公司的愿景，尤其是没有帮助下属员工根据愿景明确工作重点∙我多久宣传一次愿景？∙我是否确定了3~5个与实现愿景相关的工作重点，并向员工传达？∙我的员工能否答出公司的愿景和工作重点？2. 时间管理领导者必须对自己如何使用时间做到心里有数，他们还必须确保自己（以及下属）的时间分配方式和工作重点保持一致∙我如何安排自己的时间，这是否与我的工作重点吻合？∙我的下属如何安排他们的时间，这是否与公司的工作重点相吻合？3.反馈领导者往往没有及时、坦率地给员工提供指导，而是要到年终考核时才提出意见。

这种做法会给员工带来意外打击，不利于员工的职业发展。

同样重要的是，领导者必须培养出勇于进言的下属，让他们全年都不断的给自己提供意见和反馈∙我是否及时坦率的给员工提供反馈，从而让他们有机会改进？∙下属中是否有五六个人会告诉我一些我不爱听但必须了解的消息？4.继任归划领导者不积极培养接班人，就无法充分下放权力，并让自己成为决策的瓶颈。

骨干员工如果没有得到培养和锻炼，他们就可能挂冠而去。

∙至少在心里，我是否选好了一位或多位接班人？∙我是否已着手指导他们，并把富有挑战性的工作交给他们？∙我是否已充分授权，我是否已成决策瓶颈？5.业务评估与调整世界在不断变化，领导者必须能对公司做出相应的调整。

∙公司在设计上是否与关键成功要素匹配？∙假如我必须从一张白纸开始开始对公司进行重新设计，我会怎么做？这与当前设计有何不同？∙我是否有必须组织下属成立一个特别工作组来回答这些问题，然后让他们向我提出建议？6.沉着应对压力领导在压力下的举动备受下属关注，它会给企业文化和员工行为带来深刻的影响，领导者必须弄清导致自己紧张的原因，并有意识的控制自己的行为，从而确保自己的行为与自己的信息和价值观相吻合∙哪类事件会给我压力？∙我在压力下的表现是怎么样的？∙这种行为向我的下属传达了什么样的信息？这种信息有助于公司取得成功，还是会起破坏作用？7.保持真我成功的公司高管会形成一种既能适应公司需要，又符合自己信念和个性的领导风格。

∙我是否对自己的领导风格感到满意，它是否真正反映出我是怎样的一个人？∙我是否充分表明自己的立场，还是踌躇不定？∙我是否过于追求“政治正确”？∙我是否因顾及晋升或奖金而在提意见时有所保留，或者不愿表达自己的观念？领导者自省七问罗伯特·史蒂文·卡普兰（Robert Steven Kaplan ）作者简介：罗伯特·史蒂文·卡普兰（rokaplan@），曾任高盛公司副董事长，现为哈佛商学院Thomas S. Murphy工商管理教席高级讲师。

身为一位成功的领导者，你很可能像大多数的领导者一样，在职业生涯初期获得过很多指导和帮助，受到过严格的监督、教导和培养。

但随着职位越来越高，你得到的坦率且有价值的反馈越来越少。

达到一定高度之后，你基本就成了孤家寡人。

此时，你如果还有上司，他也不怎么会关注你的日常活动。

然而，等到问题暴露，很可能为时已晚，你无法再纠正错误，或者挽回上司对你的坏印象了。

等到管理上的失误已经影响到公司的业绩，你更是回天乏力了。

一个人无论有多能干、多成功，都难免会犯错误，难免会养成一些坏习惯。

在不知不觉中，周围的世界发生了变化，以往奏效的做法现在不管用了。

我在高盛公司工作22年，期间参与管理了各种各样的企业，并与许多企业领导有过合作，或者给过他们一些指导。

我曾经主持高盛公司的高层领导培训工作，并担任过公司合伙人委员会的联席主席。

该委员会主要负责执行董事的考核、提拔和培养工作。

凭着这份经历，以及此后对各行各业众多高管的访谈，我发现，即便是杰出的领导者，他们在职业生涯中也难免偶尔偏离正轨。

然而，当局者迷，人们总是对自己的错误浑然不觉。

环境、竞争对手，甚至个人情况的变化都可能悄然把你引入歧途。

我注意到，成就卓越的领导者有一个重要特点：他们不会考虑怎样才能做到永不犯错，而是设法发现自己工作上的偏差，然后尽快重回正轨。

根据我的经验最好的方式就是定期反思。

比分说每隔3到6个月，或者只要感觉情况不对头，你就停下手头的工作，认真地问自己几个问题，看看自己目前做的怎么样，有哪些地方需要改进。

尽管这种方法听上去非常简单，但就是这些很基本的管理与领导力问题，常常让人们有惊人的发现。

我接触过某大型金融服务公司的一位经理。

此人因为业绩考核结果太差而没有得到提拔，他自己对此大感意外，因为考核中着重提出的几个管理问题他自认为都是子虚乌有的。

他的上司向他宣读了考核中的几条评语，批评他不善沟通，没有有效地阐明业务战略，并有脱离团队的倾向。

已在公司干了十五年的他，认为那样的评语很不公平，感到既迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。

最后，他决定直接向5位主要参评人及长期合作伙伴征询意见。

在一对一的面谈中，他请这些人毫不客气地提出反馈意见。

他惊讶地发现，这些人对他最近采取的几项行动很不满意，搞不清他想让业务朝什么方向发展，而且觉得他已不再重视他们的意见。

这些反馈让这位经理认识到，自己平时一头扎在日常事务中，从未抽出时间认真反思自己的行为。

这给他敲响了警钟。

他立刻采取措施改变了工作方式，努力解决这些问题。

一年之后，他的考核结果大有起色，终于成功晋级，经营业绩也有了改善。

这位经理是幸运的：及时的反馈挽救了他的职业生涯。