中层干部的角色定位培训精品PPT课件
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中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
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观点三
2024/8/13
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谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
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二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
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40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
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观点三
医院中层干部培训ppt课件
演练评估
对演练过程进行观察和评 估，指出优点和不足，提 供改进建议。
现场互动与问题解答
互动环节
设置互动环节，鼓励参训干部提 问、分享心得和交流经验。
问题解答
针对参训干部提出的问题，进行 详细解答和指导，提供切实可行
的解决方案。
总结反馈
对互动环节进行总结，提炼出有 价值的观点和建议，反馈给参训
干部。
有益于提高医院的整体运营效率和服务质量，为患者提供更好的医疗服务和就医体 验。
PART 02
中层干部的职责与能力
中层干部的职责
制定并执行部门工作计划
中层干部需要制定具体的工作计划， 并确保计划的顺利执行，以达到部门 目标。
协调沟通
中层干部需要与上级、下属以及跨部 门之间进行有效的沟通和协调，确保 工作顺利进行。
培训背景与目的
培训背景
当前医疗行业竞争激烈，对医院中层 干部的素质和能力提出了更高的要求 。
随着医疗技术的不断发展和患者需求 的日益多样化，医院中层干部需要不 断更新知识和提高技能，以适应不断 变化的医疗环境。
医院中层干部在医院的运营和管理中 扮演着重要的角色，其素质和能力直 接影响到医院的整体水平和服务质量 。
定期开展培训与交流
定期组织中层干部参加培训和交流活动，分享管理经验和心得体 会，促进共同进步。
学习先进的管理理念与方法
鼓励中层干部学习国内外先进的管理理念和方法，结合实际情况运 用到工作中。
培养创新意识和危机意识
激发中层干部的创新意识和危机意识，鼓励他们勇于尝试新的管理 思路和方法，为医院发展贡献智慧和力量。
激励机制与绩效管理
03
中层干部需建立有效的激励机制和绩效管理体系，激发团队成
中层干部角色定位与有效沟通培训讲义课件(PPT42张)
4、重视沟通技巧 （1）简单的动作达到与人沟通的目的 （2）先通情，后达理 5、领导要合乎人性 6、合理的不公平是有效的激励方式
自检
请您结合中国的习惯和文化，把下列表述中正确的选
项代号填在括号里（不定项） 1、中层干部需要的是（ ） A.能力 B.能干 C.无为 2、下面关于管理者的描述正确的是（ ） A. 管理者要多说多做 B. 有时候要睁一只眼闭一只眼 C. 用高学历的人 D. 对下属的事情可以不问，但要了解 3、把不能负责的事情推给上级，这种推脱（ ） A. 表明工作人员缺乏能力 B. 不是推卸责任，而是委托给适合负责该事情的人 4、您认为进行工作检查时应该（ ） A. 定期检查 B. 不定期检查 5、您认为应该吧工作进展都及时向上级汇报吗？（ ） A. 应该 B. 不应该 6、上级向您授权，对此说法，正确的选项有（ ） A. 获得授权是一种荣誉 B. 为了持续保有这种权力就不要太
请问：怎样才能合情合理的做到这一点 呢？
一、领导比管理更重要
分析： 1、管理者的顾虑 2、领导者要先得人心 3、例行事务与例外事宜
一、领导比管理更重要
• 1、领导不是管理的一部分 （1） 领导和管理是有区别的，不能混
为一谈 （2）管理分为两个层面：一是管理哲
学，一是管理科学 （3）领导比较柔性，制度比较刚性 • 2、过渡管理，缺乏领导 （1）过分重视管理会带来制度危害 （2）个案研讨
辆都不能驶到茅门。有一次楚王紧急召见太 子，天刚下过雨，平地积水难行，太子把车 子驶到茅门。廷理挡驾，举起兵器刺伤马匹。 太子跑进朝堂，向父王哭诉，楚王让太子从 后门离去，只提高廷理的薪俸，亦未因此而 晋升廷理的官职。
-------《韩非子》
问题
1、廷理难道就不能变通一下吗？ 2、如果你是廷理，你会如何处置？ 3、楚王为什么只提高廷理的薪俸，而不
自检
请您结合中国的习惯和文化，把下列表述中正确的选
项代号填在括号里（不定项） 1、中层干部需要的是（ ） A.能力 B.能干 C.无为 2、下面关于管理者的描述正确的是（ ） A. 管理者要多说多做 B. 有时候要睁一只眼闭一只眼 C. 用高学历的人 D. 对下属的事情可以不问，但要了解 3、把不能负责的事情推给上级，这种推脱（ ） A. 表明工作人员缺乏能力 B. 不是推卸责任，而是委托给适合负责该事情的人 4、您认为进行工作检查时应该（ ） A. 定期检查 B. 不定期检查 5、您认为应该吧工作进展都及时向上级汇报吗？（ ） A. 应该 B. 不应该 6、上级向您授权，对此说法，正确的选项有（ ） A. 获得授权是一种荣誉 B. 为了持续保有这种权力就不要太
请问：怎样才能合情合理的做到这一点 呢？
一、领导比管理更重要
分析： 1、管理者的顾虑 2、领导者要先得人心 3、例行事务与例外事宜
一、领导比管理更重要
• 1、领导不是管理的一部分 （1） 领导和管理是有区别的，不能混
为一谈 （2）管理分为两个层面：一是管理哲
学，一是管理科学 （3）领导比较柔性，制度比较刚性 • 2、过渡管理，缺乏领导 （1）过分重视管理会带来制度危害 （2）个案研讨
辆都不能驶到茅门。有一次楚王紧急召见太 子，天刚下过雨，平地积水难行，太子把车 子驶到茅门。廷理挡驾，举起兵器刺伤马匹。 太子跑进朝堂，向父王哭诉，楚王让太子从 后门离去，只提高廷理的薪俸，亦未因此而 晋升廷理的官职。
-------《韩非子》
问题
1、廷理难道就不能变通一下吗？ 2、如果你是廷理，你会如何处置？ 3、楚王为什么只提高廷理的薪俸，而不
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
中层管理的角色定位和认知培训课件课件(36张)
20%
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去，并试验
定位分析（上中下三层的定位分析）
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
定位误区（避免两种病症）
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯 性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制 不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正 和严格要求不够，过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区（常见角色错位）
二
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去，并试验
定位分析（上中下三层的定位分析）
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
定位误区（避免两种病症）
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯 性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制 不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正 和严格要求不够，过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区（常见角色错位）
二
医院中层干部角色定位与有效管理课件
团队成员选拔与培养
选拔标准
根据岗位需求和团队特点，制定选拔 标准，注重成员的专业能力、团队协 作精神和潜力。
培养计划
为团队成员制定个性化的培养计划， 提供专业培训和职业发展规划，提升 团队整体素质。
团队沟通与协作机制建立
沟通渠道
建立有效的沟通渠道，鼓励团队成员积极表达意见和建议，及时反馈工作进展和问题。
激励与领导能力
目标激励
通过设定挑战性目标，激发下属 的积极性和创造力。
榜样作用
以身作则，成为下属学习的榜样和 追随的对象。
培养发展
关注下属的成长和发展，提供培训 和学习机会，帮助下属提升能力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
医院中层干部的执行力
目标设定与分解能力
SUMMAR Y
01
医院中层干部的角色定 位
医院中层干部的定义与职责
定义
医院中层干部指的是医院内部处 于基层与高层之间的管理干部包括 人员管理、医疗质量监控、科室 发展计划制定等。
中层干部在医院组织结构中的位置
01
中层干部是医院组织结构中的重 要组成部分，起到承上启下的作 用，既是高层管理者的执行者， 也是基层员工的领导者。
协作机制
明确团队协作的流程和规范，促进成员之间的互补和配合，形成协同工作的良好氛围。
团队文化与凝聚力建设
价值观塑造
引导团队树立积极向上的价值观，强调团队精神、奉献精神和创新意识。
凝聚力提升
通过团队活动、交流和奖励机制，增强团队成员的归属感和凝聚力，形成良好的工作关系和合作默契 。
REPORT
CATALOG
新中层干部八大角色文化培训课程PPT31张课件
1）优秀的品质：良好的职业道德，正确的价值观。 2）专业的能力：能够胜任本职工作，能够获得终生 就业的真本事。 3）成熟的心理：不卑不亢，从容应对，内心强大， 意志坚强。 4）突出的业绩: 有业绩，有收入，有晋级。
五、做团队的教练官—培养优秀下属
2、教练员的职责——如何做一个好教练？
1）做教材： 结合部门具体业务，制定培训教材；
训练： 分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的， 经过你的训练，他后来成长成什么样的？
六、做部门的协作者——配合别人工作
提示：克服本位主义。 中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而 是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配 合的问题，而是如何配合好的问题，中层领导应当是 一位负责任的协作者，因为工作本身不是孤立的。
五、做团队的教练官—培养优秀下属
提示：克服放羊思想。 什么样的中层领导最贵？是教练型的中层，会带团队的 中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的 中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层 的成就感。教练型的领导，是最受尊敬、最受欢迎的领 导，正是最能推动执行、最具领导魅力的领导。1、练员的价值——给队员的四个结果
四、做管理的创新者——创造性地工作
2、中层创新的内容——四个主要方面
1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的 创新，提高管理效率，达成管理目标； 2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营 手段的创新，快速提升业绩； 3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品， 提高产品附加值和市场竞争力； 4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法， 提高客户满意度和收益。
2）要么你不用他， 否则就必须提高他的能力，帮他成长。
中层领导的角色定位
五、做团队的教练官—培养优秀下属
2、教练员的职责——如何做一个好教练？
1）做教材： 结合部门具体业务，制定培训教材；
训练： 分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的， 经过你的训练，他后来成长成什么样的？
六、做部门的协作者——配合别人工作
提示：克服本位主义。 中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而 是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配 合的问题，而是如何配合好的问题，中层领导应当是 一位负责任的协作者，因为工作本身不是孤立的。
五、做团队的教练官—培养优秀下属
提示：克服放羊思想。 什么样的中层领导最贵？是教练型的中层，会带团队的 中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的 中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层 的成就感。教练型的领导，是最受尊敬、最受欢迎的领 导，正是最能推动执行、最具领导魅力的领导。1、练员的价值——给队员的四个结果
四、做管理的创新者——创造性地工作
2、中层创新的内容——四个主要方面
1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的 创新，提高管理效率，达成管理目标； 2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营 手段的创新，快速提升业绩； 3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品， 提高产品附加值和市场竞争力； 4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法， 提高客户满意度和收益。
2）要么你不用他， 否则就必须提高他的能力，帮他成长。
中层领导的角色定位
医院中层干部培训ppt课件
时间规划
制定详细的工作计划，合理安排 工作时间，提高工作效率。
时间监控
对工作进度进行实时监控，确保 按时完成任务。
团队建设
团队组建
根据工作需要，选拔合 适的人才，组建高效团
队。
团队沟通
建立良好的沟通机制， 促进信息交流和意见反
馈。
团队协作
强化团队协作意识，促 进团队成员之间的合作
与支持。
团队发展
关注团队成员的个人发 展，提供培训和晋升机
作能力。
Part
04
医院中层干部的自我发展
自我认知与规划
自我认知
了解自己的优势、劣势、价值观 、兴趣和职业发展方向，明确个 人核心竞争力。
职业规划
根据自我认知，制定短期和长期 的职业发展规划，设定明确的职 业发展目标。
持续学习与成长
专业知识更新
不断学习医学、管理等领域的新知识 、新技术和新方法，保持专业领先地 位。
人员管理
负责科室员工的招聘、培训、考 核与激励等工作，提升团队整体 素质。
Part
02
医院中层干部的核心能力
领导力
领导力定义
影响力建设
领导力是指能够激发团队成员的热情 和动力，带领团队朝着共同目标前进 的能力。
通过个人魅力和专业能力，建立个人 影响力，使团队成员愿意追随并信任 。
领导风格
医院中层干部应具备多种领导风格， 包括民主式、权威式和情境式等，根 据不同情境选择合适的领导风格。
未来发展与挑战
医疗改革与挑战
随着医疗改革的深入推进，医 院中层干部需要不断更新管理 理念和方法，以应对新的挑战
和机遇。
团队协作与沟通
加强团队协作和沟通能力的培 养，提高中层干部在医院内部 的协调和沟通能力。
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的
角色定位及认知
前言 FOREWORD
背景 课程
• BACKGROUND
目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不 乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角 色转换的问题：
原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”
是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意
见”，只有“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
中层干部常见的角色错位
四 传声筒 此类中层，可有可无。
曾见到过这样一个中层，是一个负责 安全管理的中层领导，高层问你们这个问 题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下 属，然后再把下属的回答告诉上司，在我 们交谈的半个小时，两个电话一直响不停， 这位中层说不好意思，太忙了。其实我感 觉这个中层并没有做到实质性的工作，他 只是充当一个传话筒的的工具。不知道工 作的进展是如何，进展到什么样子。
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二 民意代表
大多数企业的中层管理者是职业经理 人，部分企业的总经理也是职业经理人。
站在下属的立场意气用事 因为高层管理者委托中层管理者履行管理
该对上司负责。
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三
自然人
把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说： “刚才我说的这些，只代表个人意见。” 这也是中层经理的角色误区之一。对上司 而言，你可以代表整个部门的意见，也可 以是你个人的意见。值得注意的是，部门 意见一定是部门内部讨论后形成的意见， 而不是根据部门私下议论而形成的意见。
管理专家
角色转变困难的4个原因：
第二部分
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
职能，所以中层管理者要对高层管理者负
责。但是现实中，中层管理者经常因忽视
对上负责而犯错误。例如一些中层管理者
深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属
的立场上意气用事，向上司提出某些不合
理的要求，不自觉地把自己定位为员工领
袖和民意代表。事实上中层管理者不是员
工领袖和民意代表，他不是下属选举产生
的，而是上司任命的，因此中层管理者应
避免中层经理的
两种病症
老经理综合症
“治疗”建议：
不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、 技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物 或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按 常规惯性来推进，目标不明确，计划不周 详，执行不到位，行为过程控制不利，事 后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且 过；对下属的指导、纠正和严格要求不够， 过于泛人情化。
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如 果您要造就一个强大的公司，那么， 请您 先学会打造强大的中层！
目录
1 角色转变 2 定位误区 3 定位分析 4 定位认知
第一部分
角色转变
➢ 管理者角色转变的对比 ➢ 骨干员工与管理者的区别 ➢ 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利 用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反 之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 6、面对事——人与事的平衡。
前言 FOREWORD
重要性• 中层管理者的
IMPORTANCE
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查 数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产 活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容质疑。
能力坐标
业 务 能 力
请问，您属于那一型的？
4种不同 的类型
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
执行层
监督管理层
专项事务
团队
事
人+事
作业/业务技能ຫໍສະໝຸດ 人际、管理个人成绩
团队业绩
技术专家/优秀业务员
避免中层经理的
两种病症
新经理并发症
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员 工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事 务，却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己 的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如 同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级；
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！
前言 FOREWORD
调查• 管理者工作现状
INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、 选拔、培训、激励下属； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
角色定位及认知
前言 FOREWORD
背景 课程
• BACKGROUND
目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不 乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角 色转换的问题：
原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”
是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意
见”，只有“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
中层干部常见的角色错位
四 传声筒 此类中层，可有可无。
曾见到过这样一个中层，是一个负责 安全管理的中层领导，高层问你们这个问 题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下 属，然后再把下属的回答告诉上司，在我 们交谈的半个小时，两个电话一直响不停， 这位中层说不好意思，太忙了。其实我感 觉这个中层并没有做到实质性的工作，他 只是充当一个传话筒的的工具。不知道工 作的进展是如何，进展到什么样子。
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二 民意代表
大多数企业的中层管理者是职业经理 人，部分企业的总经理也是职业经理人。
站在下属的立场意气用事 因为高层管理者委托中层管理者履行管理
该对上司负责。
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三
自然人
把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说： “刚才我说的这些，只代表个人意见。” 这也是中层经理的角色误区之一。对上司 而言，你可以代表整个部门的意见，也可 以是你个人的意见。值得注意的是，部门 意见一定是部门内部讨论后形成的意见， 而不是根据部门私下议论而形成的意见。
管理专家
角色转变困难的4个原因：
第二部分
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
职能，所以中层管理者要对高层管理者负
责。但是现实中，中层管理者经常因忽视
对上负责而犯错误。例如一些中层管理者
深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属
的立场上意气用事，向上司提出某些不合
理的要求，不自觉地把自己定位为员工领
袖和民意代表。事实上中层管理者不是员
工领袖和民意代表，他不是下属选举产生
的，而是上司任命的，因此中层管理者应
避免中层经理的
两种病症
老经理综合症
“治疗”建议：
不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、 技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物 或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按 常规惯性来推进，目标不明确，计划不周 详，执行不到位，行为过程控制不利，事 后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且 过；对下属的指导、纠正和严格要求不够， 过于泛人情化。
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如 果您要造就一个强大的公司，那么， 请您 先学会打造强大的中层！
目录
1 角色转变 2 定位误区 3 定位分析 4 定位认知
第一部分
角色转变
➢ 管理者角色转变的对比 ➢ 骨干员工与管理者的区别 ➢ 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利 用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反 之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 6、面对事——人与事的平衡。
前言 FOREWORD
重要性• 中层管理者的
IMPORTANCE
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查 数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产 活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容质疑。
能力坐标
业 务 能 力
请问，您属于那一型的？
4种不同 的类型
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
执行层
监督管理层
专项事务
团队
事
人+事
作业/业务技能ຫໍສະໝຸດ 人际、管理个人成绩
团队业绩
技术专家/优秀业务员
避免中层经理的
两种病症
新经理并发症
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员 工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事 务，却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己 的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如 同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级；
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！
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调查• 管理者工作现状
INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、 选拔、培训、激励下属； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；