人力资源的薪酬设计原理
人力资源管理中的薪酬设计有哪些策略
人力资源管理中的薪酬设计有哪些策略在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显，而薪酬设计作为其中的关键环节，对于吸引、激励和保留优秀人才起着至关重要的作用。
一个合理有效的薪酬体系不仅能够满足员工的物质需求，还能体现员工的价值，激发员工的工作积极性和创造力，从而为企业的发展提供强大的动力。
那么，在人力资源管理中，薪酬设计究竟有哪些策略呢？一、基于岗位价值的薪酬设计策略岗位价值评估是薪酬设计的基础。
通过对不同岗位的职责、工作难度、工作环境、对企业的贡献等因素进行综合评估，确定各个岗位的相对价值。
基于岗位价值的薪酬设计，能够确保薪酬的公平性和合理性，使员工感到自己的付出与回报成正比。
在进行岗位价值评估时，可以采用多种方法，如排序法、分类法、因素比较法和点数法等。
其中，点数法是一种较为常用和精确的方法。
它将岗位的各项因素进行量化打分，然后根据总得分确定岗位的价值等级。
根据岗位价值评估的结果，设计相应的薪酬等级和薪酬幅度。
通常情况下，岗位价值越高，对应的薪酬等级越高，薪酬幅度也越大。
二、基于绩效的薪酬设计策略绩效薪酬是将员工的薪酬与个人或团队的工作绩效直接挂钩的一种薪酬模式。
这种策略能够激励员工努力提高工作绩效，为企业创造更多的价值。
绩效薪酬可以分为个人绩效薪酬和团队绩效薪酬。
个人绩效薪酬根据员工个人的工作表现和业绩来确定薪酬的增减，如销售提成、绩效奖金等。
团队绩效薪酬则是根据团队整体的工作成果来分配薪酬，如项目奖金、团队奖励等。
在设计绩效薪酬体系时，需要明确绩效评估的指标和标准，确保评估的公正性和客观性。
同时，绩效薪酬的比例要合理，过高可能导致员工过度关注短期绩效而忽视长期发展，过低则无法起到有效的激励作用。
三、基于市场行情的薪酬设计策略了解市场行情是制定合理薪酬水平的重要依据。
通过对同行业、同地区类似岗位的薪酬调查，企业可以掌握市场薪酬水平的动态，确保自己的薪酬具有竞争力。
在进行薪酬调查时，可以委托专业的咨询机构，也可以通过自行调查、与同行交流等方式获取信息。
人力资源管理的薪酬体系设计
人力资源管理的薪酬体系设计一、引言薪酬是企业管理中的重要问题，是人力资源管理中不可或缺的一部分。
一个完善的薪酬体系不仅可以帮助企业吸引和留住优秀员工，还可以提高员工的工作积极性和工作效率。
因此，设计一个符合企业实际情况和员工需求的薪酬体系至关重要。
二、薪酬体系设计的基本原则1. 公平性：薪酬应该与员工的贡献和付出相对应，强调公平的原则是确保员工满意度的保证之一。
2. 可行性：设计一个可行的薪酬体系不仅是协调员工利益与企业利益的需要，还可以保证企业本身的经济和管理成本可控。
3. 灵活性：企业的发展不断变化，因此，薪酬体系也应该具有一定的灵活性来适应和应对市场环境的变化。
4. 透明度：薪酬体系应该是透明的，员工应该知道薪酬的计算方式和标准。
5. 挑战性：薪酬体系应该是挑战性的，激发员工的潜力和积极性，也可以保证员工不断学习和成长。
三、薪酬体系设计中的关键因素1. 岗位等级：岗位等级是薪酬体系设计中最基础的因素之一。
根据不同的岗位等级，确定薪酬的比例和范围，也可以保证不同层次的员工获得公平的薪酬。
2. 绩效考核：绩效考核是衡量员工工作表现的重要指标。
绩效考核的结果可以用来确定员工应该获得的薪酬水平，也可以用来激励员工的工作积极性和工作效率。
3. 职业发展：与岗位等级和绩效考核类似，职业发展也是一个可以影响员工薪酬水平的因素。
企业可以通过制定职业发展计划来帮助员工了解自己在公司中的职业发展方向和机会，同时也可以激励员工为自己的职业发展目标而努力工作。
4. 行业市场情况：行业市场情况是影响薪酬体系设计的另一个因素。
企业应该考虑市场的竞争情况、劳动力市场的需求和供给情况等，以设计一个符合市场情况的薪酬体系。
四、实施薪酬体系设计的步骤1. 制定薪酬管理政策：明确企业的薪酬计划和薪酬管理政策，包括薪酬范围、薪酬支付方式、绩效考核标准等。
2. 评估岗位和制定岗位简介：通过评估岗位，确定岗位等级和岗位薪酬范围，并制定岗位简介。
人力资源管理6薪酬制度设计原理
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人力资源管理6薪酬制度设计原理
有效的薪资制度应具有的效果
l 吸引和保持组织所需要的优秀员工； l 鼓励员工积极提高工作所需要的技能
和能力； l 激励员工高效率地工作； l 创造组织所需要的文化氛围；
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人力资源管理6薪酬制度设计原理
薪资制度：实践中的两难境地
– 为了使员工满意，公司必须决定如何依劳动市 场适时调整其薪资率。
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人力资源管理6薪酬制度设计原理
有效激励系统的要求
l 员工是否会受到激励取决于下述两个条件：
– 员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效； – 好的工作绩效会得到期望中的奖赏。
l 激励复杂的原因：
– 每个人所期望的事物不同，组织很难找到能够普遍具有 激励作用的事物；
– 每个人所期望的事物会随着时间、环境的变化而变化； – 即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，这种激励
•
目的
• 有效改变员工行为促进组织变 革和目标达成
• 强化团队工作和自我学习
• 为组织的未来发展选拔合适的 人才
• 为增强管理的灵活性和市场适 应能力打下基础
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工资结构
工 资
• 管理族 研发族 营销族 专业族
素 级质
等 角色族
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•
企业付薪方式三：为职位
•企业根据员工的职位的价值将员工的薪酬划分为不同的等级，根据员工所任职位将员工 放到相应的等级中
– 成本效率越高，在报酬问题上的冲突也越多。 – 满意度与潜在激励也体现在现金收入与额外津
贴的对比上。
– 选择怎样的工作评价系统以客观地鉴别各种工 作对整个组织的贡献。
人力资源规划与员工薪酬体系的整合
人力资源规划与员工薪酬体系的整合随着社会经济的发展和企业竞争的加剧，人力资源规划和薪酬管理日益成为企业管理中的重要环节。
人力资源规划是指根据企业战略目标，通过对现有人力资源的评估和预测，对人力资源的流动、配置和发展提出具体的计划和措施。
而员工薪酬体系是指根据企业的薪酬管理目标，建立科学合理的薪酬定价体系，以激励和激发员工的工作积极性和创造力。
本文将探讨人力资源规划与员工薪酬体系的整合，旨在为企业提供实践指导和管理建议。
一、人力资源规划与员工薪酬体系整合的背景和意义1. 背景：随着企业目标的不断调整和发展需求的变化，以往的人力资源规划和员工薪酬体系往往是相互独立的。
人力资源规划更注重从宏观层面上对人力资源的规划和管理，而薪酬体系更关注员工的薪酬福利待遇。
然而，这种分开管理的模式已不能满足企业快速变化的需求，因此，将人力资源规划与员工薪酬体系进行整合，成为提高企业绩效和竞争力的必然选择。
2. 意义：通过将人力资源规划与员工薪酬体系整合，可以实现以下几个方面的意义：（1）实现企业目标与员工目标的一致性：人力资源规划可以根据企业的战略方向和目标，预测企业未来所需的人力资源，而员工薪酬体系可以通过激励机制和激励方式，帮助员工实现个人职业目标和发展。
（2）提高员工的工作积极性和工作满意度：一个合理的员工薪酬体系可以激发员工的工作积极性和创造力，而人力资源规划可以帮助企业更好地利用员工的潜力和能力，使其在适合自己的岗位上发展。
（3）降低企业用工成本和提高效益：通过人力资源规划，企业可以合理安排员工的流动和岗位配置，避免人力资源的浪费和重复，从而降低用工成本。
而一个合理的员工薪酬体系可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和工作质量，进而提高企业效益。
二、人力资源规划与员工薪酬体系整合的实施步骤1. 确定整合的目标和原则：企业在整合人力资源规划与员工薪酬体系时，首先需要明确整合的目标和原则。
整合的目标应该具体明确，如提高员工工作满意度、提高薪酬效益等；整合的原则应围绕着公平、公正和激励等方面展开。
人力资源管理中的薪酬体系设计要点有哪些
人力资源管理中的薪酬体系设计要点有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而薪酬体系作为人力资源管理的重要组成部分，直接影响着员工的工作积极性、满意度和忠诚度，进而影响企业的绩效和竞争力。
那么，在设计薪酬体系时，有哪些要点需要关注呢？一、明确薪酬策略薪酬策略是薪酬体系设计的指导方针，它应该与企业的战略目标、发展阶段、企业文化和市场定位相匹配。
例如，对于处于创业期的企业，可能更注重吸引和保留具有创新能力和冒险精神的人才，薪酬策略可以偏向于提供较高的浮动薪酬和股权激励；而对于成熟稳定的企业，可能更注重内部公平和员工的稳定性，薪酬策略可以侧重于提供有竞争力的固定薪酬和福利。
此外，薪酬策略还应该考虑企业所在行业的特点和市场竞争情况。
如果企业所在行业人才竞争激烈，那么就需要提供具有吸引力的薪酬水平，以吸引优秀人才；如果企业在行业中处于领先地位，那么薪酬策略可以更侧重于体现内部公平和激励员工的绩效提升。
二、进行工作分析和岗位评估工作分析是对各个岗位的工作职责、工作内容、工作条件和任职资格等进行详细描述和分析的过程。
通过工作分析，可以明确每个岗位的工作要求和工作价值，为岗位评估提供基础。
岗位评估则是对各个岗位在企业中的相对价值进行评估和排序的过程。
常用的岗位评估方法有排序法、分类法、因素比较法和点数法等。
通过岗位评估，可以确定不同岗位之间的相对价值差异，为设计合理的薪酬等级提供依据。
在进行工作分析和岗位评估时，需要确保评估的标准客观、公正、透明，并且能够被员工所理解和接受。
同时，还需要定期对工作分析和岗位评估结果进行更新和调整，以适应企业的发展变化。
三、确定薪酬结构薪酬结构是指薪酬的组成部分及其比例关系。
一般来说，薪酬结构包括固定薪酬、浮动薪酬和福利三部分。
固定薪酬是员工在正常工作时间内获得的基本薪酬，如基本工资、岗位工资等。
固定薪酬的主要作用是保障员工的基本生活需求，给员工带来安全感和稳定感。
人力资源管理中的薪酬设计有哪些策略
人力资源管理中的薪酬设计有哪些策略在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而薪酬设计作为人力资源管理的关键组成部分，直接影响着员工的工作积极性、满意度和忠诚度，进而影响企业的绩效和竞争力。
那么，在人力资源管理中，薪酬设计有哪些策略呢？一、基于岗位价值的薪酬策略岗位价值评估是确定薪酬水平的重要基础。
通过对不同岗位的职责、技能要求、工作复杂度、工作环境等因素进行评估，可以明确各岗位在企业中的相对价值。
基于岗位价值的薪酬策略，就是根据岗位评估结果来确定相应的薪酬水平。
这种策略能够体现内部公平性，让员工感到自己的薪酬是与所承担的工作责任和贡献相匹配的。
例如，在一家制造企业中，生产线上的技术工人由于其工作的技能要求较高、工作强度较大，岗位价值相对较高，因此其薪酬水平也会相应较高；而行政后勤岗位由于工作相对简单、重复性高，岗位价值相对较低，薪酬水平也会相对较低。
二、基于绩效的薪酬策略基于绩效的薪酬策略将员工的薪酬与个人或团队的工作绩效直接挂钩。
这种策略能够激励员工努力提高工作绩效，以获得更高的薪酬回报。
绩效评估可以采用定量指标（如销售额、产量、质量合格率等）和定性指标（如工作态度、团队合作能力、创新能力等）相结合的方式。
例如，一家销售公司可以设定销售人员的提成比例，根据其完成的销售业绩计算提成薪酬；一家软件开发公司可以根据项目团队完成项目的进度、质量和客户满意度等指标来发放项目奖金。
然而，基于绩效的薪酬策略也存在一些挑战。
例如，绩效评估的标准和方法可能不够科学合理，导致评估结果不准确；过度强调绩效可能会导致员工之间的竞争过于激烈，影响团队合作。
三、市场导向的薪酬策略市场导向的薪酬策略是根据同行业、同地区类似岗位的薪酬水平来确定本企业的薪酬水平。
通过市场调研，了解竞争对手的薪酬情况，确保企业的薪酬具有外部竞争力，能够吸引和留住优秀人才。
比如，一家新兴的互联网企业在招聘技术人才时，如果发现同行业其他企业给类似岗位的薪酬较高，为了吸引优秀的技术人才，就需要提供具有竞争力的薪酬待遇。
人力资源管理的员工薪酬设计
人力资源管理的员工薪酬设计在现代企业管理中，薪酬设计是人力资源管理的一个重要方面。
合理的薪酬设计能够吸引和留住优秀的人才，激发员工的积极性和创造力，促进企业的发展。
本文将从薪酬设计的目标、原则和方法等方面进行探讨。
一、薪酬设计的目标薪酬设计的目标是建立一个公平、合理、激励性的薪酬体系，满足员工的经济需求，激发员工的工作动力，提高员工的工作满意度和绩效水平，增强企业的竞争力。
二、薪酬设计的原则1. 公平原则：薪酬设计应公平合理，不论是内部薪酬还是外部薪酬，都要遵循公平原则。
内部薪酬要求相同工作、相同职位的员工获得相同的薪酬，而外部薪酬要求与市场薪酬水平相符。
2. 激励原则：薪酬设计要能够激励员工提高绩效，实现个人和组织目标的统一。
可以通过设定绩效奖金、提供晋升机会等方式，激发员工的工作动力。
3. 灵活原则：薪酬设计应具有一定的灵活性，能够适应不同员工的需求和能力。
可以根据岗位的重要性、难度和个人的能力、经验等因素，制定不同的薪酬政策。
4. 可持续原则：薪酬设计要能够支持企业的可持续发展。
薪酬支出要与企业的经济实力相匹配，不能超过企业的承受能力。
三、薪酬设计的方法1. 岗位评估法：岗位评估法是一种常用的薪酬设计方法，通过评估不同岗位的要求和职责，确定不同岗位的薪酬水平。
这种方法能够确保内部薪酬的公平性。
2. 绩效管理法：绩效管理法是一种以绩效为导向的薪酬设计方法，通过设定目标、制定绩效评估体系，将绩效与薪酬挂钩。
优秀的员工可以获得更高的绩效奖金或工资水平。
3. 市场调查法：市场调查法是一种以市场薪酬水平为基础的薪酬设计方法，通过调查市场上同类岗位的薪酬水平，制定与市场相符的薪酬政策。
这种方法能够确保企业在人才市场上具有竞争力。
4. 福利激励法：福利激励法是一种通过提供福利待遇来激励员工的薪酬设计方法。
企业可以提供丰富的福利待遇，如健康保险、养老保险、员工旅游等，以提高员工的工作满意度。
四、薪酬设计的挑战和对策在薪酬设计过程中，还存在一些挑战。
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们希望得到的东西（薪酬设定）
薪酬体系设计的目标和流程
• 薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬的基础 • ——基于职位的薪酬体系 • ——基于任职者的薪酬体系（技能薪酬体系，能力
薪酬体系）
• 确定薪酬的依据不同，分别是员工所从事工作自身
的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的 能力水平
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工作评价及其方法
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内部公平
• 所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它
强调在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能 水平之间的报酬水平应该相互协调
• 组织内部的报酬水平的相对高低应以工作的内容为
基础，或者以工作需要的技能的复杂程度为基础， 当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合
• 工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性
的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结 构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部 一致性的要求
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工作评价
• 工作评价及其方法 • 工作程序法 • 工作分类法 • 点数法 • 海氏工作评价系统 • 因素比较法 • 技能导向的薪酬结构 • 工作导向的薪酬结构 • 市场导向的薪酬结构
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马斯洛五层次需求理论
5 4 3
个人 成就 尊重
社交
2
安
全
1
生
理
影响工资的因素分析
与外在环 境相关联 的因素
内在 因素
与员工个 人相关联 的因素
外在 因素
影响工资的因素分析—内在因素
劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平
特殊行业工种
内在
因素
工作的时间性
年资工龄长短 福利待遇水平 工作的危险性
影响工资的因素分析—外在因素
确定岗位工资标准
确定岗位工资标准的基本方法
（1）岗位系数*工资基额 （2）与岗位等级对应的货币工资额
岗位工资标准的设置原则
（1）岗位测评结果为依据
（2）参考劳动力市场价位 （3）考虑企业的支付能力
基本工资制度与工资形式的紧密结合
岗位绩效考核等配套改革
岗位绩效考核 劳动用人制度改革，竞争上 岗，岗变薪变 各项规章制度等基础管理工 作
国家和地方的有关规定 按技术要素分配的依据和对象 按技术要素分配的主要形式
（1）奖金 （2）提成 （3）入股 （4）工资谈判
第五部分
经营者年薪制和股权激励的设 计与操作
经营者范围的界定
——市场经济国家雇员分类
企业 雇员
高级经营管理层（经营者）
科技层 白领
一般经营管理层
辅助服务层
白领、蓝领
生产性工人
激活人力资源的薪酬设计 原理与操作实务
第一部分
我国企业薪酬管理 问题与趋势
诊断薪酬方案的四大问题
问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的 一个优点和三个缺点？
问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值 取向的分配原则？
问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度 有多高？
问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有 获得高薪的可能性？
三种薪酬模型的比较
高弹性薪 调和性薪 高稳定性薪
酬模型
酬模型 酬模型
特点 优点
绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低
激励性很强，与 员工业绩密切联 系
绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很
薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比
合理比例
例很高
对员工有激励性 员工收入波动很小，
也有安全感
员工安全感很强
工 作 年 限
工 作 量
岗 位 及 职 务
差
别
地 区 及 行 业 差 异
地 区 生 活 指 数
劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系
社 会 经 济 环 境
现 行 工 资 率
薪 酬 法 律 法 规
劳 动 力 价 格 水 平
薪酬管理的良性循环
组织支付 能力足够
合理化的 薪酬管理
消除员工 不满意
达成组织 整体目标
员工持股和按技术要素分配的
作用与条件
作用： 前提条件：
（1）产权清晰 （2）公司治理结构健全 （3）法制健全
职工持股
由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理 运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的 一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的 劳动成果密切相关。
买权 年终 18% 17% 17% 奖金 基本 37% 25% 38% 工资
1997 55% 14%
21%
1992 1997 12% 16% 6% 12%
82% 72%
资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司
不同职位员工的薪酬体系
经营者（董事长、总经理）薪酬体系
多种方式
工资概念 六个要点
雇佣关系
工作/服务
工资管理的六大原则
层次需求 有限激励
内外 公 平
劳资互惠
工资管理 六个原则
支付效率
能力开发
工资管理的六大原则
1、内外公平原则
绝对公平 （对外）
相对公平 （对内）
工资管理的六大原则
2、劳资互惠原则
（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到
——双方都受益 ——提高工资与增加生产同时进行
工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励
经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系
实行岗位工资+效益奖金+适当股权
科技员工薪酬体系
基本工资+技术入股
营销员工薪酬体系
按销售业绩提成办法
普通员工薪酬体系
岗位工资+适当奖金
薪资水平的选择
高薪资水平
平均薪资水平
低薪资水平
工资成本负担
高
中
某大型商场钟点工的薪酬模型
层 总办 仓务部 客户服 人力资 送货部 商场部 时新比例
级
务部 源部
F1 V
V
1.30
F2
V
1.25
F3
V
1.20
F4
1.10
F5
V
1.05
F6
V 1.00
某大型商场钟点工的薪酬模型
层 总办 仓务部 客户服 人力资 送货部 商场部 时新比例
级
务部 源部
F1 V
V
1.30
薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向
个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励
薪 酬 总 额 控 制
利 润 合 理 积 累
劳 动 力 价 值 平 均
法企 律业 法制 规度
广义薪酬的内容
薪酬的构成
薪酬总收入
基本工资
绩效工资 加班工资
福利
岗年 涨
位
幅
工
工
资资 资
保津 有 其 薪 假
险贴 期 他
员工持股计划在美国始于1974年。目前全美国已经有超过 10000个 员工持股计划，参加人数超过了1000万。基本做法是，企业对于年满21 岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例 存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务 企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工 股份专户。在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先 承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。
蓝领
经营者范围的界定
——中国企业的界定
未改制企业行政正职 未改制企业党、政一把手 改制企业的董事长、总经理 企业所有正职 企业经营班子成员 企业领导班子成员 与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一 致
我国实行激励机制的现状
我国职工收入的构成：基本工资是保障员工的基本生活；奖 金是对员工绩效的直接回报；长期激励的功能是解决所有者与经 营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期 间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后顾之忧、 弥补现金激励的不足。
完善薪酬体系的基本模型
薪酬体系
工资 福利 持股
基薪 津贴 奖金 法定福利
统一福利 专项福利
赠予股 业绩股 期权股
HRM薪酬体系核心模块
岗位P
绩效P
长期收益
影响薪酬的因素
影响薪酬的因素
内部因素
内部因素
内部因素
企企企薪企人
业业业酬业才
负经远政文价
担营景策化值
能状
观
力况
工 作 表 现
资工 历作 水技 平能
以“全民资本主义”为特点的员工持股制度并不能真正解决问题； 员工持股更接近于“福利主义”。而且，实践证明，过去10年里，西欧、 转制中的东欧，还有美国等实施员工持股、认股的国家，企业盈利率和 生产率并没有明显提高。
员工持股操作办法
指导思想与原则 持股对象 持股比例 资金来源 职工集体持股
按技术要素分配操作办法
工资管理的六大原则
3、支付效率的原则
——增加工资，要带来工作 效率提高
——没有效率提高的加薪必 然导致成本上升
工作 效率
¥
工资管理的六大原则
4、能力开发的原则 能力
加薪
业绩
效率
工资管理的六大原则
5，有限激励原则
资管理的六大原则
6、层次需求的原则 ——马斯洛五层次需求理论 ——层次需求理论应用
销售人员的薪酬模型
模式
底薪 业务提 奖金 福利 成
缺点
优点
纯基本工资制
A
0
0
基本工资+奖金 A
0
B
基本工资+业务 A N%* 0
提成
业务量
基本工资+业务 A N%* B
提成+奖金
业务量
纯业务提成制
0 N%* 0 业务量
V 完全没有激 收入稳定，有
励性
一定保障
V 激励性不强 稳定且有一定 激励性
V
/
⊙补偿体能消耗 ⊙作为心理安慰
影响工资的因素分析
1、内在因素：与员工个人相关联的因素 （6）福利和优惠权利
⊙节假日多少 ⊙社会保险、商业保险费用 ⊙服务费用（医疗、工作餐、娱乐、
疗养、祝金） ⊙辞退补偿、通休金、奖金、红利
第三部分
实行岗位工资制度应注意的 问题及操作要点
岗位工资制定义与特点
什么是岗位工资制
生产力日 益提高
知识技能 与日俱增
稳定劳 资关系
留才
薪酬模式选择依据 ——薪酬四方图
高差异性
2象限 绩效薪酬 1象限 基本薪酬
低差异性
3象限 加班薪酬 4象限 保险福利
低稳定性
高稳定性
绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型