被彭博商业周刊称为【VIP专享】
《商业周刊》是谁赚钱的“托”
《商业周刊》是谁赚钱的“托”?作者：谈佳隆来源：《中国经济周刊》2010年第28期诞生于上世纪二三十年代大萧条时期的美国《商业周刊》却在本世纪的金融危机中挺不过去了。
随之而来的是一场被传媒业广泛关注的交易。
4月23日,彭博《商业周刊》亮相,读者从封面上一眼就能看出“Bloomberg”被放在了“Business Week”之前,成了杂志易手后最明显的标记,而原有红白相间的杂志标识也被黑色取代。
迈克尔·布隆伯格(Michael Bloomberg),这位纽约市市长、彭博社创始人为自己庞大的媒体帝国又添新丁。
“事实上,在管理彭博《商业周刊》的问题上,布隆伯格先生并没有说太多,只是对我说,‘现在我的姓氏被放上去了,可千万别搞砸了’。
”6月8日,彭博全球首席内容官、《商业周刊》董事长贝诺漫(Norman Pearlstine)在上海接受《中国经济周刊》专访时笑谈这一细节。
找回《商业周刊》老风格一年之前,金融危机殃及池鱼的案例比比皆是,而传统媒体产业正是其中之一。
截至目前,包括《商业周刊》、《新闻周刊》、《财富》、《福布斯》等知名杂志都或挂出了待价而沽的标牌,或对采编版面进行了重大调整。
美国传媒业界分析,怀着忐忑和焦虑的心情去阅读长篇文章显然是杂志订阅量下降的主要原因,企业广告投放量的减少更加剧了杂志经营的困境。
近年来,《商业周刊》每年亏损幅度都以几千万美元计。
贝诺漫告诉《中国经济周刊》:“我们在2009年6月之前已经有收购《商业周刊》的意向,但当时发现其财务状况不是太好,有点想放弃。
2009年9月份的时候,《商业周刊》财务状况变得更为糟糕,价格方面就有了更多的谈判余地。
”此前有消息人士透露,彭博将支付现金200万～500万美元。
毫无疑问,放在贝诺漫面前的一道难题是如何拯救《商业周刊》。
作为美国新闻界的资深人士,贝诺漫是从新闻专才转身为管理者的典型。
“我要找回《商业周刊》原有的风格。
”贝诺漫介绍说,“为什么董事会会选择我接管《商业周刊》,除了我的职业生涯之外,他们相信我能够为《商业周刊》找到一位合适的总编。
雷军：只要站在风口 猪也能飞起来
雷军：只要站在风口猪也能飞起来2012-01-13 14:03:50 艾瑞【大】【中】【小】评论：[0] 条从金山到小米，从天使投资人到二次创业者，雷军的回归，被彭博《商业周刊》誉为“中国安德森向中国乔布斯的转身”。
安德森是硅谷最知名的天使投资人之一，投资企业包括谷歌、Twitter、Facebook等巨头。
这一次，雷军决定顺势而为：不像在金山那样“推石头上山”，他要“先爬到山顶，随便踢块石头下去”。
他把小米手机当成最后一役，“我应该输不起。
但输了，一辈子也就踏实了。
”从金山到小米，从天使投资人到二次创业者，雷军的回归，被彭博《商业周刊》誉为“中国安德森向中国乔布斯的转身”。
安德森是硅谷最知名的天使投资人之一，投资企业包括谷歌、Twitter、Facebook 等巨头。
这一次，雷军决定顺势而为：不像在金山那样“推石头上山”，他要“先爬到山顶，随便踢块石头下去”。
他把小米手机当成最后一役，“我应该输不起。
但输了，一辈子也就踏实了。
”“我现在很焦虑。
”说这话时，雷军笑眯眯地，让人难以置信。
但仔细看，他确实有些疲惫。
他的办公桌上堆满了资料和文件，而且还很奇怪地竖着一个天秤。
平日里，雷军会用它来称手机和里面元器件的重量。
过去五年，他一直痴迷于研究移动互联网，不停地探究第三方应用：“我用过53部手机，”这个重度“发烧友”说：“只要半个小时，我就能知道一部手机到底好不好？”2012年1月30日，北京，早上9点，小米科技公司。
除了雷军和另一个创始人林斌，大部分人还没有到岗。
这里的气氛与硅谷无异，“累了可以穿拖鞋、上班不用打卡。
”一出电梯，首先印入眼帘的是一个台式足球桌。
午饭时间，你就能听到这里欢声雷动。
每个会议室都有一个有趣的名字，比如“香米、红米”。
文字情结大约与雷军爱好古诗词有关，他尤爱南唐后主李煜，原来在金山加班的淋浴房竟叫“雨霖铃”。
但松弛、开放的背后，却是“异常紧张的创业”，小米联合创始人刘德告诉记者：“有一天，我白天回家拿东西。
Costco：电商大潮中逆势而起
Costco：电商大潮中逆势而起作者：亦木来源：《销售与市场·管理版》2018年第01期过去10年（2006—2016年）中，电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。
全美第三大零售商Sears，10年市值缩水96%；大型百货连锁J.C.Penney股价下跌86%；梅西百货下跌55%。
与之相应的，是电商巨头Amazon的迅猛发展，10年市值增长近20倍。
但仍有一批传统零售商Costco、ROSS、TJX等，顶住了电商冲击，逆势而上。
其中最具代表的是Costco，过去10年间市值增长1.7倍。
10年1.7倍，虽然从数据上看并不值得骄傲，但在电商冲击，传统零售纷纷闭店转型的大背景下，这样的成绩难能可贵。
Costco就像一只乌龟，以每年4%—6%的营收增长，走得不急不缓。
当前，移动互联网进入下半场，红利期基本结束。
统计局数据显示，中国市场网络零售增速5年来首次跌破30%。
同时，线下零售重新抬头，占全国社会消费品零售总额84.5%以上，成为推动消费升级的主力。
Costco，这家电商大潮中逆势而起的传统公司，在当前零售回归线下的背景下，带给我们怎样的启示呢？会员不是最重要的，是唯一重要的Costco收入分为销售收入和会员费两部分。
通过分析公司近10年的财务数据，我们发现会员费是公司赢利的主要来源，占净利润的3/4左右。
会员制，是Costco在形式上与通常超市的主要区别，用户需要预先支付定额会员费成为会员。
只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco卖场消费。
Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整，个人会员每次调整额度为5美元。
根据Costco公布的消息，2017年6月，个人会员年费由$55上涨至$60，精英会员由$110上涨至$120。
将 Costco 会员制模式与传统零售模式以及服务中介模式进行比较。
传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。
草根“彭博”万得之路
草根“彭博”万得之路“还有15%的机构客户不是我们的用户”在08年的上海证券报上，有这么条张扬的广告。
落款为：“上海万得信息技术股份有限公司”。
它是一家土生土长的上海的金融资讯信息提供商。
2007年，万得资讯已经有1200多家金融机构客户、3万多个金融终端，包括100%的全国商业性银行、100%的基金公司、85%的证券公司、78%的保险公司、75%的QFII机构以及众多的海外金融机构。
目前的预测数据显示2009年它拥有5万个客户终端，营业收入为3.5个亿，员工为500人左右。
2009年万得荣获由国家发展改革委员会、工业和信息化部、商务部、税务总局四部委联合颁发的‘2009年度国家级重点软件企业’称号；2010年9月13日下午，中央政治局委员，上海市委书记俞正声同志等一行市政府领导莅临万得资讯总部视察调研工作。
就在最近，真正的“彭博”：Bloomberg在接受第一财经周刊记者专访时，谈到Bloomberg今明2年在中国的新战略的同时，也无可避免地提到了草根“彭博”：万得资讯。
万得的终端产品目前已成为中国金融市场中市场占有率第一的终端产品。
万得资讯是如何成长为今天的金融市场资讯霸主的，以及万得今后的路该怎么走，战略该如何定，可以从波特5个方面的竞争力来分析。
产业内既有竞争者的竞争万得于1994年中国证券市场刚起步的时候成立。
同期成立的还有港澳资讯、聚源数据、巨灵数据三家公司，经过十几年的市场淘汰。
目前的市场格局为：港澳资讯2008年被新华都集团收购，2009年“打工皇帝”唐骏亲自担任公司董事长，目前办公地点在环球金融中心，员工数为500人；聚源数据2009年被恒生电子（600570）收购，作为恒生电子证券业整体解决方案的资讯数据源的角色存在；巨灵数据2006年被金融界（NASDAQ：JRJC）收购，作为其数据提供商，金融界又于2008年收购证券之星（）扩大其财经资讯覆盖面。
在行业内，国内的竞争产品有：港澳资讯的“度量衡”；聚源数据的“E财讯”；财汇信息的财汇金融分析平台（FC Station）（基于财汇强大的金融数据库的高端应用系统，面向中国证券市场的本土和海外资产管理机构，集即时报价、历史数据、新闻资讯和分析工具于一体，FC Station 着眼于中国证券市场的本土特色和国际化趋势，为包括基金管理公司、证券公司、保险公司资产管理部门、商业银行、投资公司等在内的机构投资者提供覆盖面广泛的财经资讯和基本面数据以及专业金融分析工具，能帮助机构投资者做出充分占有信息条件下的投资决策，提高资产管理效能。
新媒体人的职业操守
新媒体人的职业操守说起新媒体人的职业操守，我想可以分为三部分，先是媒体人，再是新，最后谈职业操守。
何谓媒体人，一般指从事与电视台、新媒体、报刊、电台等有关职业的人，如记者、主播、电视人、电视编导、导播等。
通常来说，传媒行业里的制作、设计、业务、策划、推广等职位的人员都可以称得上媒体人。
传媒，就是传播各种信息的媒体。
传播媒体或称“传媒”、“媒体”或“媒介”，指传播信息资讯的载体，即信息传播过程中从传播者到接受者之间携带和传递信息的一切形式的物质工具。
随着人类精神文明的发展，简单的精神交换已经不能满足人们日益增长的精神需求后，相应的传播媒介就会油然而生。
就像物质文明进程中货币起到的交换媒介的作用一样，媒体人则承担着传递信息、传播能量、巩固社会主义核心价值观的作用，也正因为社会精神纽带的集成者与推送者的使命，使得媒体人必须具备需要具备行业的专业知识，对各种传播载体有客观的见解和认知。
对市场的发展变化具备前瞻性，并对各行业有一定的了解和研究不仅如此，还需具备职业化激情，职业化激情就是为职业而激动，为职业而自豪，为职业而紧张，为职业而战斗的一种情绪状态。
比如，从事新闻工作的人就应该为新闻而激动，为新闻为自豪，为新闻而紧张，为新闻而战斗。
中国有一些极为出色的媒体人，例如江艺平，南方报业副总编，南方周末、南方都市报、城市画报、南方农村报、21世纪经济报道，五家顶尖媒体的成功都和她有密切关系，在中国恐怕找不到第二个：胡舒立，财新传媒总编，中国最好的记者之一；王克勤，中国经济时报前首席记者，做新闻抛家舍业，只以公共利益为重，这很难，他做到了;苗炜，三联生活周刊副主编，他没有那么多家国天下，不过小资一下也挺好的;程益中，彭博商业周刊出版人，南方都市报、新京报创办人。
而伴随着第三次科技革命的打响，传统意义上的传媒方式已经无法及时、快速、有效地传播层出不穷的社会热点和稳固社会共识，因此新媒体纷纷应运而生。
新媒体是相对于传统媒体而言，是报刊、广播、电视等传统媒体以后发展起来的新的媒体形态，是利用数字技术，网络技术，移动技术，通过互联网，无线通信网，有线网络等渠道以及电脑、手机、数字电视机等终端，向用户提供信息和娱乐的传播形态和媒体形态。
business week英文介绍
1.中文介绍：BusinessWeek（商业周刊）是美国的一本商业杂志，也是全球知名的财经媒体之一。
它由麦格劳-希尔公司（McGraw-Hill Companies）于1929年创立，最初名为“BusinessWeek”，后来在2009年被彭博社收购，并更名为Bloomberg Businessweek。
《BusinessWeek》的主要内容包括：1. 经济分析：提供最新的全球经济趋势和分析。
2. 公司报道：对全球各大公司的新闻和动态进行深入的报道。
3. 市场资讯：涵盖股票、债券、商品和外汇市场的最新消息。
4. 行业洞察：对各个行业的发展趋势进行深度研究和预测。
5. 管理策略：为企业家和管理者提供实用的商业战略和建议。
6. 科技与创新：关注新兴技术和科技创新带来的影响和机会。
7. 个人理财：提供投资和财务规划方面的指导。
此外，《BusinessWeek》还定期发布一些特别报告，如“Best Places to Launch a Career”（最佳职业启动地）、“Best Undergraduate B-Schools”（最佳本科商学院）等，这些报告以其公正性和权威性广受认可。
2.英文介绍：BusinessWeek is a business magazine in the United States and one of the globally renowned financial media outlets. It was founded by McGraw Hill Companies in 1929, originally named "BusinessWeek", but was later acquired by Bloomberg in 2009 and renamed as Bloomberg Businessweek.The main content of BusinessWeek includes:1. Economic analysis: Provide the latest global economic trends and analysis.2. Company reporting: Provide in-depth coverage of news and trends from major companies around the world.3. Market news: covering the latest news in the stock, bond, commodity, and foreign exchange markets.4. Industry Insights: Conduct in-depth research and predictions on the development trends of various industries.5. Management strategy: Provide practical business strategies and recommendations for entrepreneurs and managers.6. Technology and Innovation: Pay attention to the impact and opportunities brought by emerging technologies and technological innovation.7. Personal finance: Provide guidance on investment and financial planning.In addition, BusinessWeek regularly releases special reports such as "Best Places to Launch a Career" and "Best Undergraduate B-Schools", which are widely recognized for their impartiality and authority.。
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13、槽边往事。
迈克尔·布隆伯格美国“红顶商人
财经财界巨头TYCOON综合报道迈克尔·布隆伯格，一手创造了国际财经媒体彭博社。
在时刻参与管理这家今天仍是全球最大的财经资讯公司，且业绩不断攀升的同时，他又找了份“兼职”——纽约市长，管理美国最大城市。
在他的纽约市长任上，纽约成功填补了60亿美元的财政赤字，还赚取了30亿美元的盈余，同时他的公司资产一度上升到一百七十五亿美元，其中一年中的资产就上升了四成。
到目前为止，彭博公司在西方的影响力无人能敌，甚至是财经资讯的同义词，已成为全球领先的商业、金融信息和新闻资讯提供商，为全球327000金融专业人士提供金融数据、资讯、分析工具以及交易平台。
拥有电视台、电台、移动设备、网站和《彭博商业周刊》《彭博市场》《Bloomberg Pursuit》三本杂志。
布隆伯格占有彭博公司88%的股份，自然成为当之无愧的资讯巨头。
80国企管理2017.07迈克尔·布隆伯格，一手创造了国际财经媒体彭博社，是美国赫赫有名的财界巨头。
在日进斗金之时，他又找了份“兼职”——纽约市市长，年薪仅领1美元，跌破所有人眼镜。
他干劲十足、政绩斐然，而且一干就是三届，成为纽约百姓心目中的父母官。
同时，他的金融资讯仍在全天候地更新，不间断地传送到世界各地，牢牢雄踞金融信息业，堪称美国的“红顶商人”。
彭博大财媒布隆伯格曾是一名兢兢业业的打工仔，可多年的勤奋却换来了被扫地出门的结局。
不服输的他，仅用一个月时间就重整旗鼓，开始了创业之路。
当时谁会想到，布隆伯格建立的彭博社竟然赶超英国路透社，成为今天全球最大的财经资讯公司。
布隆伯格刚入职场时，就进入到了华尔街的知名企业所罗门兄弟公司。
在这里，他每周六天、每天十二小时地“奋战”长达十五年，显然是一种工作狂的状态，他的业绩更是不断攀升。
不过在公司被收购后，他耿直的性格得罪了改组中的高层，结果他被解雇了。
好在他得到了一笔1000万美元的遣散费和一些可兑换证券，让他得以翻身，缔造了日后的彭博。
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被彭博商业周刊称为「硅谷人脉王」的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书谈论的主题就是「人脉」，里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外，他其实是是最早的社交网站Socialnet的创建者。
Socialnet的创立时间是1997年，比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年，里德在社交与人脉上的经验已将近20年。
《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。
当今时代的雇主和雇员是什么关系？即使再天真的雇员，也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。
雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。
这种投资的边界既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前先培训上两年；但也不像简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工。
员工加入一家公司除了挣钱以外，考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足：这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作？这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源？这个公司是否有足够的成长空间，我能否升职？对于雇主而言，它更希望了解的是：员工是否能满足工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助公司更快成长？如果将双方需求的交集提炼出来，就是二者达成共识，形成长久联盟的基础。
而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。
领英最资深的一位高管迈克·加姆森（Mike Gamson）对此非常坦承：「我知道我的员工可能在某个时间离开公司」，所以，在新员工加入他的团队的时候，他会对他们说，「我的工作将如何为他们改造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会，为自身创造长期价值。
在某种情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显。
」在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。
在建立信任的基础之后，双方开始为自己的工作联盟设定一个「任期」，就好像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，「我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我」一样，雇主和员工也应该建立类似的关系：我们之间建立一个任期为2-5年的联盟关系，在这一个时间段内，雇主将为雇员提供何种的平台与资源，帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标；而雇员则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。
当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。
当然，里德在书里做了更为细致的操作操作建议。
比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。
这三个时期分别为：轮转期轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。
比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。
硅谷的许多公司也采用类似的模式。
比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。
转变期与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。
转变期一般为2-5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。
这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。
施密特说，他也喜欢将任期定为2-5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。
基础期第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。
从职场新人到职场顶峰，个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。
新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散，需要经历多个公司和岗位，才能找到适合自己的工作，这个时候个人目标与公司目标的契合度低；到了转变期，职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡，更加聚焦，与公司的目标更加契合；到基础期阶段，基本已经将工作当成毕生事业，个人目标与公司目标高度契合。
这时候的员工与公司的沟通成本非常低，并且是最需要互相成就的阶段。
如何从终身雇佣转变为终身关系？《联盟》一书一共谈了两个大的问题。
第一个问题即前面所说的，互联网时代已经不像工业时代，员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多像是一种任期制，双方约定一个2-5年的任期，员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值。
任期可以是一届，也可以是多届，视乎双方合作情况与约定而定。
《联盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用，既包括现任员工，也包括离职员工。
在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。
这些价值体现在两个方面：1、人脉可以帮助公司收集信息，这些信息是互联网上所没有的，媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。
这样说起来有一点微妙和暧昧，和其它公司员工交流的时候，大家在饭桌上总是会有意无意透露一些「秘密」——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如，正在开发的新产品的部分细节，即将启动的新项目，或者正在进行的投融资交易，等等等等。
这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。
2、人脉可以为公司带来新的机会、意外发现，某种程度上它也是创新的驱动力。
创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处，与前面鼓励同行交流不同的是，当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时，他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见，从而可能产生创新。
因为人脉之间流通的信息价值极大，里德在《联盟》里也给提出了明确的给雇主的建议：设立人脉基金，即使不与业务直接相关，也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意，这里指的是非业务直接相关的报销，因为与业务相关的餐费，大多数公司都会给员工报销的。
报销了员工的餐费，员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办？所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司，做内部信息共享的机制。
比如，风险投资机构Greylock（里德担任合伙人）每周一都会给所有所有合伙人发一份材料，里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。
合伙人之间看到感兴趣的人，可以交换笔记，也可以交流对某个人的看法，或者提出自己想交流的话题，使得有价值的信息在公司内共享。
另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面走得更远：每次合伙人会议开始时，都会提供100美元作为奖金，谁提供了最佳的小道消息，谁就可以拿到100美元。
想最有效建立优质人脉，并不是出去约牛人——牛人都很忙的，而且很多人都会想去约见牛人。
——而是让自己变成牛人。
从雇主的角度可以做些什么？鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。
比如，当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候，或者参加重要行业会议交流的时候，雇主可以为员工报销差旅；或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会，员工在参加行业会议的时候，也帮助企业推广了自身的品牌。
前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。
如果当员工结束与雇主的任期之后，是否意味着双方的关系已经终止？很多公司是这么做的，我有一位在某很知名的互联网创业公司里，就对主动离职员工抱有一定敌意或对主动离职员工视为「背叛」的情况存在，虽然没有明文约束，但他们公司的文化会让这位朋友产生这样的感受。
这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。
主动离职被视为叛徒，强行离职，势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬；如果迫于公司文化继续留在公司，可能会错过更好的工作机会，或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。
这样的雇主除了不足够坦诚、恐怕也是不足够聪明的。
因为离职员工的价值，是很多公司还没有意识到、或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。
某种程度上来说，离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。
离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能都有提升，更重要的是，离职员工的人脉网会更加强大。
离职员工的这些特征，将为雇主带来极大的机制：1、帮助雇主招聘人才。
一方面，前员工离职后可能「二进宫」，「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。
国内很多公司都会现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金，但是我不太理解的是，为什么不给前员工也提供类似的机会？前员工人脉更广，判断力相对也会更强。
2、与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。
前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。
3、前员工能帮助雇主做品牌传播。
他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。
在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。
在互联网时代，终身雇佣时代一去不复返，但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。
相反，如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。
能从起点行驶到终点的，寥寥无几。
即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。