全面预算管理体系及编制过程
股份有限公司全面预算管理制度
股份有限公司全面预算管理制度一、引言全面预算管理制度是股份有限公司内部管理体系中的一个重要组成部分。
该制度的目的是为了确保公司在经营过程中能够有效管理各项预算，并在日常经营中做出明智的决策，以实现盈利最大化和稳定发展。
本文档将详细介绍股份有限公司在全面预算管理方面的相关政策和流程。
二、管理目标全面预算管理的主要目标是确保公司的资金分配合理、运营成本可控，并提供决策参考。
具体包括以下几个方面：2.1 预算编制公司根据各个部门的经营计划和目标，制定年度预算、季度预算和月度预算。
预算编制应考虑市场变化、行业趋势和公司的经营策略，确保各项预算与公司整体发展战略相匹配。
2.2 预算执行公司通过制定详细的预算执行计划，确保各个部门按照预算指标开展工作，控制成本，并及时调整预算计划，以适应市场需求和公司发展的变化。
2.3 预算调整在执行过程中，公司可以根据实际情况对预算进行调整。
预算调整应该进行合理评估，和相关部门充分协商，确保调整后的预算符合公司的整体利益和战略方向。
2.4 预算监控公司应建立预算监控机制，定期对各项预算进行跟踪和分析，并及时针对预算执行情况进行反馈和控制。
通过预算监控，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
2.5 预算评估每个预算周期结束后，公司应对预算执行情况进行评估。
评估结果可以为下一轮预算编制提供参考，帮助公司改进全面预算管理的有效性和精确性。
三、预算管理流程在全面预算管理过程中，公司应依据以下流程进行操作：3.1 预算编制流程预算编制流程包括以下步骤：1.收集经营计划和目标：各个部门根据公司战略目标和市场需求，提供相应的经营计划和目标。
2.制定预算指标：根据收集的经营计划和目标，制定相应的预算指标，包括销售预算、成本预算、财务预算等。
3.编制预算计划：根据预算指标，各个部门编制具体的预算计划，并提交给财务部门审核。
4.预算审核和调整：财务部门对各个部门的预算计划进行审核，并与相关部门进行协商，确保预算计划的合理性和可行性。
全面预算管理步骤
全面预算管理步骤全面预算管理是企业财务管理中的重要环节，它涉及到企业的经济运作和决策过程。
全面预算管理的目的是通过科学的预测和控制，为企业的决策提供参考，并实现企业的长期发展目标。
下面将介绍全面预算管理的步骤，以帮助企业建立有效的预算管理体系。
第一步：制定预算目标在全面预算管理的步骤中，第一步是制定预算目标。
预算目标应该是明确的、具体的、可衡量的，并且与企业的长期发展目标相一致。
预算目标的制定需要考虑企业的市场环境、竞争对手的情况、客户需求以及内部资源等因素。
通过制定明确的预算目标，可以为后续的预算编制和执行提供清晰的指导。
第二步：预算编制预算编制是全面预算管理的核心步骤之一。
在预算编制过程中，需要收集和分析各种与预算相关的信息，包括过去的财务数据、市场趋势、竞争对手的行为等。
同时，需要与各个部门和业务负责人进行沟通和协商，确定各项预算指标和目标。
在预算编制过程中，需要将各项预算指标分解到各个部门和责任中心，以便实现预算的有效执行和控制。
第三步：预算审核与批准在预算编制完成后，需要进行预算的审核与批准。
预算审核的目的是验证预算的合理性和可行性，确保预算的制定过程没有错误或偏差。
预算审核需要由专业的财务人员和管理层共同参与，通过对预算的细节和假设进行审查和讨论，以确保预算的准确性和可靠性。
审核完成后，预算需要经过企业的高层管理层的批准，以确保预算的执行得到支持和认可。
第四步：预算执行和监控预算的执行和监控是全面预算管理的关键步骤之一。
预算的执行需要将预算分解到各个部门和责任中心，并明确各个部门和责任中心的预算指标和责任。
同时，需要建立预算执行的机制和流程，确保预算的执行得到有效的监督和控制。
在预算执行过程中，需要及时收集和分析预算执行的情况，与预算进行比较和对比，及时调整和纠正预算执行的偏差，以确保预算的有效执行和控制。
第五步：预算评估和修订在预算执行的过程中，需要对预算进行评估和修订。
预算评估的目的是评估预算的执行情况和效果，发现和分析预算执行中的问题和偏差，并提出改进和调整的建议。
公立医院全面预算编制十个基本步骤
公立医院全面预算编制十个基本步骤全面预算编制是一项涉及医院未来发展的全局性工作。
编制的好坏，直接影响后期的执行，也直接影响医院中短期目标的实现，进而影响长期规划的达成。
因此，全面预算编制工作需要各个部门、各个科室、各级领导及每位员工的协同努力。
医院各级领导，必须高度重视，精心组织，周密安排，科学编制。
全面预算编制主要做好以下五个环节十个步骤的工作。
一、全面预算的发动与准备环节第一步，发动。
即医院成立预算管理组织，明确各自职责。
根据国家卫生健康委、国家中医药管理局制定的《公立医院全面预算管理制度实施办法》，发文成立预算管理委员会，负责领导、管理和协调预算工作，负责审定医院全面预算管理办法、年度预算计划，负责审议医院预算方案和预算调整方案、预算编制和执行中的重大问题、预算执行报告、决算报告等预算管理工作中的重大事项。
院长任预算管理委员会主任、总会计师或分管财务工作的院领导任副主任、预算归口管理部门负责人任委员。
预算管理委员会下设办公室，挂靠财务部门，作为全面预算管理日常工作牵头单位，财务部门负责人任办公室主任，负责拟定预算管理各项制度，指导归口管理部门和相关科室编制本单位预算，审查各部门各科室上报的预算草案,沟通、协调、平衡全院总预算，检查预算执行情况并编制工作报告，组织编制医院决算报告，开展预算绩效考核评价及编制分析报告等具体工作。
委员单位，负责编制本部门的收支预算基础数据以及牵头会同预算科室编制归口管理的收支预算。
其中，医务、财务、科研、教学、医保等部门负责编制归口管理的收入预算；人事、总务、设备、药剂、基建、信息、科研、教学等部门，负责编制归口管理的支出预算。
所有临床、医技等科室以及行政后勤等单位预算编制要在办公室和归口管理部门共同指导下完成。
第二步，准备。
即预算管理办公室要做好预算编制前的各项准备工作。
一要起草制定医院全面预算编制方案、预算绩效考核工作方案、项目入库排序方案、项目绩效考核方案、预算编报操作流程等制度性文件。
全面预算管理制度体系
全面预算管理制度体系为了提高企业的经营效率，实现稳定增长和可持续发展，建立完善的预算管理制度是至关重要的。
本预算管理制度体系由以下几个部分组成：预算编制、预算执行、预算控制和预算考核。
通过完善这一体系，可以有效地实现企业的资金合理分配，确保资源的最大化利用和经营目标的实现。
二、预算编制1.预算编制的基本原则在进行预算编制时，必须遵循以下几个基本原则：(1)实事求是原则。
预算编制必须以实际情况为基础，不得虚报、夸大或缩小业务量和财务数据。
(2)合理性原则。
预算编制必须符合业务发展规律，合理预测各项收支情况，并确保资金的充分利用。
(3)科学性原则。
预算编制必须科学合理，运用现代管理理论和技术手段，确保预算的准确性和可行性。
(4)灵活性原则。
预算编制必须具有一定的灵活性，能够随时根据实际情况进行调整和优化。
2.预算编制的程序预算编制的程序主要包括以下几个环节：(1)收集资料。
预算编制前，需要收集相关资料，了解市场情况、企业内部运行情况等，为预算编制提供可靠基础。
(2)确定目标。
根据企业发展规划和经营目标，确定预算编制的总体目标。
(3)制定计划。
根据目标确定各项收支计划和资金分配计划。
(4)编制预算。
根据计划制定详细的预算表，包括财务预算、成本预算等。
(5)审核审批。
对编制的预算进行审核和审批，确保其合理性和可行性。
(6)公布执行。
将预算公布，并组织执行。
三、预算执行1.预算执行的重要性预算执行是预算管理制度的核心环节，直接关系到企业的经营效率和经济效益。
只有通过严格的预算执行，才能确保企业资金的合理使用，达到预期的经营目标。
2.预算执行的步骤预算执行主要包括以下几个步骤：(1)责任落实。
明确各部门和个人的预算责任，建立预算责任制度。
(2)执行控制。
通过各种手段，对预算执行情况进行监测和控制，及时发现问题并采取措施解决。
(3)成本控制。
加强成本控制管理，优化资源配置，精简开支，降低成本。
(4)风险管理。
全面预算编制流程
全面预算编制流程概述全面预算编制是指企业为了管理和控制财务状况而进行的预测和安排资金的过程。
它是企业运营和决策的基础，能够帮助企业实现长期规划和短期目标。
全面预算编制流程是指按照固定的步骤来完成预算编制的过程。
本文将介绍一般企业全面预算编制的流程，以便企业能够更好地进行财务管理。
流程步骤步骤一：确定编制预算的时间范围在全面预算编制流程中，首先需要确定预算编制的时间范围。
一般来说，企业会以年度为单位来编制预算，但也可以根据需要选择其他时间段，如季度或月份。
步骤二：收集和整理相关数据全面预算编制需要依赖大量的数据，包括历史财务数据、市场环境数据、内部业务数据等。
在这一步骤中，需要收集和整理这些数据，并做好分类和归档，以便后续使用。
步骤三：制定预算目标和指标在制定预算之前，企业需要明确预算的目标和指标。
预算目标可以包括财务目标和非财务目标，如销售收入、利润率、市场份额等。
指标可以用来衡量业务绩效和预算实施情况。
步骤四：编制收入预算收入预算是企业预测和安排销售收入的过程。
在这一步骤中，需要基于历史销售数据、市场需求和销售策略等因素来确定预计的销售额。
同时，还需要考虑一些因素的影响，如市场竞争、经济环境等。
步骤五：编制成本预算成本预算是企业预测和安排各项成本的过程。
在这一步骤中，需要考虑直接成本（如原材料成本、人工成本等）、间接成本（如租金、水电费等）以及其他成本（如研发费用、销售费用等）。
通过对历史数据和市场情况的分析，可以推算出各项成本的预计数值。
步骤六：编制资本支出预算资本支出预算是企业预测和安排资本支出的过程。
在这一步骤中，需要考虑企业的投资计划和资金情况，以确定资本支出的预计数额。
同时，还需要对项目进行评估和优先级排序，以确保资金的有效利用。
步骤七：编制现金流量预算现金流量预算是企业预测和安排现金流动情况的过程。
在这一步骤中，需要将收入、成本和资本支出等因素考虑在内，以确定每个时间段的净现金流量。
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析公立医院作为国家医疗体系的重要组成部分，在医疗改革和成本控制方面扮演着至关重要的角色。
为了更好地提供医疗服务，并保证医疗质量，公立医院需要进行全面的预算管理和成本控制。
本文将对公立医院全面预算管理流程及成本控制进行分析，以期为医院管理提供一定的理论指导与实践经验。
一、公立医院全面预算管理流程1. 预算编制公立医院的预算编制是管理者根据机构目标、策略和任务，通过对资源、费用和成本的量化分析和计算，制定出用于指导和控制医院管理活动的一套计划性的财务数额。
医院管理者应根据医院发展规划和目标，确定医院的总体预算规模，然后按照各个部门的实际需求和目标，编制预算计划。
在编制过程中，需充分考虑医疗服务、医疗设备、人力资源、科研等因素，力求合理安排和分配各项费用支出。
预算编制还应该充分考虑医院的特殊情况，比如医疗保险的政策、社会医疗需求、国家政策等因素。
2. 预算执行预算执行是指医院按照预算计划和要求，对各项费用支出进行合理的控制和执行。
在预算执行中，医院管理者应该加强对各项费用支出的监控和管理，及时掌握费用的发生情况，确保费用的合理支出和预算的执行情况，并及时与实际情况进行对比分析，及时进行调整和改善预算执行计划。
要建立完善的预算执行考核制度，对预算执行情况进行监控和考核，确保预算计划的执行情况和效果。
4. 预算评估二、公立医院成本控制分析1. 人力成本控制在公立医院中，人力成本一直是一个较大的开支。
为了合理控制人力成本，医院管理者应该采取有效措施，如合理控制医护人员数量、严格管理加班费用、提高工作效率、发挥人才优势等，降低人力成本的总量和比重。
2. 医疗设备成本控制医疗设备是医院运营的重要支持，但也是一项不小的开支。
为了合理控制医疗设备成本，医院管理者可以考虑采购合理、经济的医疗设备，提高设备利用率，重点保养和维修设备，推行设备共享等方法，降低医疗设备成本。
药品是医院医疗活动中不可或缺的一部分，但也是不小的开支。
医院全面预算管理流程及成本控制的关键点
医院全面预算管理流程及成本控制的关键点医院的全面预算管理流程及成本控制的关键点是医院实现经济效益和提高服务质量的关键。
全面预算管理流程包括预算编制、预算执行与控制、预算评估与调整等环节。
以下是医院全面预算管理流程及成本控制的关键点。
1.预算编制阶段：（1）确定预算编制目标：医院应明确预算编制的目标，如降低成本、提高服务质量、增加收入等。
（2）收集和梳理信息：医院需要收集和梳理各类信息，包括历史数据、经验数据、医疗服务需求、成本和收入预测等。
（3）确定预算编制方法：医院应根据实际情况选择合适的预算编制方法，如零基预算、历史数据预算、活动基预算等。
（4）制定具体预算计划：医院根据预算编制方法，具体制定各个科室、项目的预算计划，包括成本预算、费用预算、收入预算等。
2.预算执行与控制阶段：（1）实施预算管控手段：医院应建立科学的预算控制制度和流程，包括预算资金申请、预算资金监管、预算执行监控等。
（2）成本核算：医院应建立完善的成本核算体系，对各类成本进行细化核算，提高成本核算的准确性。
（3）分析成本结构：医院应对成本结构进行分析，识别出高成本、低收入项目，并提出相应的控制措施。
（4）成本分析与控制：医院应对成本进行深入分析，如人员成本、药品成本、设备成本等，制定相应的控制策略。
3.预算评估与调整阶段：（1）定期检测成本执行情况：医院应定期检测成本执行情况，比较实际执行情况与预算计划，及时发现问题并采取相应措施。
（2）调整预算计划：医院在实施过程中，根据实际情况进行预算计划的调整，保证预算计划的合理性和实效性。
（3）分析成本差异：医院应对成本差异进行分析，明确差异原因，以便在下一期预算编制过程中采取相应措施。
全面预算管理流程及成本控制的关键点：1.制定合理而具体的预算目标：医院在制定预算目标时应准确而具体地反映医院经营规模、服务质量、收入和成本等关键指标的要求，确保目标可实现性。
2.合理安排人员：医院应合理安排负责预算编制与控制工作的人员，确保人员具备足够的专业知识和经验，能够有效地完成预算工作。
医院全面预算管理的流程及强化措施
医院全面预算管理的流程及强化措施随着医疗行业竞争的加剧和医疗资源的紧缺，医院全面预算管理成为一个重要的管理手段。
全面预算管理可以有效地分配医疗资源，提高医疗服务质量，增强医院的竞争力。
下面将介绍医院全面预算管理的流程及强化措施。
一、医院全面预算管理的流程1.预算编制阶段：医院全面预算管理的第一步是进行预算编制。
在此阶段，医院管理层需要制定预算编制的时间节点和预算编制的原则。
预算编制可以分为收入预算和支出预算两个方面。
收入预算主要是根据医院过往的经营状况和市场需求，确定医院的收入目标。
支出预算主要是根据医院的各项成本以及日常运营所需的经费，确定医院各个部门的预算目标。
2.预算审核阶段：医院全面预算管理的第二步是进行预算审核。
在此阶段，医院管理层需要组织专业人员对编制好的预算进行审核。
主要是从财务、经营和技术等多个方面，对预算的合理性和可行性进行评估。
预算审核的目的是确保医院的预算目标符合实际情况，并为后续的执行提供有力的支持。
3.预算执行阶段：医院全面预算管理的第三步是进行预算执行。
在此阶段，医院管理层需要将审核通过的预算目标下达到各个部门，并通过协商和沟通的方式，加强预算的执行力度。
预算执行的目的是确保医院能够按照预算目标进行合理的资源配置，并达到预期的经济效益和财务目标。
4.预算监控阶段：医院全面预算管理的第四步是进行预算监控。
在此阶段，医院管理层需要制定预算监控的指标和方法，并通过信息系统和各种报告进行监控。
预算监控的目的是及时发现预算执行过程中的偏差，采取相应的调整措施，确保预算目标的实现。
5.预算调整阶段：医院全面预算管理的最后一步是进行预算调整。
在此阶段，医院管理层需要根据预算监控的结果，及时调整原来的预算目标，并通过协商和沟通的方式，与各个部门商讨相关的调整措施。
预算调整的目的是确保医院的预算目标能够与实际情况相匹配，并在调整过程中保持医院的稳定运营。
二、医院全面预算管理的强化措施1.加强预算规划能力：医院管理层应加强预算规划的能力，通过市场调研和分析，预测医院未来的发展趋势，为预算编制提供可靠的数据和依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
系 作业层成本费用中心：成本费用
作业分析
通过作业分析确定工作岗位，根据 岗位作业量的需求大小确定岗位人员， 根据岗位作业性质确定岗位职责，使之 成为预算执行主体；
根据对现有的岗位及其人员的分 析，确定其应承担的作业及作业量，使 之成为预算执行主任。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。 市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算 目标。
预算管理目标体系
一类是财务目标 另一类是非财务目标
基本指标
修正指标
评议指标
1、净资产收益率 1、资本保值增值率
1、领导班子基本素
2、总资产报酬率 2、销售（营业）利润率 质
3、总资产周转率 3、成本费用利润率
4 、 流 动 资 产 周 转 4、存货周转率
率
5、应收账款周转率
5、资产负债率 6、已获利息倍数
6、不良资产比率 7、资产损失比率 8、流动比率
7、销售（营业） 增长率
9、速动比率 10、现金流动负债比率
2、产品市场占有能 力（服务满意度）
资本预算是企业在预算期内进行资
本性投资活动的预算，
主要包括固定资产投资预算、权益 性资本投资预算和债券 投资预算，融资 预算。
固定资产投资预算是企业在预算期内购
建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投
资的预算，应当根据本单位有关 投资决策资
料和年度固定资产投资计划编制。企业处置
固定资产所引起的现金流入，也应列入资本
制造费用预算是从事工业生产的
预算执行单位在预算期内为完成生产预 算所需各种间接费用的预算。
主要在生产预 算基础上，按照费用 项目及其上年预算执行情况，根据预算 期降低成本、费用的要求编制。
产品成本预算是从事工业生产的预
算执行单位在预算期内生产产品所需的 生产成本、单位成本和销售成本的预算。
主要依据生产预算、直接材料预算、 直接人工预算、制造费用预算等汇总编 制。
把企业看成是为最终满足顾客需要 而设计的“一系列作业”的集合体，形 成一个由此及彼、由内到外的作业链
企业做各种“作业”并消耗各种资源、 形成最终产品、实现价值增值
资源——作业——产品
流程再造
重新审视整个企业生产经营过程，并 对企业组织结构和工作方法进行“彻底 的、根本性的”重新设计，进行企业流 程的彻底改造。
反思
二、预算组织
预算组织是预算机制运行的基础环
境，它以企业自身的组织结构为基础。
职能结构、分布结构、地区结构、
矩阵结构
全面预算管理组织，预算执行组织
全面预算管理组织
预算管理委员会 预算编制机构：编制预算基础资料供给
机构；编制预算机构。 预算监控与协调机构 预算反馈组织
预算执行组织
责任中心 战略层投资中心：提出预算总目标、
全面预算管理
吴其江
福建经济管理干部学院
E-mail：cjxwqj@
一、全面预算的内涵
预算是指以价值形式对公司生产经 营和财务活动所作的具体安排。预算管 理是指对预算的编制、审批、执行、控 制、调整、考核及监督等管理方式的总 称。
预算管理是利用预算对企业内部各部 门、各单位的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织 和协 调企业的生产经营活动，完成既定的经营 目标。
预算。企业如有国家基本 建设投资、国家财
政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准
的文件、产业结构调整政策、企业技术改造
方案等资料单独编 制预算。
投资决策
现金流量 现金流入量、现金流出量
回收期法 净现值法
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
筹资预算是企业在预算期内需要新
借入的长短期借款、经批准发行的债券 以及对原有借款、债券还本付息的预算， 主要依据企业有关资金需求决策资料、 发行债券审批文件、期初借款余额及利 率等编制。
财务预算
财务预算主要以现金预算、预计资
产负债表和预计损益表等形式反映。
现金预算是按照现金流量表主要项
目内容编制的反映企业预算期内一切现
用的要求，分项目、分责任单位进行编制。
其中：科技开发费用以及业务招待费、会议
费、宣传广告费等 重要项目，应当重点列示。
企业对自办医院、学校及离退休人
员费用支出，解除劳动关系补偿支出，
缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出
及 其他营业外支出等，应当根据实际情
况和国家有关政策规定，编制营业外支
出等相关业务预算。
营业成本预算是非生产型预算执
行单位对预算期内为了实现营业预算而 在人力、物力、财力方面必要的直接成 本预 算。
主要依据企业有关定额、费用标准、 物价水平、上年实际执行情况等资料编 制。
采购预算是预算执行单位在预算期
内为保证生产或者经营的需要而从外部 购买各类商品、各项材料、低值易耗品 等 存货的预算。
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的 工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时 给予财务部一定的协助就可以了。”
认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当 的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认 同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
开源节流
• 预算是内部管理控制的切入点
预算将引起或带动整个制度体系的改造和完 善
预算是企业能否承受管理“炼狱”的考验 预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标， 落实在业务活动的价值控制
保障预算成功的因素
高层管理者的认同和支持 全员的参与与认同 数据具有正确性和相当的精确性 关注信息技术 不仅要求财务信息、非财务信息、反馈
作业分类：作业分析、建立作业中 心
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
预算损益表是按照损益表。一般根据销售
或 营业预算、生产预算、产品成本预算
或者营业成本预算、期间费用预算、其
他专项预算等有关资料分析编制。
预算编制方法
采用固定预算、弹性预算、滚动预 算、零基预算、概率预算等方法进 行编 制
固定预算是根据预算内正常的、可
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
零基预算是对预算收支以零为基点，对 预算期内各项支出的必要性、合理性或者各 项收入的可行性以及预算数额的 大小，逐项 审议决策从而予以确定收支水平的预算，一 般适用于不经常发生的或者预算编制基础变 化较大的预算项目，如对 外投资、对外捐赠 等。
3、基础管理比较水 平
4、在岗职工素质状 况
5、技术装备更新水 平（服务硬环境）
8、资本积累率
11、长期资产适合率
6、行业或区域影响
12、经营亏损挂账比率 力
13、总资产增长率 14、固定资产成新率
7、企业经营发慌策 略
15、三年利润平均增长 率
8、长期发展能力预 测
16、三年资本平均增长
率
四、预算体系及编制
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
性资本投资计划编制。企业转让权益性
资本投资或者收取被投资单位分配的利
润(股利) 所引起的现金流入，也应列入
资本预算。
债券投资预算是企业在预算期内为
购买国债、企业债券、金融债券等所作 的预算，应当根据企业有关投资决策资 料 和证券市场行情编制。企业转让债券 收回本息所引起的现金流入，也应列入 资本预算。
业务预算； 资本性收支预算（资本预算）； 专项预算（特定资金来源）； 财务预算。
业务预算
业务预算是反映预算期内企业可能 形成现金收付的生产经营活动(或营业 活动)的预算，一般包括销售或营业预 算、 生产预算、制造费用预算、产品成 本预算、营业成本预算、采购预算、期 间费用预算等，
销售或营业预算是预算期内预算执 行单位销售各种产品或者提供各种劳务 可能实现的销售量或者业务量及其收入 的 预算。
主要依据年度目标利润、预测的市 场销量或劳务需求及提供的产品结构以 及市场价格编制。
生产预算是从事工业生产的预算执行单
位在预算期内所要达到的生产规模及其产品
结构的预算。
主要是在销售预算 的基础上，依据各种 产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定 额及其物价水平和期末存货状况编制。
为了实现有效管理， 还应当进一步编制 直接人工预算和直接材料预算。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
利润等预算项目。
滚动预算是随时间的推移和市场条 件的变化而自行延伸并进行同步调整的 预算，一般适用于季度预算的编制。
主要根据销售或营业预算、生产预 算、期初存货情况和期末存货经济存量 编制。