山东某公司高层经理人薪酬激励制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法
公司中高层管理人员薪酬管理制度企业公司高层人
员薪酬激励管理制度办法
企业公司高层人员薪酬激励管理制度的主要目的是为了激励和管理公司的高层管理人员，提高其工作效率和绩效，确保公司的持续发展。
下面是一个可能的企业公司高层
人员薪酬激励管理制度的办法：
1. 薪酬结构：制定合理的薪酬结构，包括固定薪资和绩效奖金等部分。
固定薪资基础
部分应和岗位等级和职责相匹配，而绩效奖金应根据个人和公司的绩效来确定。
2. 绩效考核：制定严格的绩效考核体系，对高层管理人员进行定期的绩效评估。
绩效
考核应公正、客观、量化，并与公司的业绩和战略目标相对应。
3. 绩效奖金：通过绩效奖金来激励优秀的高层管理人员。
绩效奖金的分配应当根据个
人和团队的绩效进行公平合理的分配，激励和奖励高绩效员工。
4. 股权激励：为了进一步激励和留住优秀的高层管理人员，可以考虑股权激励计划。
通过赋予高层管理人员公司股权，让他们能够分享公司的成长和成功。
5. 行业参考：参考同行业企业的高层管理人员薪酬水平，确保公司的薪酬水平具有竞
争力并能吸引和留住人才。
6. 透明公正：制定透明、公正的薪酬管理机制，让高层管理人员清楚了解薪酬制度和
流程，并保证其合理性和公平性。
7. 关注福利待遇：除了薪酬以外，还要关注高层管理人员的福利待遇，如住房、医疗、养老等，提供适当的福利待遇来增加员工的满意度和忠诚度。
8. 监督与调整：建立有效的监督机制，对高层管理人员的薪酬激励管理制度进行定期评估和调整，确保其适应公司发展和市场需求的变化。
这些办法仅供参考，具体的薪酬激励管理制度需要根据企业的实际情况进行制定。
公司中高层奖惩管理制度
第一章总则第一条为规范公司中高层管理人员的奖惩行为，提高管理效率，增强团队凝聚力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司中高层管理人员，包括公司总经理、副总经理、各部门负责人及具有管理职能的副职。
第三条奖惩工作应遵循公开、公平、公正的原则，以事实为依据，奖罚分明。
第二章奖励制度第四条奖励分为精神奖励和物质奖励两种形式。
第五条精神奖励包括：1. 表彰优秀员工称号；2. 在公司内部刊物或公告栏上刊登表扬文章；3. 在公司内部会议上进行公开表扬；4. 提升职位或晋升机会。
第六条物质奖励包括：1. 提供一次性奖金；2. 提供年终奖；3. 提供股票期权；4. 提供旅游、培训等福利。
第七条以下情况可给予奖励：1. 工作表现突出，为公司创造显著经济效益或社会效益；2. 积极推动公司改革，提高管理水平；3. 在公司重大决策中提出有价值的意见和建议，对公司发展有突出贡献；4. 在突发事件中，临危不惧，表现突出；5. 严格遵守公司规章制度，树立良好形象。
第三章惩戒制度第八条惩戒分为警告、记过、降职、辞退等。
第九条以下情况可给予惩戒：1. 违反国家法律法规、公司规章制度，造成严重后果；2. 违反职业道德，损害公司形象；3. 利用职权谋取私利，损害公司利益；4. 在工作中玩忽职守，给公司造成损失；5. 对同事进行侮辱、诽谤、诬告等行为。
第十条惩戒的具体措施：1. 警告：给予口头警告或书面警告，要求改正；2. 记过：给予书面警告，记录在案，影响年度考核；3. 降职：降低职务，减少薪酬待遇；4. 辞退：解除劳动合同，予以辞退。
第四章奖惩程序第十一条奖励程序：1. 由部门负责人或公司总经理提出奖励申请；2. 经公司人力资源部门审核；3. 公司领导批准；4. 对获奖者进行公示。
第十二条惩戒程序：1. 由部门负责人或公司总经理提出惩戒申请；2. 经公司人力资源部门调查核实；3. 公司领导批准；4. 对受惩戒者进行公示。
第五章附则第十三条本制度由公司人力资源部门负责解释。
公司高层_薪酬管理制度
第一章总则第一条为激励公司高层管理人员积极投身公司发展，提升公司核心竞争力，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监等。
第二章薪酬构成第三条公司高层管理人员薪酬由以下几部分构成：1. 基本薪酬：根据高层管理人员的工作岗位、职责及公司薪酬政策确定，确保其基本生活需求。
2. 绩效薪酬：根据公司年度经营业绩、高层管理人员个人绩效及对公司贡献度进行评估，按比例发放。
3. 奖励薪酬：针对公司年度重大突破、创新成果、突出贡献等，给予一次性奖励。
4. 股权激励：根据公司发展战略和高层管理人员对公司贡献，给予一定比例的股权激励。
5. 福利待遇：提供完善的福利待遇，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、健康体检等。
第三章薪酬发放第四条公司高层管理人员薪酬按月发放，具体发放日期由公司财务部门根据国家规定及公司实际情况确定。
第五条绩效薪酬及奖励薪酬根据年度考核结果，在次年第一季度内发放。
第四章薪酬调整第六条公司高层管理人员薪酬根据以下情况进行调整：1. 公司年度经营业绩发生变化；2. 市场薪酬水平发生变化；3. 高层管理人员个人绩效发生变化；4. 公司薪酬政策调整。
第七条薪酬调整方案由公司人力资源部门提出，经公司董事会审议通过后实施。
第五章附则第八条本制度由公司人力资源部门负责解释。
第九条本制度自发布之日起施行。
具体条款说明1. 基本薪酬：基本薪酬应确保高层管理人员的基本生活需求，同时体现其岗位价值。
2. 绩效薪酬：绩效薪酬应根据公司年度经营业绩、高层管理人员个人绩效及对公司贡献度进行综合评估，确保其与公司业绩和个人贡献相匹配。
3. 奖励薪酬：奖励薪酬应针对公司年度重大突破、创新成果、突出贡献等给予，以激发高层管理人员的工作热情和创新精神。
4. 股权激励：股权激励应根据公司发展战略和高层管理人员对公司贡献，给予一定比例的股权激励，以增强高层管理人员对公司发展的责任感和归属感。
公司高管薪酬激励管理制度
第一章总则第一条为规范公司高管薪酬管理，激发高管工作积极性，促进公司持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体高管，包括董事、监事、总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、公开原则；2. 绩效导向原则；3. 与公司发展战略相一致原则；4. 合规性原则。
第二章薪酬构成第四条高管薪酬由基本薪酬、绩效薪酬和长期激励三部分构成。
第五条基本薪酬：1. 基本薪酬根据公司经营状况、行业水平、岗位职责等因素确定；2. 基本薪酬保持公司高管在市场上具有竞争力。
第六条绩效薪酬：1. 绩效薪酬与公司年度经营业绩挂钩，根据完成情况确定；2. 绩效薪酬包括绩效奖金和年终奖。
第七条长期激励：1. 长期激励包括股权激励和期权激励；2. 长期激励旨在将高管利益与公司长期发展紧密结合。
第三章绩效考核第八条公司设立绩效考核委员会，负责制定和实施高管绩效考核制度。
第九条绩效考核指标包括：1. 公司整体经营业绩；2. 个人岗位职责完成情况；3. 团队协作与创新能力；4. 企业文化建设与合规经营。
第十条绩效考核采取定量与定性相结合的方式，定期进行。
第十一条绩效考核结果作为薪酬调整、晋升、解聘等决策的重要依据。
第四章薪酬调整与激励第十二条根据绩效考核结果，对高管薪酬进行调整：1. 绩效优秀者，给予薪酬晋升、奖金奖励等激励；2. 绩效合格者，保持薪酬稳定；3. 绩效不合格者，根据情况给予警告、降薪、解聘等处理。
第十三条长期激励的实施：1. 公司可根据实际情况，对高管实施股权激励和期权激励；2. 长期激励的授予条件、激励对象、激励额度等由公司董事会决定。
第五章附则第十四条本制度由公司董事会负责解释。
第十五条本制度自发布之日起实施。
第十六条本制度如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
高层管理奖励制度范本
高层管理奖励制度范本一、总则第一条为激励高层管理人员发挥积极作用，提高公司整体管理水平，促进公司持续、稳定、健康发展，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有高层管理人员，包括总经理、副总经理、各部门负责人等。
第三条高层管理奖励制度遵循公平、公正、公开的原则，以业绩为导向，注重实绩，奖惩分明。
第四条高层管理奖励制度主要包括绩效奖金、股权激励、晋升晋级等方面。
二、绩效奖金第五条高层管理人员的绩效奖金与公司年度经营业绩挂钩，根据公司年度利润完成情况、部门绩效目标完成情况等因素综合确定。
第六条绩效奖金的发放分为两个阶段：年度绩效考核和半年度绩效考核。
年度绩效奖金在年度绩效考核结果出来后发放，半年度绩效奖金在半年度绩效考核结果出来后发放。
第七条高层管理人员的绩效奖金分配应遵循激励与约束并重的原则，对于业绩优秀的高层管理人员给予较高奖励，对于业绩不佳的高层管理人员应给予适当惩罚。
三、股权激励第八条为激发高层管理人员的创新活力和长期投入公司的决心，公司可实施股权激励计划。
股权激励的具体方案由公司董事会制定，报股东大会批准。
第九条股权激励对象为公司核心高层管理人员，股权激励方式可包括限制性股票、股票期权等。
第十条股权激励计划的实施应遵循公平、公正、公开的原则，确保公司利益、股东利益和高层管理人员利益的平衡。
四、晋升晋级第十一条高层管理人员的晋升晋级应根据其工作实绩、业务能力、领导力等方面综合评估，公平竞争。
第十二条公司设立晋升晋级通道，包括内部晋升和外部招聘。
内部晋升优先考虑公司现有高层管理人员，外部招聘适用于具有特殊才能的高级管理人员。
第十三条高层管理人员的晋升晋级应遵循定期评估、动态调整的原则，确保公司高层管理团队始终保持高效、创新的能力。
五、其他奖励第十四条公司可根据高层管理人员在技术创新、项目管理、团队建设等方面的特殊贡献，给予适当的其他奖励。
第十五条其他奖励包括但不限于：专项奖金、荣誉证书、培训学习机会等。
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法一总则第一条目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。
第二条适用范围本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。
第三条定义1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。
第三条分配原则（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。
（二）利益共享、风险共担的原则。
（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。
（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。
第四条职责：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定第五条高层人员薪酬激励的构成：（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。
第六条高层人员薪酬确定的办法：（一）基本年薪：1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。
2、基本年薪按十二个月平均发放。
（二）绩效薪酬：1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。
以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。
高层人员薪酬激励管理制度
高层人员薪酬激励管理制度第一章总则第一条为了建立符合现代企业制度要求的高层人员薪酬激励机制，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。
第二条本管理规定适用于本公司总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等高层人员的薪酬激励。
第三条高层人员薪酬激励应遵循以下原则：（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则；（二）利益共享、风险共担的原则；（三）市场薪酬水平与企业薪酬策略相互兼顾的原则；（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。
第四条公司人力资源部负责本规定的组织实施和监督。
第二章薪酬构成及标准第五条高层人员薪酬由基本薪酬、绩效薪酬构成。
第六条基本薪酬根据高层人员的职位、职责、工作年限和市场薪酬水平等因素确定。
第七条绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励等。
第八条绩效薪酬的发放应根据高层人员的工作业绩、企业经济效益和完成利润留存情况等因素确定。
第三章薪酬激励的实施第九条高层人员薪酬激励的实施按以下程序进行：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核；（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
第四章考核与评价第十条高层人员考核应坚持客观、公正、公平的原则，采用定量和定性相结合的方法进行。
第十一条考核指标应涵盖高层人员的职责范围，包括企业经济效益、经营管理、团队建设、技术创新等方面。
第十二条考核周期一般为一年，必要时可以进行中期考核。
第十三条考核结果作为高层人员薪酬激励的重要依据，分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。
第五章薪酬激励的调整与取消第十四条高层人员薪酬激励实行动态管理，根据业绩、贡献和市场状况等因素适时进行调整。
第十五条高层人员出现以下情况之一的，取消当年度薪酬激励：（一）未完成年度工作目标的；（二）违反公司规章制度，给企业造成重大损失的；（三）发生违法行为，影响企业声誉的。
华鲁控股集团高管薪制实施方案
华鲁控股集团有限公司高管人员年薪制实施方案目录第一章总则 (1)第二章年度经营业绩考核 (2)第三章任期经营业绩考核 (5)第四章奖惩 (8)第五章附则 (11)附件1：基本年薪 (12)附件2：年度经营业绩考核计分办法 (14)附件3：任期经营业绩考核计分办法 (16)附件4：经营难度系数的确定 (18)第一章总则第一条为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，参照国务院国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》及山东省国资委有关法律法规，根据华鲁控股集团具体情况，制定本办法。
第二条本办法考核的集团高层管理人员是指集团董事会成员及其他高层管理人员。
具体包括:（一）集团董事长、副董事长、董事；（二）总经理、副总经理、助理总经理；（三）集团党委书记、副书记、党委委员。
第三条对集团高层管理人员的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由省国资委主任或者其授权代表与企业负责人（由省国资委界定）签订经营业绩责任书的方式进行。
第五条为避免双重考核，对于集团高管人员兼职情况按以下办法执行：1、对于集团高管人员兼任权属公司负责人并实际担任实职情况，按权属企业年薪制方案考核奖惩；2、对于不在集团高层担任经营职务而具体主持集团部室工作的集团董事、党委副书记、党委委员。
其绩效年薪按集团副总经理标准执行，其他薪酬按其实际担任的职务相应的标准执行。
第六条对于上述集团高层管理人员中不属于省国资委界定的企业负责人，除不与省国资委主任或者其授权代表签订经营业绩责任书外，其考核和薪酬依照本办法执行，有特殊规定者除外。
第七条考核原则：（一）国有资产保值增值原则：确保国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业的可持续发展。
（二）针对性原则：结合企业所处的行业、资产经营水平和主营业务等特点，实事求是，公开公正，实行科学的考核。
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山东青岛某公司高层经理人薪酬激励建议书
一、建议书撰写背景
山东青岛某公司希望整合旗下几家公司，实行集中统一管理，整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。
本建议书以此管理团队为对象，初步设想了山东青岛某公司高层经理人的薪酬激励方案。
因为笔者对实际情况的了解有限，因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和山东青岛某公司可能的选择方案。
二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的
企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略，使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。
一般来讲，在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时，应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。
山东青岛某公司属于传统行业加现代传媒，公司目前似乎处于高速发展扩张阶段，企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。
从这些情况来看，山东青岛某公司应该选择行业领先的薪酬战略。
从山东青岛某公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看，能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。
根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究，此类人员的薪酬设计要点是：1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。
2, 以知识、经验和资历为薪酬支付基础，多采用能力工资体系。
3, 重视风险收益和长期激励。
4, 较高的特殊福利。
总之，初步设
想山东青岛某公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略，用短中长期、固定收入加变动收入和风险收入的激励方式，达到长期持续的激励作用，以吸引和保留行业内一流的核心人才，用薪酬战略支持其高绩效产出。
当然，薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和山东青岛某公司企业内部的薪酬公平观念等。
三、薪酬结构和薪酬水平
从时间上，可分为短期薪酬，中期薪酬、长期薪酬；从类型上，可分为工资、奖金（绩效工资）、股权类激励与福利等；从变动的程度上，可分为固定报酬和变动报酬；从支付的时间上，可分为当期支付和延期支付；还有其他分类，不再一一赘述。
薪酬水平应以市场薪酬调查为参考，可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。
从三家上市公司的公开数据来看，高层的年薪海尔股份为13.35-21.66；合兴包装为15.66-26.05（厦门）；界龙实业为15.60-41.00（上海）。
还有其他公司没有查阅。
设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成：
综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励
年薪=月薪+年度绩效奖金；月薪=月基本工资+月浮动工资
福利=法定福利+高管特殊福利
虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入
1.月薪：由月基本工资与月浮动工资两部分组成，月基本
工资占月薪的比例在50%-80%，月浮动工资占月薪的比
例为50%-20%，基本和浮动的比例由职位特点来确定。
一旦浮动工资的比例确定后，浮动工资部分本身的变动
幅度在50%-150%之间。
初步的设想是基本工资以当地
平均工资的三倍和薪酬调查结果综合考虑而制定。
青岛
市2007年度平均工资的三倍5355。
浮动工资的考核以
月度或季度为周期考核，比如考核成本与收入等。
考核
推荐以团队考核为主，兼顾个人贡献。
2.年度绩效工资（奖金）：额度在全年月薪总和的0%-100%
范围内依据考核指标核定。
100%完成任务比例应为
50%。
考核指标可用销售收入（或现金流）与毛利额组
成的矩阵核定比例。
比例核定后，以经理人的年度月薪
总和乘以核定比例为个人年度绩效奖金。
当然，也可以
加个人的调节系数。
下表仅是一个参考模式，并非推荐
的考核指标。
月薪应占到年薪的三分之二左右。
年度绩效工资占年薪
的三分之一左右。
3.福利：对高层来讲，福利包括法定福利和特殊福利两部
分。
法定福利主要包括社会保险和住房公积金。
建议为
高层经理人依照其所在地区规定按所在地的平均工资三
倍缴纳。
这部分中的个人部分是免征个人所得税的。
公
司的统一福利不再叙述。
是否考虑为高层们添加一个有
上限的自选式的特殊福利菜单，如买房赁房，购车租车，
补充养老保险，商业保险等，可做的文章很多，这种特
权式的福利是国人比较看重的。
操作好了应该也能起到
免交个人所得税的目的。
同时这部分可以和虚拟股份结
合起来，甚至由虚拟股份的收入支付。
4.中期激励与长期激励：中长期的激励形式为虚拟股份，
将来公司上市了，可转换成真正的股份。
高层经理人虚
拟股份，是指按一定比例或一定考核办法从股东的所有
权益中，或增资中，或从公司的税后利润中提取（预留）
一部分，以股份（出资）的名义挂在账上，并在名义上
分配至高管个人身上，高管本人并不直接持有或处分这
部分股份（出资），高管只有虚拟股份分红受益权和虚拟
股份转让权。
当然，真正处理好这类的虚拟股份，可能
需要研究有关的法规和会计方法。
仅享受分红权的虚拟
股份占当年所得虚拟股份的50%，自下年度的一月一日
开始受益。
这样的话，真正得到分红现金就需要2年左
右的时间了，所以称为中期激励。
另外50%既享受分红
又享受4年后的虚拟股份转让（转让的价格以净资产定
价，具体处理办法视授予虚拟股份的方法而定），但4
年后每年仅能转让此部分的20%，所以称为长期激励。
这两种虚拟股份计划暂定10年，希望在10年内能有更
好的办法取代，或已经变成股票上市了。
虚拟股份是真
正的风险收入，有极高的激励和极高的约束，完不成指
标的年度要做相应扣除，将已经得到的虚拟股份按一定
比例取消。
5.其他激励：大部分经理人比较看重培训，可以加大培训
的支持力度，如MBA，海外培训等等。
这部分也可以由
虚拟股份部分或全部支付。
还有可考虑每半年的“认可奖
金”，就是考核或上级提名奖励有特殊贡献的高层。
奖励
可以是名誉、实物、奖金等。
6.以年薪为18万，其所有考核达100%的情况下，其综合
收入结构是
综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励年综合收入18万=月基本工资（5000*12）+浮动工资（5000*12）+年度绩效工资6万+股份18万股份分红权(第一年);第二年36万;第三年54万;第四年开始有3.6万的虚拟股份转让了。
（可能第四年的分红与转让收入就达5-10万，别忘了还有大量的持续增加的能带来收入的虚拟股份）。
如果经营好，成长比同行业高很多，则每年的包括分红和转让的股份累计的数量就很大。
四、中长期激励的实施设想
1.股份的来源与计算：根据两个指标作为提取虚拟股份的
前提，销售收入增长率高于行业平均数，净资产收益率
高于行业平均数，两者权重各占50%。
每高一个百分点
按1% 提取合格年度的税后利润额度作为虚拟股份。
5%
封顶。
向前推符合条件的三年的提取额度放在那里用于
整合前的激励。
整合前可能是股东在增资时预留，也可
从公司税后利润提出来，具体操作需要考虑现行法规和
税收的影响，还要考虑股东的操作合规性。
整合后，同
样是根据以上两个前提和比例提取，但要加一条，即低
于两个增长率，则同比例从已有的虚拟股份中扣除。
至
于到个人可依据某种考核量化，或直接与年薪挂钩。
希
望每年的虚拟股份能达到年薪的2倍。
具体操作需要好
好研究。
2.加入与退出：由董事会或授权机构管理虚拟股份的加入
资格审核，额度分配。
加入资格要体现出所在岗位或绩
效是与公司整体效益高度关联的特性，加入是就给予一
定额度虚拟股份做为欢迎。
退出分主动退出和被动退出
两类，主动退出的，执行未兑现的虚拟股份不再享有的
原则。
当然还有多种情况可以界定。
五、对公司的影响和应注意的问题
如果此计划顺利实施，3-5年后高层经理人的收入三分之二来自虚拟股份的收入，总体的收入是市场领先的。
而近期高
管只能拿到市场的平均薪酬。
这个方案体现了当期稳定收入，远期高风险收入的特点，将高管收入与公司发展捆绑在一起，应该能起到极大的激励作用和保留人才的约束作用。
相信公司会因此得到快于行业平均的发展速度。
换句话来说，公司（或股东）每年以市场的平均工资成本支出，及未来公司高于行业成长速度后的利润分享，支持了公司吸引与保留核心人才的人才战略。
这是一个双赢的结局。
如果公司成长低于行业水平，则高管维持了市场平均薪酬，公司锁定了人才的成本。
如果实施这套薪酬激励方案，还需要大量的测算工作，需要较多的公司运营数据，同时也需要更多的与高管沟通，只有各方真正认可方案，进而塑造所有权文化，才能起到方案应有的作用。
实施方案的具体注意事项可能会是：股份数量的大小，太小和太大都会有大的负面作用，高管之间的分配与公平问题，中层和一线员工的接受程度，股份操作时的合规合法和会计处理问题，有关税收的规避问题等等。
但股权式激励是大势所趋，国家的有关法规也会逐渐变得支持，相信在充分研究公司的有关数据，充分与参与方沟通的基础上，我们能够做出一个好的实施方案。