第二讲 战略性人力资源管理系统设计模板

第19页
（5）职位在组织和流程中的位置
从 组 织 结 构 看 职 位
上级
流程的 上游环节
职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
第20页
（5）职位在组织和流程中的位置
纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级 中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、 指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整 个组织管理系统的正常运行
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某 一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实 现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻 求职位与组织“交换的“索取”
第21页
（6）职位与组织交换模型
X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯· 麦克戈雷格
根据X理论，管理者持有以下四种假设：
• 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； • 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达 成目标； • 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； • 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员 工不具备进取心。
第18页
（4）组织的业务和管理流程
现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间 的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的 再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客 的能力的影响。 流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序， 企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。 企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括 企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。 管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。 可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位， 从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。
策，具体操作包括人员招
聘、绩效管理、薪酬管理 等由各个事业部自己完成。
第17页
（3）基于不同组织模式的部门划分
在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的 部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与 功能。 直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部 门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。 事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些 部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部 门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接， 以充分实现事业部的活力。 矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式 来进行考虑。
第 6页
问题的出路
以问题为导向， 基于战略的渐进式系统解决方案
第 7页
本讲主要内容
第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据
第二节 战略性人力资源管理系统设计的主要切入点
第三节 战略性人力资源管理系统设计的主要内容
第四节 战略性人力资源管理系统运行的评估方法
第 8页
第一节
战略性人力资源管理系统设计
核心要点：
• • • • • 人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 因人设岗与因岗设人 员工发展与组织发展 员工的能力建设
关键点： • 人力资本理论 • 员工素质模型（胜任能力模型） • 职业化的任职资格系统
第26页
（1）人力资本价值理论
人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、
经营目标： 强调职能目
经营目标： 强调产品线
计划和预算： 基于成本 和收益的利润中心 正式权力：产品经理
经营目标： 强调产品线和
某些职能 计划和预算： 基于事业部 的利润中心，基于核心职能 的成功 正式权力：产品经理，取决 于职能经理的协作的责任
运作目标： 同等地强调
产品和职能 计划和预算： 双重系 统—职能和产品线 正式权力： 职能与产品 首脑的联合 第16页
第24页
（8）基于职位的人力资源管理系统
关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、
权责、任职资格要求以及职位之间的关联等。
——职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列。 ——职位评价
第25页
一、人力资源管理系统构建的两个基点 ——职位与人
2、基于能力的人力资源管理系统
工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等
投 入
职职位对任职者
过 程
通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？
产 出
组组织期望该职位
知识、技能与能 力的要求？ 完完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？
的基础和依据
第 9页
一、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人
1、基于职位的人力资源管理系统
核心要点：
• • • • 组织与流程 职务与职责 权力与利益 责任与能力
关键点：
• 使命、愿景与战略的研究 • 组织模式的选择与设计 • 职位系统研究（职类、职种、职位）
第10页
（1）使命、愿景和战略的研究
技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等
各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深 化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的
知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关
重要的贡献。 人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心 技能将使企业与员工个人双赢成为可能。
第27页
（2）人性的基本假设
第 4页
我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造
人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样，
才使得我们真正具有竞争力。
——郭总在04年2月总裁室务虚会上的讲话
意识 神州数码
愿不愿意做？
文化变革
D计划的
核心
能力 机制
能不能做？
如何保障做？
能力建设
制度创新
第 5页
案例b：铁一院面临着的系统问题
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应
的组织位置，它是组织的基本构成单位。
“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与 组织实现各种有形或无形的“交换”。
职责履行、业绩实现
职 位
任职者行为
组织
面向市场 基于流程 权责明确
战 略 达 成
物质报酬、社会认同、自我实现
第22页
（7）职位投入产出模型
（见第一讲相关内容）
企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其
在组织和管理上得以有效的落实与传递。 因此，组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统 与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。
第11页
组织结构与流程是企业目标系统与 人力资源管理系统的载体
第12页
（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（一）
总裁
直线 职能 式
研发
生产 总裁
市场与销售
事业部1
事业部2
事业部3
事业 部式
研发
生产 市场与销售
第13页
（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（二）
总裁
事业部
1
事业部 2 研发 生产
市场与 销售
人力 资源
财务
混合 式
第14页
（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（三）
总裁
研发
生产
销售
事业部1
矩阵 式
内 部 系 统
标 计划和预算： 基于成本 的预算，统计报告 正式权力：职能经理
（2）组织模式选择—— 不同组织模式下的人力资源管理实践
直线职能式 事业部式
一般有两种模式：
矩阵式
人
力 资 源 管 理 权 责 分 配
高度集权：
传统的人力资源部门设 置及功能设定，一般定 位为管理类部门，统一 负责企业内部的各项人 力资源活动，其它部门 基本无人事权。
超Y理论 ：
人性假设：
• 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需 要是去实现胜任感。 • 胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足 方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自 立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如 何。 • 当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实 现 • 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到 一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。
第 3页
案例a
神州数码二次创业的困惑： 2000 年拆分后的激情与二次创业， 2001 年上市与 IT 的冬天； 2002 年二、三级火箭没能达到指定地点； 2003 年 SARS 与公司危机； 2004 年战略相持阶段与人力 资源D计划的提出。 人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人 均效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执 行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业 务的开拓难以活得人力资源上的支持。 二次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能 力建设与内在动力机制问题。
第29页
（2）人性的基本假设
根据超Y理论，在管理上往往主张：
• 设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由 适合的组织与适合的人员来担任。 • 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考 虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理 程度的安排 • 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当 地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高 的胜任感的激励。 • 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用 之处，主要应由工作性质、职工对象而定。
人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构
建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能 结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及 企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资 源系统 系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。