销售项目管理流程
1.概述
本流程用于规范销售项目的项目管理业务活动，包括销售项目策划、销售项目监控、销售项目关闭三个阶段。
本流程说明书适用于华为技术有限公司运营商业务销售项目。企业业务、终端及合资子公司（包括但不限于华为海洋、华赛）的单独销售项目可以参照本规定或另行拟制相应要求。
2.目的
本流程是为了规范LTC框架下的管理销售项目业务，指导PD更有效、全面的管理销售项目，从而提高项目的成功率。
3.术语
4.流程范围
销售项目策划报告
销售项目周报
销售项目运作Checklist
销售项目总结报告
5.流程绩效指标
6.角色与职责
是项目成败的第一责任人
负责项目的日常运作管理：组织项目组进行项目分析、确定项目目标和策略、制定项目计划、申请项目立项、召开
项目开工会、进行项目监控、移交和关闭项目等；
对用于ATX评审和决策的材料质量负责；
负责对各个工作组的工作计划进行审核和监控；
负责对项目组核心组成员的绩效进行评定；
对项目质量负责；
对项目的信息安全负责。
对项目成败和经营负责
Owner必须参与到项目的日常运作，参与项目分析会，进行重要策略决策、重大问题解决、高层拜访、资源调配、
一线跑动支持等
客户关系和可盈利销售的总体责任人
负责客户关系的建立和维护
总体负责销售机会点，确保机会点与关键客户规划和增长计划的协同
管理客户在机会点活动中的各种期望
驱动可盈利销售，确保合同的成功签署
负责组织财务概算和预测、定价策略、融资策略、条款及相关风险识别
项目管理流程及规范
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
公司项目管理流程和制度
公司项目管理流程 和制度
目录 1. 概述 (3) 1.1 编制目的 (3) 1.2 制度说明 (3) 2. 项目管理流程 (5) 3. 项目实施管理 (6) 3.1 进度管理 (6) 3.2 成本控制 (7) 3.3 效果控制 (8) 3.4 质量控制 (8) 3.5 材料管理 (9) 3.5.1 材料申购 (9) 3.5.2 材料入库 (11) 3.5.3 材料领用 (11) 3.6 资料管理 (12) 3.7 安全管理 (12) 3.8 形象管理 (13) 4. 沟通制度 (14) 5. 项目奖金分配制度、惩罚制度 (14) 5.1 项目奖金： (14) 5.2 项目惩罚： (15) 6. 各部门的工作职责和岗位职责 (16) 6.1 项目管理部工作范围 (16) 6.1.1 主要工作： (16) 6.1.2 协助工作 (17) 6.2 项目管理部岗位职责 (17) 6.2.1 项目经理职责： (17) 6.2.2 现场负责人职责： (18) 6.3 创意设计部工作范围： (19) 6.4 媒体制作部工作范围： (19) 6.5 技术开发部工作范围： (19)
1. 概述 项目管理是企业管理之基，效益之本。从实践经验来看，项目管理的优劣决定了企业效力和可持续发展能力。项目管理优则企业强大兴盛，政通人和；项目管理劣则企业动力缺失，举步维艰。 1.1 编制目的 目标建立一个完善，高效，公平，鼓励创新，鼓励竞争，鼓励为公司开拓市场，提倡为公司提高效益，提高品牌形象和知名度的制度。 1.2 制度说明 公司项目实行项目经理责任制，项目经理对项目全权负责，对项目全过程进行控制； 合同签订后项目管理部委任项目经理负责整个项目。项目经理对项目管理部的人员工作直接管理，其它设计部、媒体制作部以及技术开发部等部门的具体工作由各部门主管自己负责，项目管理部负责协调各部门工作，分配工作任务、监督进度、成本等。整个项目完成后，公司对项目经理的工作进行考核，项目经理对则各部门的工作情况作出考核评价。 项目管理部的主要工作在项目实施阶段，项当前期负责提
工程项目管理流程制度(附表)[详细]
工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.
新产品开发项目管理办法
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
项目开发管理制度
项目开发管理制度 为加强对定制项目开发工作管理，缩短开发周期，提高项目开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定项目开发流程管理制度。 一、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高项目质量，按期交付。 1、项目开发总体遵循项目管理和项目工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、项目工程涉及需求分析、系统设计、项目实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 二、阶段成果 根据项目工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，项目需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括项目接口说明、单元测试计划。 5、项目实现：项目功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。
项目过程成果表： 三、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐
渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，项目设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。 四、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认项目的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。 3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定项目开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角
【项目管理知识】典型的新产品开发流程
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的原始概念。 Scoping阶段 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 BusinessCase阶段 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当
然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段是由一个跨职能的团队来处理，也就是终项目团队的核心成员。 Development阶段 这一阶段的重点是按照既定的方案来进行产品的实体开发，大部分具体的设计工作和开发活动都在这一阶段进行，而不再分析产品的机会和可行性了。同时，这一阶段还需要着手测试、生产、市场营销以及支援体系方面的一些工作，包括生产工艺的开发、计划产品的发布以及客户服务体系的建设，另外，市场分析以及客户反馈工作也在同时进行中，还有就是需要持续更新的财务分析报告，以及知识产权方面的问题也务必获得解决。 TestValidate阶段 这个阶段的工作重点是测试和验收，这一阶段的活动包括企业内部的产品测试以及用户测试（B测试），甚至包括产品的小批量试生产以及市场的试销等，当然，这个阶段仍旧需要更新财务分析报告，这一阶段的标志是成功的通过产品测试，完成市场推广计划，以及建立可行的生产和支援体系。 Launch阶段 这个阶段主要是实施营销启动计划以及生产计划，让产品形成量产，并需要有适当的资源进行产品的早期支持，在这一阶段结束后，项目小组的责任将会逐步转移给企业的各职能部门，由他们对产品进行持续的支持。
产品研发管理流程
产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；
项目管理流程及制度
项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01
更新记录： 审批：
目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)
新产品开发控制程序
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批
准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段
科技处科技管理工作流程
科技处科技管理工 作流程 1 2020年4月19日
科技处科技管理 工作流程 吉林大学科技处编制二○○五年十月
目录 一、科技处办公室设置及功能一览表 .......................... 错误!未定义书签。 二、科技处科技管理流程 ............................................. 错误!未定义书签。 1、日常办公流程 ........................................................ 错误!未定义书签。 （1）校级对外公文、科技处公文行文程序........... 错误!未定义书签。 （2）用印工作程序.................................................. 错误!未定义书签。 2、项目管理流程 ........................................................ 错误!未定义书签。 （1）项目申报 ......................................................... 错误!未定义书签。 （2）项目合同管理.................................................. 错误!未定义书签。 （3）项目经费拨款.................................................. 错误!未定义书签。 （4）项目鉴定 ......................................................... 错误!未定义书签。 3、科技成果及学术交流管理流程 ............................. 错误!未定义书签。 （1）科技成果登记.................................................. 错误!未定义书签。 （2）自然科学三大检索学术论文登记 .................. 错误!未定义书签。 （3）自然科学学术交流活动管理 .......................... 错误!未定义书签。 4、科技奖励管理流程 ................................................ 错误!未定义书签。 （1）省部级科技奖励申报...................................... 错误!未定义书签。 （2）国家科技奖推荐.............................................. 错误!未定义书签。 5、重点实验室管理流程............................................. 错误!未定义书签。 （1）新增重点实验室.............................................. 错误!未定义书签。 （2）重点实验室评估.............................................. 错误!未定义书签。 III 2020年4月19日
云平台项目管理规范与过程
云平台项目管理规与过程
文档修订记录
目录 1概述 (5) 1.1.目的 (5) 1.2.适用围 (5) 1.3.原则 (5) 1.4.名词术语 (5) 2.角色职责 (6) 3.项目生命周期规 (6) 3.1. 需求阶段 (8) 3.2. 立项阶段 (10) 3.3. 设计阶段 (9) 3.4. 开发阶段 (10) 3.5. 测试阶段 (11) 3.6. 上线阶段 (11) 3.7. 结项阶段 (11) 3.8各阶段主要方法描述 (11) 4.项目管理生命周期规 (11) 4.1. 启动过程 (12) 4.1.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2. 规划过程 (12) 4.2.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.3. 执行过程 (12) 4.4. 监控过程 (12) 4.1. 收尾过程 (12) 5.附录 (12)
研发项目流程管理
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析
公司项目管理制度
项目管理制度 (VER:01-11-01 ) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、 综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括0A系统、MIS 系 统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前 期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的 签约。 2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调 研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验 收。 3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人 员。
第三章流程 第五条项目准备 1业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档仃 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日部门经理汇报 ---- > 部门经理每日市场总监汇报 -- > 市场总监每周总经理汇报
新产品开发管理流程考试题
新产品开发管理流程考 试题 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
新产品开发管理流程培训考试题 部门：姓名：得分： 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务 部，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。
8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。 10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。 二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。 （A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。 （A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。 （A）企划总监企划中心生产主计划员 （B）运营总监客服部生产主计划员 （C）教育总监营销支持部生产主计划员 （D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》 （A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管 5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。 （A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁
项目立项管理流程
一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析，
产品研发流程管理制度
产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证
工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2
完整的项目管理流程
项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
项目管理过程标准及绩效考核
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
新产品开发流程与研发项目管理操作方法
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）