营运体系建设及运作

营运体系建设及改进
一、营运组织的建设和发展
从市场营运发展情况来看，很多鞋业品牌店铺业绩非常不理想，分析其原因各种各样的情况都有：产品不丰富、店铺位置不理想，管理人员不行，竞争太激烈、价格太高、厂里支持不大......等等。

但是，仔细分析其中真正的原因无非就两点，第一是这些分公司首先缺乏一个懂经营的总经理，无法将团队的努力变成真金白银的效益（懂经营比懂运营更重要，懂经营的总经理比懂运营的总监更重要，但是两者都必须拥有和共融）；第二是分公司的业务管理还是停留在传统的业务管理模式中，还没有建立与当下市场环境相适应的的营运作业体系，所以即使有了足够规模的专卖渠道和不错产品，因为运营失控，分公司一直无法产生效益甚至发生严重亏损，无论怎么努力都无济于事。

本章所强调的就是如何建立营运组织和进行营运业务管理。

建立什么样的营运组织，关键是我们需要这个营运组织解决哪些营销问题，通过结果导向的要求来建立的营运组织效率会更佳。

从目前鞋业营销分公司的实际情况来看，我们要需要营运组织完成下列使命：1、解决多店管理混乱，缺乏标准化操作，店铺零售效益不佳的问题；2、解决商品营运操作手法人为因素太多，数据解读失误太多，效益低下的问题；3、解决分公司门店发展靠感觉和经验，缺乏数据技术支撑和专业分析的问题；4、解决分公司人员职责不明，管理混乱，人效低下，从而造成营运费用偏高的问题。

这些问题综合来评价，其实就是如何专业科学地提高商品管理和店铺零售管理水平，合理配置人员、规范化操作降低营运费用，因此我们不难找出这样的营运组织建立的原则：
1、这样的营运组织是建立在以商品营运和店铺零售管理为业务核心的结构，坚持技术优先的组织结构和人员配置。

2、操作人员有在店铺零售管理或商品分析运营方面的职业素养和技术，能够更好的实现价值（符合越便宜的人成本越高的反证）。

3、操作人员有一定学历水平的文化和数据分析能力(例如有的女鞋企业要求营运人员本科以上学历），能理解准确理解标准化操作要求并予以落实；
这里还有一个非常关键的问题，即使有这样的营运组织，还需要一个能够驾驭这些内容的经营人才，领头羊的作用往往起到决定性关键的作用。

因为这个人不仅需要懂营运，还需要懂经营，这样才能把大家的努力真正变成真金白银的效益，因为营运和经营还是有差别的，对于销售型的企业组织而言，营运是经营的核心内容，但是经营才能把营运的效果落实。

因此，理想的营运组织，就是一个有良好经营理念的领头狼带领的一个符合当下实际业务需要的营运团队。

但是，一个销售型的分公司发展是需要一个过程的，如果直接一步到位建立标准化的营运组织，往往不利于前期的业务发展，因此必须有一个循序渐进的完善过程。

根据业内鞋业分公司发展情况，大致经历3个阶段：
第一阶段是拓展型营运组织
这种组织属于刚刚启动渠道专卖化阶段，营运组织结构非常简单，一个商品管理部门，一个是市场拓展部门（由拓展经理和零售督导构成），基本就可以开工发展。

前期的工作重点主要是自营店铺开发和联营店铺的合作政策摸索和管理。

所以，这个时候的人才选择需要特别重视个人的经验和能力，比如发展自营店，位置选择和租金选择非常重要，太差的店铺拿过来必然会亏损，但是太好太大的店铺商品管理跟不上也无法支撑大店的经营，最终也是亏损。

还有联营店的发展，虽然理论上我们可以用找对人（合作伙伴）选好店六个字归纳；但实际上的沟通谈判非常重要、比如扣点、店铺零售管理权归属、商品营运规则等等，经验丰富的拓展经理会谈出非常有利于己方的合作条款，而这些就是实实在在的效益。

这样建立营运组织主要基于以下几个理由，人员以精干实用为准，人员不可太多，一是业务规模还无法支撑太多的人员工资费用，而是在管理不规范的情况下，人多反而人浮于事效率低下。

通常情况下，这一阶段大概会持续一至两年时间，旗下零售店铺发展到30个左右的时候，很多基础条件都已具备的情况下，营运组织开始要面对多店管理和商品营运数据化管理提升要求，营运组织进入转型期。

第二阶段是转型期的营运组织
进入转型期后分公司的业务重心从市场拓展已经转移到专卖店铺上来，因为有一定的规模后，分公司拿店和发展联营业务基本走向成熟，市场资源会源源不断的主动出现在面前，此时的关键是如何将前期发展的店铺零售管理和商品营
运过程规划化和标准化，逐渐形成商品和店铺同时出效益的营运状态。

因此此时分公司的营运组织需要开始引进精通商品运营和店铺零售管理的技术性人才。

这个时期的最大问题是分公司的总代理或总经理要有充分的理念和准备来接受这些专业人才工作理念和习惯的挑战，需要足够的耐心理解和包容接纳他们的工作方法和思考方式。

实际上这里还有一个问题需要解释，就是精通营运的高级人才能否发挥他们的作用关键取决于你能否提供相适应的工作平台和空间，没有一定规模的店铺和相适应的业务组织，水平再高的营运总监来了也发挥不了什么作用，实际上这不是他们的能力不行，而是来的时机不对而已。

所以此时分公司的转型和专卖网络的发展，就是为后来的分公司业务管理升级做铺垫。

第三阶段是专业化、数据化的精营型营运组织
这个时期大数据管理是业务的核心内容，负责营运的总监必定出自写字楼而不是市场跑腿将军，因为这个时期就是通过大数据观察和分析作出工作指令来进行商品营运和多店管理。

所以，此时营运组织的操盘人必将是专业化、数据化的精营型领导人，一个可以依靠数据分析作出80%以上工作指令的人，所以专业技术型的、数据型的、创新型的营运总监是这个时期的营运组织必然选择，否则，工作失控、业绩低效、人才出走、店铺倒闭就会接二连三出现老板面前。

因此，根据技术、数据、创新的业务转型需要，下属的营运组织也同时发生改变，商品部、营运部、卖手部（从商品部分化而出）成为业务核心。

分公司建立营运团队和和相应机制后，接下来的问题有两点：1、团队如何管理，2、业务如何管理。

毕竟、只管团队不抓业务会变成一团和气大家和稀泥混日子，只抓业务不重视团队管理也会难以把事业做大做强无法持续发展。

所以，我们必须在团队管理和紧抓业务两个方面同时发力才能产生持久良性的销售业绩。

我们首先考虑一下团队管理的问题。

团队管理要成功，首先是管理人具备两点素质，一是自身业务能力很强懂营运技术和具备较强的学习能力，不然他也不知道下面哪些人适合做营运工作和安排到恰当的岗位，也必然不了解这些营运人员的培养方向在哪里；二是管理人职业素质要好，基本能客观公正的考核下属的工作表现和调整下属的工作范围，实现带好人、管好人、做好事，实现营运团
队正向发展的趋势。

第二个问题是业务如何管理，这点是大家最为关注的问题。

营运业务如何管理，这个问题笔者研究多年，大致的管理主要依靠以下3个思路，一是数据思维，店越多，数据管理越重要，我们现在的ERP系统可以帮助我们收集大量的各类数据，更重要的是如何从这些数据分析中找到工作改进方向，这个要有长期培养的技术职业素养和数据敏感性；二是结果思维，就是所有的营运管理工作要善于建立目标（未来结果），工作展开之前定目标，工作完成看结果，目标跟结果的差异就是管理的差异。

三是营运负责人的业务创新思维，营销能力最重要的能力是创新能力，因为创新思维的高低决定的团队营运技术能力的提升水平和业务发展态势。

所以根据不同市场情况，不同的渠道情况甚至不同的品牌情况，制定相适宜的营运工作思路和计划，创新性的提出有突破性的工作方案，营运工作才能取得明显效果。