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浅谈一汽轿车公司平衡计分卡业绩评价体系的设计思想
浅谈一汽轿车公司平衡计分卡业绩评价体系的设计思想作者：陶菁来源：《中国集体经济》2009年第12期摘要:随着中国加入世贸,中国轿车行业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了,为中国轿车行业营造了一个全球化竞争的环境,也为中国轿车行业的发展带来广阔的空间。
平衡计分卡是适应现代经营管理要求的综合评价企业战略业绩的管理思想和工具,它对一汽轿车公司的业绩评价系统的改善有着极其重要的作用。
关键词:平衡计分卡;业绩评价;一汽轿车公司随着中国加入世贸,中国轿车行业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了,为中国轿车行业营造了一个全球化竞争的环境,也为中国轿车行业的发展带来广阔的空间。
平衡计分卡是适应现代经营管理要求的综合评价企业战略业绩的管理思想和工具,平衡计分卡采用衡量未来业绩的驱动因素的方法,平衡计分卡的目标及评价方法来源于企业的远景与战略,这些目标和评价方法从四个方面来考察企业的业绩:财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
它通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度将战略目标层层分解,并转化为可定量的关键业绩指标,使企业的经营活动能够紧密围绕企业的战略目标开展。
平衡计分卡业绩评价系统与传统的财务性业绩评价系统最大的区别就在于它所具有的战略性,有关战略的制定、沟通、执行和调整均可借助这个工具有效的完成,它提供了一个全面的衡量框架,一个能将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
平衡计分卡的作用在于衡量、转换和管理。
一汽轿车公司推行平衡计分卡可以达到两个目的:一是通过明确各部门职责,将平衡计分卡业绩评价指标量身定做到每个部门的每个员工;二是将各部门的平衡计分卡执行情况进行评价,并最终汇总到公司的总体战略目标,为科学地管理公司的经营活动,准确地把握公司的未来发展趋向提供决策参考依据。
一、坚持战略导向,效率优先的原则企业管理是一种战略性管理,它必须以长期发展的眼光来看待业绩评价,从而为实现战略目标服务。
汽车企业平衡计分卡54页PPT文档
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
战略性客户销售收 入比重
盈利新品的销售收 入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货
供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
汽车行业平衡计分卡培训
确定绩效指标：根据企业战略目 标，选择合适的绩效指标
跟踪与监控：定期跟踪和监控绩 效指标，及时发现问题并采取措 施
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
设定目标值：根据历史数据和行 业标准，设定合理的目标值
优化与调整：根据实际情况，对 绩效指标体系进行优化和调整， 提高绩效管理效果
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的战略目 标和绩效指标， 提高员工的工 作积极性和责
任感。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效管 理体系，提高 员工的绩效管
理能力。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效考 核标准和方法， 提高员工的绩 效考核能力。
平衡计分卡培 训可以帮助员 工更好地理解 公司的绩效改 进方法和措施， 提高员工的绩 效改进能力。
平衡计分卡可以帮助企业更好地理解战略目标，提高战略执行力 平衡计分卡可以促进企业内部沟通，提高战略执行力 平衡计分卡可以提供有效的绩效评估工具，提高战略执行力 平衡计分卡可以帮助企业更好地应对市场变化，提高战略执行力
平衡计分卡培训可以帮助员工更好地理解公司的战略和目标，从而提高内部沟通效率。 平衡计分卡培训可以促进不同部门之间的协作，提高工作效率。 平衡计分卡培训可以帮助员工更好地理解公司的绩效考核体系，从而提高员工的工作积极性。 平衡计分卡培训可以提高员工的自我管理能力，从而提高企业的整体管理水平。
确定培训目标：明确培训的目的和预期效果 制定培训计划：包括培训时间、地点、内容、方式等 准备培训材料：包括教材、案例、视频、课件等 确定培训师资：包括内部讲师、外部专家、行业顾问等 安排培训场地和设备：包括教室、投影仪、音响等 组织培训活动：包括签到、分组、讨论、反馈等
平衡计分卡(完整版)
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载平衡计分卡(完整版)地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
平衡计分卡
平衡计分卡百科名片平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战点击此处添加图片说明略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展:平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
汽车4S店平衡计分卡部门分解的使用方法培训
、销售部关键绩效指标库 1 1、
指标属性 关键绩效指标 销售计划完成率 销售毛利润 财务 45% 资金周转率 边际贡献额（非主营业务收入） 销售运营成本达标率 人均产值 SSI成绩 内部SSI 客户/市场 25% 区域市场占有率 阶段新增潜在客户数量 客户档案完整程度 客户成交率 内部管理、流 程 20% CRM系统的现场抽查使用合格率 回访率 神秘客户成绩 标准检查分数 人均培训时数达标率 核心员工流失率 学习与成长 10% 员工满意度 优秀员工达标率 考试合格率 定义与计算公式 实际完成销售台数÷商务计划台数×100％ 销售价格－成本价格 营业额/流动资金×100％ 溢价、精品、附件、保险收入 预算成本－销售运营成本 销售总产值/销售人员数量 厂家提供 CR部提供 本店销量÷本地销量 CR部系统提供 完整性＝实际填写项数÷应填写总项数×100％ 月度销售台数/月度新增潜在客户数量（月度考核，年底平均）×100％ 使用合格次数/抽查次数×100％ 客服部系统提供 厂家提供 厂家提供 人均实际培训时数/人均计划培训时数×100％ 核心员工流失数量/核心员工总数×100％ 问卷调查结果 优秀员工数量/员工总数×100％ 考试通过人数/参加考试总数×100％
平衡计分卡的部门分解图 ——使用方法
一、平衡计分卡简介
1、平衡计分卡是由哈佛商学院提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的 弊端而设计的。 2、这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程 的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩 效评价趋于综合和完善。 3、平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4 个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何 保持长期的绩效水平。 4、将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评 价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实 施战略管理的有力手段。 5、平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具。
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品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
考核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
5、平衡计分 卡战略绩效管 理实施切换
13
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
考核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
• 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。
• 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ，对犯了重 大过失的员 工予以惩罚 ，以有限的 赏罚作为调 剂。
• 开始打破平均 主义
• 依据能力与贡 献来确定报酬 ，拉开收入分 配的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
战略性客户销售收 入比重
盈利新品的销售收 入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
受调查中国企业统计数据
41% 29%
13% 10%
7% 产品 财务 市场 人力资源 战略
5
企业战略执行的障碍
战略远景
产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程 生产计划管理流程
……
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ” -《财富》
6
没有战略绩效管理,何谈战略执行???
你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理!
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货 供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
4、学习成长维度指标
员工流动比率
……
9
平衡计分卡在中国的发展历程
“奖罚调剂”
“主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
5、平衡计分 卡战略 绩效
管理实施 切换
14
描述、沟通战略，开发战略地图
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划战略
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
附件1、2、3
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
Financial
• 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
• 典型代表工 具为BSC
10
平衡计分卡与战略绩效管理三大内容
平衡计分卡与战略绩 效管理
案例分析 案例分析
公司中长期 战略与年度 计划描述、
分解
组织与员工 绩效评价
战略中心型 组织建设
公司战略图、 卡、表
绩效考核表
战略绩效管理 流程与制度
2
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
3
头脑风暴-集团管控核心与本质是什么？
单项选择:
您认为集团型企业应当将什么置于管控的核心？
1
2
3
4
5
产品 或 服务
财务 预算
市场 营销
人力 资源 管理
战略
4
佐佳咨询公司专项调查统计
有什么样战略绩效管理，就 有什么样的战略执行！！！
案例分析
7
平衡计分卡 起源与国际发展
认识平衡计分卡
第一阶段:平衡计分卡(1988-1994);（功能：突破财务考核局限） 第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1994-2019) （功能：战略规划） 第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(2019年以后) （功能：战略管理与监控）
汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理
基于平衡计分卡的战略绩效管理
上海佐佳企业管理咨询有限公司
主讲:秦杨勇
秦杨勇
1
讲师简介
秦杨勇 上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学 EMBA班课程受邀客座教授，受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海 国家会计学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训。 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略 执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩 阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著: :《集团管控中国最佳实践》 、《战略规划-平衡计分卡案例•方 法• 工具》 、 《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《战 略规划-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡 计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管 理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》等系列丛书