集团控股有限责任公司组织结构分析

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组织结构的类型

组织结构的类型
(4)适用范围
战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
5.矩阵制组织结构
(1)含义
矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵,其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统,横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。
2.职能制组织结构
(1)含义
职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。
6.H型结构(控股企业/控股集团组织结构)
控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。
优点:生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合;各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点:各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大,则难以协调;若产品事业部数量较大,高级管理层会缺乏整体观念。

(完整版)公司组织架构及部门职责

(完整版)公司组织架构及部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图组织设计原则任务目标原则责权利结合原则集分权原则稳定与适应原则有效幅度原则指挥统一原则精干高效原则分工协作原则三、机构设置最高权利机构(高级管理层):【股东会】股东大会是公司的最高权利机关,它由全体股东组成,对公司重大事项进行决策,有权选任和解除监事、董事,并对公司的经营管理有广泛的决定权。

【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。

【监事会】监事会对股东大会负责。

对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督,维护公司及股东的合法权益。

董事会董事长/总经理副总经理 总 经 办财 务 部企 业 发 展 部企 业 管 理 部资 本 运 营 部监事会股东会◆公司部门设置(职能部门):暂拟定,总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责◆总经办工作职能及职责:主要职能:总经办在集团内部处于承上启下的地位,是联结领导和基层的桥梁,协调各有关部门关系的纽带,保持集团公司工作正常运转的中枢,在日常工作中具有十分重要的一位和作用。

为集团的发展,提供强有力的后勤保障。

主要职责:1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理,制定并发布公司重要制度,发表决策、宏观控制的各种指令,督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。

2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查,了解实际运营情况,协助相关决策管理部门进行深入探讨分析,形成并落实优化或整改建议、措施。

3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理,实现管理有序,业务高效,协作紧密,团队和谐。

4、协助集团领导处理外部公共关系,配合其它部门做好与外联系的具体工作。

行政管理 人事管理档案管理 企业文化 总经办工会组织5、开展精神文明建设,扶植并引导集团企业文化的形成与发展,营造浓厚的人文关怀氛围,实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。

集团公司与分支机构的组织关系及管理模式

集团公司与分支机构的组织关系及管理模式

目录一、集团公司的组织模式--------------------------- 1(一)根据法律地位的不同,集团公司一般表现以下法律形态------------------------------------------ 11.总公司+分公司模式------------------------ 12.母公司+子公司模式------------------------ 2(二)根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型---------------------------------- 31.直线职能制组织结构------------------------ 32.事业部制组织结构-------------------------- 33.控股制(母子公司制)组织结构-------------- 44.混合型组织结构---------------------------- 4(三)根据集团公司控股性质的不同,集团公司一般划分以下控股模式---------------------------------- 41.金融型控股-------------------------------- 42.战略型控股-------------------------------- 53.操作型控股-------------------------------- 5二、集团公司内部管控的原则和环节----------------- 6(一)集团公司对分支机构的管理需把握以下原则--- 6 1.资源共享 -------------------------------- 6 2.战略协调 -------------------------------- 6 3.文化配合 -------------------------------- 7 (二)集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制- 71.人事控制 --------------------------------- 72.考核控制 --------------------------------- 83.信息控制 --------------------------------- 84.权限控制 --------------------------------- 8三、集团公司薪酬管理模式与方法------------------- 9(一)集团公司薪酬管控模式 -------------------- 91.松散管理型------------------------------- 102.政策指导型------------------------------- 103.操作指导型------------------------------- 104.全面管理型------------------------------- 11 (二)集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式111.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性122.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性 ---------------------------------------- 14 (三)集团公司薪酬设计的原则 ----------------- 151.战略导向原则----------------------------- 152.经济性原则------------------------------- 173.相对公平(内部一致性)原则--------------- 17 (四)分支机构薪酬设计必须考虑的因素 --------- 181.战略与发展阶段因素----------------------- 182.文化因素 -------------------------------- 193.市场竞争因素----------------------------- 20 (五)分支机构薪酬设计的策略选择 ------------- 211.薪酬水平策略----------------------------- 212.薪酬结构策略----------------------------- 22 (六)分支机构薪酬总额的设计 ----------------- 231.总额保障原则----------------------------- 232.分层负责原则----------------------------- 243.分类管理原则----------------------------- 244.合理激励原则----------------------------- 24 (七)不同行业分支机构薪酬设计的解决方案------ 24 (八)不同地区分支机构薪酬设计的解决方案------ 26 (九)分支机构高管人员薪酬设计的解决方案------ 27本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式,及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。

集团公司组织架构及部门职责

集团公司组织架构及部门职责

集团公司组织架构及部门职责目录一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图三、机构设置四、各部门细化结构及部门职责一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图三、机构设置◆最高权利机构(高级管理层):【股东会】股东大会是公司的最高权利机关,它由全体股东组成,对公司重大事项进行决策,有权选任和解除监事、董事,并对公司的经营管理有广泛的决定权。

【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。

【监事会】监事会对股东大会负责。

对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督,维护公司及股东的合法权益。

◆公司部门设置(职能部门):暂拟定,总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责总经办总经办工作职能及职责:主要职能:总经办在集团内部处于承上启下的地位,是联结领导和基层的桥梁,协调各有关部门关系的纽带,保持集团公司工作正常运转的中枢,在日常工作中具有十分重要的一位和作用。

为集团的发展,提供强有力的后勤保障。

主要职责:1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理,制定并发布公司重要制度,发表决策、宏观控制的各种指令,督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。

2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查,了解实际运营情况,协助相关决策管理部门进行深入探讨分析,形成并落实优化或整改建议、措施。

3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理,实现管理有序,业务高效,协作紧密,团队和谐。

4、协助集团领导处理外部公共关系,配合其它部门做好与外联系的具体工作。

5、开展精神文明建设,扶植并引导集团企业文化的形成与发展,营造浓厚的人文关怀氛围,实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。

6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。

7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目,进行前期的考察研究。

8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资产管理等其他行政、后勤事物管理工作。

华润集团的组织结构

华润集团的组织结构
• 资产与资 • 本管理模 •

集团总部作为唯一的投资决策中心,决定投资方向和规模, 利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。
资金管 金 理模式
集团总部对子公司进行现金约束和集中使用,并核定日常现 金余额,同时集团财务部门统一协调银行关系,降低集团整 润集团

集团企业
姓名:张巧玲 班级:财务管理一班
目录
华润集团简介 企业集团的类型 企业集团的组织结构 企业集团的财务控制模式
华润集团简介 • 华润集团是国有大型企业,2013年位于世 界500强企业第187位。主营业务包括日用 消费品制造与分销、地产及相关行业、基 础设施及公用事业三块领域。旗下多加公 司在香港上市。
集团总部统一确定通用的会计政策,用于境内外整体会计报 合并,利润中心相应遵循有关会计政策,特殊会计事项需要 与 集团财务部门协商处理。
从华润集团的财务管理体制可以看出,华 润集团是一个集权式的企业集团。
谢谢观看!
华润万家
雪花啤酒
华润五丰
怡宝食品
企业集团的组织结构
垂直型
结构比较简单,责任分明,命令统一。 结构比较简单,责任分明,命令统一。
环状组织结构
相互监督,相互管理,具有平衡权力的作用。
复合型组织结构
各个企业之间界限不分明,都互相持股。。
华润集团组织结构
特点:组织结构呈扁平化,是分权管理体制,各层 级之间的联系相对较少,各基层组织之间管 理相对独立。 优点:由于华润集团涉及不同行业,并且在全国范 围内经营,因此扁平化的组织结构有利于提 高信息传达效率和管理效率。 缺点:由于空间和时间上的限制,总部对各区域难 以控制 ,难以维持集中的经济服务。
企业集团的类型
企业集团可以由生产同类产品的企业构成,也可以由生产不同产品、经营不 同业务的企业构成,前者叫做大型生产联合公司,后者是大型经营联合公司。 华润集团属于后者,旗下有多个不同业务的公司。

某集团总部组织架构调整分析报告

某集团总部组织架构调整分析报告

首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则:——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向;——适应我国加入WTO后国际化运作要求;——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节;——适合首创集团的特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。

调整的目标:首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标,就是建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。

二、调整的基本思路1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状,集团总部的管理定位和管控的目标:一方面要充分发挥各子集团公司(业务群)价值创造的潜力和竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享,监控和防各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。

2、集团总部的主要管理职能根据首创集团的管理定位,集团总部主要承担以下管理职能:——战略管理:制定集团总体发展战略和审定子集团公司(各业务单元)发展战略。

——投资管理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估和审定子集团公司限额以上投资项目。

——预算与财务管理:预算与财务管理的容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防及风险控制的实施。

——人力资源管理:负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制。

——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。

——监控和服务:监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团部审计,建立健全部风险预警和防系统;促进集团围资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。

3、集团总部组织架构调整的主要任务根据集团总部组织架构调整的目标、管理定位和主要管理职能,针对目前总部组织管理上突出问题和薄弱环节,此次集团总部组织架构调整的主要任务是:●促进集团决策体系的科学化、化和规化;●加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防;●有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。

股份有限公司的组织结构图

股份有限公司的组织结构图

组织结构图:Organization Chart股份公司:Joint Stock Company(公司资本由多人出资认股组成。

):Limited Company(公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。

)上市公司:Listed Company(公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。

)股东大会:Shareholder Meeting(决定公司政策,是股份公司的最高权利机关。

)董事会:Board of Directors(由股东大会选举,执行股东大会决定的委员会。

)董事局主席:Chairman(董事会的召集人。

)执行董事:Executive Director首席执行官(美): CEO – Chief Executive Officer董事总经理(英):Managing Director总经理(中): General Manager(执行董事会决定,全面管理公司。

)首席运营官(美): COO – Chief Operating Officer常务副总经理(中):Deputy General Manager总裁(美): President(如果与CEO不是同一个人)(负责公司日常管理。

)人力资源部:Human Resource Department研发部:Research and Development Department采购部:Procurement Department / Purchasing Department生产部:Manufacturing Department / Production Department物流部:Logistics Department市场部:Marketing Department销售部:Sales Department售后服务部:After-sales Department生意发展部:Business Development Department行政部:Administrative Department首席财务官:CFO – Chief Financial Officer非执行董事:Non-executive Director独立董事:Individual Director(没有公司股票,不参与公司事物,只为公司出谋划策。

管理学——华润集团组织结构分析

管理学——华润集团组织结构分析

电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融 水泥 燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、 首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务 总监(CFO)组成。
股东大会
监事会

监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是,如果董事长是中石化集团的管理人员, 他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理 上市公司总裁和执行委员会主席
目前,华润集团旗下共有18家的一级利润中心, 在香港拥有6家上市公司:华润创业、华润电力、 华润置地、华润微电子、华润燃气和华润水泥。 截至2009年底,华润集团总资产4,169亿港币, 营业额达1,607亿港币,员工达30万人。华润的 经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水 泥和燃气等多个领域。其中,华润的零售和啤酒 经营规模全国第一,华润电力是内地效益最好的 独立发电商,华润置地是最具实力的综合性地产 发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来 自内地市场的贡献。截至2009年9月,华润在内 地累计投资近4,000亿元人民币,涉及13个领域, 遍及除青海外全国各省市自治区。
董事会 董事会 监事会 首席执行官
执行委员会

首席执行官
首席运营官
首席运营官

生产 事业部 领) 领导
执行委员会 包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策 管理公司经营绩效并解决出现的问题 事业部领导
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4、由于投资控股公司中各个企业都是独立的,因此需要各自申报纳税,所以 存在双重纳税的可能。


1.一般而言,母子公司是指公司之间存在着控股关 系、控制关系而使法律上仍各自独立的公司连为 一体的公司集团.母子公司之间存在的控制与被 控制关系或支配与被支配关系,是母子公司中最 基本的关系 2、母子公司是指一个对另一个公司的投资额达 到控股时该公司成为母公司被控股公司即成为该 公司的子公司包括那些被某公司通过股权、融资、 契约等方式置于其支配或统属之下的公司.

阿里巴巴实习合伙人制度,他们的制度和普通的股份制不一样。同股不同 权。主要表现在: 1、阿里巴巴高层合伙人制度,其实就是公司章程中设置的提名董事人选的 特殊条款:即由一批被称作“合伙人”的人,来提名董事会中的大多数董 事人选,而不是按照持有股份比例分配董事提名权(合伙制的法律规定)。 2、里巴巴集团的董事会成员将增至9名。阿里巴巴管理层占有5席,软银1 席,另位3席则由董事会的提名委员会提名。提名的董事需股东大会过半数 投票权方可生效。阿里巴巴管理层占有绝大多数的话语权。合伙人制度规 定这属于阿里巴巴的五名懂事的合理地为。 3、合伙人资格认定。马云和蔡崇信为永久合伙人,其余合伙人在离开阿里 巴巴集团公司或关联公司时,即从阿里巴巴合伙人中“退休”。 从上面的合伙人规定我们可以看出,占股多少并没有绝对话语权,只有董 事会多数投票通过才算公司决策。马云作为创始人和永久合伙人,其在阿 里巴巴有足够的影响力,足以影响阿里巴巴现任懂事。
控股公司作为现代企业的一种组织形式,既具有公司制的特征,又与其它公司形式有所区别,其特征和优点如下: 1.具有相当的经济规模 控股公司不同于一般的公司,它是一个企业集合体,是一般公司发展到相当规模的结果。因为一家公司要对其它公司形成控 股关系,必须拥有相当的实力,控股公司组建后,也就必然形成比单个公司更为强的经济实体,所以国际上著名的大公司基本上 都是控股公司,国内优秀的一些公司也正向控股经营方向发展。 2.是以资产为纽带把企业密切联系起来 控股公司是国外通常采用的一种产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业,也不是简单的产品协作关系或企 业间的合作关系,而主要是通过控股的形式,以股权关系为基础从事公司的产权管理和经营,或以参股、控股或相互持股等形式 去推动该集团的商品经营。实际上,这些控股公司形成了以资产关系为纽带的企业集团。 控股公司体制是一种十分便捷、有效的企业集中,即组建企业集团的方式。控股公司依据所有权凭证---股份,不仅享有其它公司 的股息,而且按其拥有的多数股的比例对其它公司的决策施加影响,行使股东权利。 3.被控股公司具有法人资格 控股公司的另一个重要特点是母公司于被控股子公司之间在法律上形式上彼此法人人格独立,并以资本的结合为基础而采用 董事兼任制。这是控股公司与事业部制的重大区别。事业部制虽然是大公司所采取的高度分权的体制,但每个事业部一般无法人 人格。而控股公司中都为独立法人,形成公司内的公司,每个子公司都是利润管理的彻底分权化的单位,具有独立的经营管理机 构,并独自负有利润责任,拥有独立筹资能力。 4.控股公司又是一个整体 尽管控股公司的母公司与子公司均为独立的法人实体,可以各自独立承担民事责任,享有民事权利,但事实上,由于母公司 掌握了子公司的控股权,子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定,所以子公司的行为势必体现母公司的意志 ,子公司的行为要受母公司的规范。这样事实上控股公司必然形成一个整体有自己的整体利益。因而,世界各国的大型控股公司 都在不同程度上制订统一的发展战略,以整体优势参与经济竞争。 5.实行多元化经营 控股公司财力雄厚,为了加速资产增值,减少市场风险,普遍采用多元化经营战略,进入市场经济的多种领域,产品衷重系列 化和多元化,因而竞争发展能力较强。 6.具有相当的融资能力 控股公司的母公司必须具有相当的筹资融资能力和控制内部资金能力,这样才能形成统一集中的财力和信贷,有能力调整内 部结构,支持重点产品和重点企业的发展,并通过资金的再投入与滚动运作,加速公司发展。 控股公司这一独特的组织形式还具有大量节约集团化所需资金;企业结合关系容易建立(只需购买股份,单方面就建立起结合关 系);法人人格彼此独立,有利于分散风险;获得企业发展的规模经济效益;提高母公司的知名度和活力以及法律税收方面的利 益等优点。由于控股公司具有以上的特征和优点,因而成为世界大公司发展的重要组织形式和趋势。[2]

集团公司,是为了一定的目的组织起来共同行动 的团体公司,是指以资本为主要联结纽带,以母 子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的, 由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组 成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司, 是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。一般 都经营着规模庞大的资产,管辖着众多的生产经 营单位,并且在许多别的企业中拥有自己的权益。
关联公司是指一公司基于特定的经济目的,通过资本渗透、合同联结等方式, 而与他公司之间形成的公司联合体。由此可以看出关联公司具有以下三个特征: 第一,关联公司是由若干具有独立法人资格的单体公司之间构成的公司联合体; 第二,关联公司是通过资产、合同等纽带联结而成的; 第三,关联公司是基于 特定的经济目的而联合起来的。 其中这里所指的"特定的经济目的"是指企业之间为了追求更大的规模效益而 形成的控制关系或统一安排关系;"特定的手段"是指通过股权参与或资本渗透、合 同机制或其他手段,如人事联锁或表决权协议等方法;而"企业之间的联合"则特指 具有独立法人地位的公司企业之间的联合。关联公司的表现形式主要有母公司与子 公司、支配公司与从属公司、控股公司、持股公司、公司集团以及跨国公司等。 子公司 子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公 司实际控制的公司。子公司具有企业法人资格,依法独立地承担民事责任. 分支机构是相对企业整体而言的,是指由企业法人为实现其职能而在总部之外设 立的,可以自己的名义进行民事活动,但是不能独立承担民事责任的非法人组织, 如分公司、分行、营业部、门市部、办事处等。
阿里巴巴架构大调整 最新人事组织架构出炉 2006年10月31日 07:20 10月30日下午,阿里巴巴官方证实目前进行了大规模架构调整,组建了针对个人、企业用户的事业群。人员组织结构也相应进 行了调整,原事业部提升为子公司,原事业部总经理提升为子公司总裁。 具体调整方案 原事业部提升为子公司,原事业部总经理提升为子公司总裁,并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群。 B事业群的主要组成部分是:阿里巴巴企业电子商务和阿里软件。 卫哲任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁,王涛任阿里巴巴集团副总裁兼阿里软件总经理,他们直接向B事 业群负责人李琪汇报工作; C事业群的主要组成部分是:雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部。 谢文任阿里巴巴集团副总裁兼雅虎中国总裁,孙彤宇任阿里巴巴集团资深副总裁兼淘宝网总裁,陆兆禧任阿里巴巴集团副总裁 兼支付宝总裁; 核心管理团队 在新的集团组织结构中,马云任首席执行官(CEO),李琪任首席运营官(COO),蔡崇信任首席财务官(CFO),吴炯任首席技术官 (CTO)。COO李琪负责对B事业群、C事业群、集团人力资源及行政工程、集团技术的管理。直接向CEO马云汇报工作。CFO蔡崇信 负责对集团财务部、法务部、投资部和企业融资部的管理,直接向CEO马云汇报工作。集团资深副总裁曾鸣负责集团总参谋部, 直接向CEO马云汇报工作。集团副总裁金建杭负责集团公关与政府事务部,直接向CEO马云汇报工作; 从百安居跳槽到阿里巴巴的卫哲将任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁。卫哲将于2006年11月中下旬到岗 。 庞大阵容下的新组织架构 阿里巴巴官方人士对搜狐IT表示,这一调整基于适应阿里巴巴集团目前的发展现状,为了更好、更健康地发展,作出将事业部 调整为子公司的决定,这是符合长期发展需要的。 目前,阿里巴巴集团除了自身打造的阿里巴巴、淘宝网、支付宝以外,还包括去年收购的雅虎中国,其阵容已经比一年前大大 扩张,内部架构调整已经是必须解决的
关于上市公司实际控制人,《上市公司收购管理办法》第六十一条规定:" 收购人有下列情形之一的,构成对一个上市公司的实际控制: (一)在一个上市公司股东名册中持股数量最多的;但是有相反证据 的除外; (二)能够行使、控制一个上市公司的表决权超过该公司股东名册中 持股数量最多的股东的; (三)持有、控制一个上市公司股份、表决权的比例达到或者超过百 分之三十的;但是有相反证据的除外; (四)通过行使表决权能够决定一个上市公司董事会半数以上成员当 选的; (五)中国证监会认定的其他情形。 简而言之,实际控制人就是实际控制上市公司的自然人,法人或其他 组织
4、可以减少经营上的风险。由于持股公司的投资分散在许多企业,企业的经营好坏 、盈利多少往往可以拉平,从而保证获得比较稳定的利润,这比单独投资经营某一 种企业要保险得多。 5、由于持股公司把许多分散的企业联合成一个实体,往往可以减少应缴纳的赋税。 6、可以避开许多法律上的控制或限制。例如,在有的地方政府和国家禁止外地或外 国企业在本地区或本国设立公司时,持股公司可通过购买当地企业股票的办法去逃 避这种法律上的限制。正是由于持股公司往往可以获得这些好处,因而金融资本家 乐于建立这类公司。
控股股东与实际控制人的区别与联系: 新规定之所以要求上市公司在披露控股股东的同时还要披露实际控制人的情况, 主要是因为上市公司控股股东可能并非其实际控制人,而对上市公司产生实际影响 的则往往是其实际控制人。 一、关于上市公司控股股东和实际控制人的法律界定 1997年12月16日中国证监会发布的《关于发布<上市公司章程指引>的通知》 第四十一条对控股股东作了如下规定: "控股股东"是指具备下列条件之一的股东: (一)此人单独或者与他人一致行动时,可以选出半数以上的董事; (二)此人单独或者与他人一致行动时,可以行使公司百分之三十以上的表决权或 者可以控制公司百分之三十以上表决权的行使; (三)此人单独或者与他人一致行动时,持有公司百分之三十以上的股份; (四)此人单独或者与他人一致行动时,可以以其他方式在事实上控制公司。" 证监会新修订的年报准则规定,公司控股股东包括公司第一大股东,或者按照股 权比例、公司章程或经营协议或其他法律安排能够控制公司董事会组成、左右公司 重大决策的股东。
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