投资决策与项目管理体系概述
投资决策与项目管理体系概述
一、建立投资决策与项目管理体系的指导原则
以某某集团战略发展规划为指引，贯彻某某集团建“百年企业”和“三、七、九”的战略发展目标，发挥集团资本运作经验的优势，开拓集团战略发展的更大空间，建立科学规范的投资决策和项目管理程序，提高资本运营效益，在保证公司得到快速、健康发展的前提下，实现股东权益最大化。
二、建立投资决策与项目管理体系的目标
通过投资决策与项目管理体系的建设，使集团投资决策与项目管理制度化、科学化、合理化、规范化，指导、管理某某集团的投资决策行为，强化项目后续管理工作，有效地评估、防范和规避投资风险，实现投资效益的最大化。
三、投资决策与项目管理体系的功能定位
建立本体系的核心功能是：规范某某集团投资决策程序，有效地实施对项目投资过程的指导、管理和监控，并强化对项目投资的后评估跟踪管理。本体系的主要功能包括：专业人才引进、项目经理培养、项目规划设计、项目开发、投资机会研究、投资风险评估、投资项目谈判、投资方案制定、投资效益预测、投资决策实施、投资信息反馈、后评估评价、投资项目考核、投资项目管理等。
四、投资决策与项目管理体系的管理架构
投资决策与项目管理体系是某某集团八大管理体系之一，与其他七大体系共同构筑了某某集团新的管理平台。本体系规定某某集团投资决策权统一归集团董事局行使，即集团董事局是集团项目投资的最高决策机构。集团项目开发与管理部是集团具体组织实施和管理
项目投资的核心职能部门，负责对投资决策的落实、指导、实施和监督，负责对投资项目的后续管理。采用项目组和项目经理负责制的方式，项目组实行项目经理负责制，项目经理是项目组的核心，在行政上，根据具体项目的不同，项目组可以直属集团董事局和执行层领导，或由集团董事局和执行层授权集团项目开发与管理部直接领导，但在具体业务管理上接受集团项目开发与管理部统一指导。
集团总部的其他各部门及集团的所有下属成员企业都不具备任何对外投资决策的权力。
五、投资决策与项目管理体系的适用范围
本体系适用于某某集团总部和集团各成员企业，是指导集团投资决策与项目管理工作的依据。
六、投资决策与项目管理体系的投资概念界定和分类
投资的广义概念通常是指投入资金或资本，以期在未来一个时期内获取收益的任何行为。本体系中的投资概念：是专指为实现集团“三、七、九”发展战略，以某某集团各法人单位作为投资及被投资主体，以企业的并购、重组、新设为主要资本运作手段，对国内外经济组织进行资本投入或资本吸纳的行为，以使集团获得战略和经济上的利益。投资的结果在产权主体意义上通常分为两大类：一是对目标企业进行并购，目标企业仍有效存续，但股权结构发生重组，此类项目称为企业并购类项目；二是新的企业主体产生，此类项目称为企业开发类项目。
在本体系的投资概念界定中，不含基本建设投资类项目。基本建设投资类项目的投资决策与项目监管办法将另行制订。
七、投资决策与项目管理体系的发展规划
（一）规划目标
?建立一套科学规范、切实可行的投资决策与风险控制评价系统；
?建设一个客观合理、奖惩严明的项目后续管理与考核机制；
?培养一批训练有素、业务熟练、具有战略眼光的项目经理；
?提高集团的整体获利能力，使某某集团保持高速、稳定、持续、健康地发展。
（二）任务纲要
1、完善投资决策程序，加强对投资风险的管理，提高识别风险、评估风险、处置风险和监督风险的能力，力争以较小的投资成本获取更大的投资回报。
2、借鉴国际先进的项目管理与考核经验，建立项目的后续跟踪管理体系，建立某某集团企业年度绩效考核管理办法，对企业及其经营者进行考核评价，作为对企业经营者奖励或惩罚、晋级或降职的依据。
3、引进和培养高层次管理人才，建立与财务管理体系、审计法律监督体系的关联关系，充分利用集团各专业部门、各个领域中介机构的专家咨询结果，发挥员工主观能动性，使人尽其才。
第二部分投资决策与项目管理体系的组织架构
一、项目开发与管理部的功能定位
项目开发与管理部是投资决策与项目管理体系的核心组织机构，项目开发与管理部的功能是：依据投资决策与项目管理体系所建立的科学、规范、严谨的决策方法，按照投资决策与项目管理程序，对投资项目的立项、操作、决策、后续管理的全过程进行有效的组织、监控、指导、实施、管理，合理控制集团投资的产业领域、投资规模和投资风险，使投资决策理性化，项目管理科学化，项目投资收益最大化。
二、项目开发与管理部的工作职责
（一）负责集团项目开发业务、项目购并业务、项目管理业务，对项目进行宏观经济分析、区域经济分析、国家产业政策分析、财务经济性分析、国民经济评价、项目风险分析等，为集团进行投资决策提供客观依据；
（二）负责某某集团投资国内外航空企业和相关产业的联络、谈判、项目调查、项目分析、洽谈和谈判，相关合作意向书、投资方案、投资协议书、投资合同和企业章程的制订工作；
（三）负责新设和购并企业前期筹备工作，股东会、董事会和监事会的召开，制作有关会议文件，组织专业小组进行收购后的人员整合、运营整合等工作；
（四）负责集团各成员企业的投资项目管理和生产经营跟踪管理、后评估评价、年度绩效考核；
（五）负责集团各成员企业的注册登记、变更登记、工商年检等法律手续的事宜。
三、项目开发与管理部的组织机构设置
根据项目开发与管理部在本体系中的功能定位和工作职责，并参照目前项目开发与管理部的运作管理模式，拟对项目开发与管理部的组织机构重新进行设置：
（一）组织机构图
（二）项目开发与管理部岗位编制设置
项目开发与管理部 20名
总经理 1名（M5级）
副总经理 2名（M4级）
总经理助理 2名（M3级）
项目开发中心 5名（其中：M2级1名）
并购业务中心 5名（其中：M2级1名）
综合管理中心 5名（其中：M2级1名）
机构编制图如下：
（说明：此岗位设置是为执行和控制本体系之需要而初步设计，具体机构编制调整情况尚需商人力资源部并另行呈报。）
四、项目开发与管理部各中心职责
（一）项目开发中心职责
●负责开发项目的前期调查、分析研究与方案设计，编制项目建议书、可行性研究报告书；
●负责项目的联络、协调、考察、谈判，相关章程、协议或合同的制订；
●负责获取政府相关部门的许可或批准；
●负责新设企业的前期筹备工作，直到新设公司注册登记完成之后。
（二）并购业务中心
●负责集团对外兼并、重组、收购、受托经营、租赁经营（含参股投资）等业务的前期调查、分析论证工作，编制调查报告、项目建议书、可行性研究报告；
●负责并购业务前期接触、项目考察、项目谈判，制订项目投资方案，修改目标公司的章程，拟定合同或协议书；
●负责行业准入的报批事项，协助目标公司获取政府相关部门的审批工作；
●参与健全被收购公司的法人治理结构，改组其经营管理机构，组织进行人员、机构、生产经营的整合；
（三）项目管理中心
●负责集团各成员企业的股权管理，包括股权登记、股权过户、股权变更、股权质押等，负责对外转让、出售集团各成员企业的部分或全部股权，负责集团企业与其他企业建立战略联盟；
●负责集团各成员企业的日常管理、专项检查、年度绩效考核；
●负责项目的后评估评价工作；
●负责集团遗留项目的清理；
●负责集团各成员企业注册登记、变更登记、工商年检和文件报备等工商管理工作；
●负责项目档案资料的整理、归档和保管。
第三部分投资决策与项目管理程序
一、管理程序概述
（一）概述
投资决策与项目管理程序是投资决策与项目管理体系的核心内容，具体规范、指导了投资决策与项目管理的全过程。本管理程序设计了投资决策与项目管理的流程图，不仅使一个项目的运作具有了独立的可操作性，而且明确了在项目运作的整个过程中，与各支持体系以及相应的配套制度的关系，形成一个完整闭环的管理纽带。
（二）阶段划分
投资决策与项目管理的过程通常应经过投资机会遴选、项目立项、可行性研究、投资决策、决策实施、项目管理等程序，可划分为下列四个阶段：
●第一阶段：项目立项阶段
●第二阶段：项目操作阶段
●第三阶段：投资决策及实施阶段
●第四阶段：项目管理阶段
（三）项目分类
根据投资规模，分为重大项目和一般项目，投资总额在1000万元以上或对集团发展战略产生重大影响的投资项目为重大项目，其他项目为一般项目；
根据项目状况，分为开发项目和重组项目，开发项目的结果是新设登记一个公司，重组项目主要是涉及对原有目标公司的兼并、收购、重组、受托经营、承包经营、租赁经营（含参股）等。
（四）业务流程图
二、项目立项阶段
（一）工作流程
?投资机会研究→?项目提出→÷立项申请→≠集团项目部初审→≡集团执行层或董事局审批→≈组成项目组。
（二）功能设计
?投资机会研究：根据集团战略发展规划和产业分析报告，制定集团年度投资指引，积极寻找投资机会。
?项目提出：可以由集团董事局、执行层或集团总部的各部门以及集团各成员企业提出。集团董事局或执行层只直接交办的项目，由集团项目开发与管理部提出立项申请；由总部各部门或集团各成员企业提出的项目，则由提出部门或单位提出立项申请。
÷立项申请：项目提出单位应以《立项申请报告》的形式申报立项，其内容包括：申请立项报告书、项目建议书、有关附件。
≠项目部初审：项目部依据《立项申请初审管理办法》对立项申请报告进行初审，初审内容包括：判定项目属于一般项目还是重大项目，立项申请报告内容及附件是否完整，初步判断项目是否可行。项目部初审意见后，填制成初审意见表，经项目部负责人审核后，一般项目报集团执行层审批，重大项目报集团执行层并董事局领导审批。集团本部的项目由项目部作为立项申请单位，按有关程序报批。
≡集团执行层或董事局审批：如执行层或董事局领导批复准予立项，则由项目部向立项申请单位下发《立项通知书》；如不准予立项，则项目终止。
≈组成项目组：根据立项批复意见，确定项目经理和项目组成员，视项目的复杂程度，成员中应包括专职或兼职的会计、法律、金融投资、人事管理、生产经营等专业人员。
三、项目操作阶段
（一）工作流程
?项目尽职调查→?中介咨询→÷可行性研究→≠项目论证（重大项目报投资专家委员会）→≡集团董事局和执行层审批。
（二）功能设计
?项目尽职调查：签署框架协议书（或合作意向书、合作备忘录等），派出项目组进入目标公司进行详细调查，全面调查其历史沿革、股权结构、财务状况、经营情况、组织架构、员工结构、薪金福利、生产运营、市场营销、法律纠纷等情况，一般项目需要提交项目调查报告。
?中介咨询：聘请中介机构进行审计、评估，重大项目还需进行审慎性调查，并对咨询结果进行分析评价后方可使用。
÷可行性研究：拟订投资方案，从集团战略发展和项目财务角度分析、计算项目的财务盈利能力，考察未来发展前景，椐以判别项目的可行性。
≠项目论证：重大项目由项目经理向投资专家委员会进行评价，提出咨询意见后，报集团执行层和董事局领导审批。一般项目由集团项目开发与管理部组织集团相关部门讨论，直接报集团执行层和董事局审批。
≡集团执行层和董事局审批：如执行层和董事局领导审批同意，则开展下一阶段的工作；如不同意，则项目终止。
四、投资决策及决策实施阶段
（一）工作流程
?合作谈判→?草拟法律文书→÷签署法律文书→≠履行协议→≡一体化整合→≈工商登记。
（二）功能设计
?合作谈判：根据已达成的框架协议、合作目标以及前期谈判结果，就资产交易价格、人员安置、生产运营等方面进行协商讨论，并力求使各方达成一致意见。
?草拟法律文书：由合作各方按照有关法律法规的规定，共同拟订投资合同或协议、章程，必要时，还需获得政府有关部门的批准或许可。
÷签署法律文书：举行签字仪式，签署投资合同或协议书。
≠履行协议：投入资金或相关资产，召开股东会（股东大会）、董事会、监事会，组成经营管理机构。
≡一体化整合：进行组织机构、生产运营整合、人事、企业文化、规章制度等一系列集团一体化工作。
≈工商登记：办理工商注册登记或变更登记手续。
五、项目管理阶段
（一）项目管理内容
项目管理是投资决策及决策实施工作的延续，主要用来全面监控项目的执行过程，考核投资效果，其主要内容包括：
?后评估评价；
?年度绩效考核；
÷工商及许可证的管理；
≠项目档案管理等。
（二）后评估评价
●后评估评价通常在项目执行一个完整的会计年度后，由会计、法律、人事等专业人员组成项目组，检查项目的实际完成情况是否达到预期目标，对项目执行的偏差建议采取适当的措施进行补救，评价项目得失，为将来的投资决策和项目管理积累经验，最终形成后评估报告。
●项目组应本着独立、客观、公正的工作原则和求实负责的工作态度，取得充分、适当的评估证据，发表评估意见。必要时，可聘请中介机构协助工作。
●项目组可采用下列方法搜集证据，被评估单位应予积极配合：审查会计凭证、会计帐簿和会计报表等会计资料；计算净资产收益率、每股收益等财务指标，并与原预测指标对比分析；查核生产运营资料；查阅各项会议记录及内部控制制度；检查章程或协议、日常重大经营合同的执行情况；走访和询问内部员工，召开员工恳谈会。
●后评估报告应包括的内容：绪论；生产经营完成情况；财务计划执行情况；重大合同执行情况；重大基建项目的完成情况；内部控制制度建设情况；人员安置及薪金政策；项目投资效果分析；项目投资的经验和教训；评价结论。
（三）年度绩效考核
●年度绩效考核是指集团在每年年终组成绩效考核小组，对各成员企业的年度生产经营计划、财务收支计划、责任目标的完成情况进行全面的检查，对企业及其经营者的年度工作进行总体评价，考核企业及其经营者的经营业绩，并据此决定采用适当的奖惩或任免措施。
●年度绩效考核的主要内容：责任目标的完成情况；生产经营计划的完成情况；财务收支计划的执行情况；内部控制制度的完善情况；重大基建项目的进展情况；重大经营合同的执行情况；企业文化和企业声誉；下年度的工作计划；绩效考核结论。
●年度绩效考核的程序：企业根据年度工作状况，比照绩效考核的标准，自行考核；绩效考核小组按照规定的程序，充分获取企业年度工作的信息资料，依据适当的评分标准进行打分，做出初步考核结论；与企业的主要领导进行适当沟通，完成绩效考核报告。
（四）工商管理
●集团集中统一由项目部对各成员企业进行工商管理，负责相关法律文件的草拟或填制、报批工作，协调各方面的关系，在各成员
企业的积极配合下，办理好企业的工商手续。
●企业工商管理的内容包括：新设企业的注册登记；营业执照所列事项的变更登记或备案报备；企业的工商年检；办理股权登记、过户、质押及国有股股权代表的授权手续。
（五）项目档案管理
●项目档案管理是指对在投资决策与项目管理过程中所取得和编制的资料进行归集整理，归档保存，便于查阅和作为法律证据。除法律法规规定的情形外，不得允许集团以外的人员查阅。
●项目档案的分类整理、装订存档工作由项目经理负责，档案管理员负责档案的登记、保管、借阅工作，项目档案应长期保存。
六、集团各成员企业与投资决策与项目管理程序的关系
（一）项目立项阶段
集团各成员企业根据自身的发展需要，在符合集团整体发展利益的前提下，可以提出项目立项，但是应按照本体系的要求，提出项目建议书，由集团项目开发与管理部会签之后，报执行层和董事局领导审批。没有得到立项通知书的项目不能进行下一步工作。
（二）项目操作阶段
集团各成员企业提出的项目，也按照本体系的要求，组建项目工作组和项目经理，项目工作组成员和项目经理可以由集团项目开发与管理部委派，也可以从自己的企业中选派合适的成员参加，由集团项目开发与管理部进行指导和协调工作。
（三）项目决策与实施阶段
集团各成员企业都不具有任何投资项目的决策权，投资决策程序
完全按照本体系的要求。集团各成员企业要完全执行和贯彻集团关于各项投资的决策。在集团各成员企业提出的具体项目中，在具体实施中，集团各成员企业要对项目工作组给予足够的支持。
（四）项目管理阶段
集团各成员企业对于集团实施的项目管理，需要给予全力的配合和支持。
第四部分投资决策与项目管理体系与其它体系的对接
一、投资决策与项目管理体系与其他体系的对接
投资决策与项目管理体系不是一个孤立的体系，它与其它七个体系共同构成了某某集团管理体系的新的框架，紧密相连，相互连动，形成一个有机的系统。
（一）项目立项阶段的联接关系
在立项阶段，战略发展研究体系、财务管理体系、法律审计体系为项目的立项分别提供战略、财务以及法律风险方面的支持，为立项提供有效、可行的依据。
（二）项目操作阶段的联接关系
在项目操作阶段，特别是组成项目组，进行项目的调查、可行性研究、项目的论证、制订投资方案等，在此过程中，需要与财务成本管理体系、法律审计监督体系、人力资源开发与管理体系以及信息资源等体系实现对接。
（三）决策和实施阶段的联接关系
在决策和实施阶段，需要与财务成本管理体系、人力资源开发与管理体系、后勤支援体系以及法律审计监督体系实现对接。
（四）项目管理阶段的联接关系
在项目的后续管理阶段，需要与法律审计监督体系、财务成本管理体系、物资采购体系、后勤支援体系等实现对接。
各体系与投资决策与项目管理体系的对接关系见下图：
对投资决策与项目管理体系的作用
各体系联接示意图：
（五）其他体系对本体系的支持关系
1、财务成本控制管理体系对本体系的支持表现在：从项目的立项阶段、项目的操作阶段起，负责对目标公司财务状况和经营成果的调查分析，形成财务分析报告，协助会计师完成谨慎性调查，研究目标公司提供的审计结果、评估结果，并提出质询，为项目的决策阶段提供财务依据。当进行项目实施阶段起，要做好资金安排，项目完成后要顺利对接入财务管理体系中，进行跟踪管理和投资效益检查。
2、法律审计监督体系对本体系的支持表现在：负责对目标公司涉及的法律事务进行审查，形成法律意见书，法律意见书将成为投资决策的有效依据文件。法律审计监督体系负责对整个项目的运作过程提供法律支持，并在项目后管理阶段履行审计监督职能。
3、人力资源体系对本体系的支持表现在：负责调查目标公司的人事制度、员工情况和薪金政策等，提出人事状况报告，负责员工培训、人事整合和薪金接轨的工作。
4、其他体系如上表所述，均对本体系提供相应的支持。
（六）与其他体系的联结方式
1、通过请其他体系以文件（或表格）会签的方式，使投资决策与项目管理体系与其他体系进行联系，使其他体系的意见可以进入本体系，本体系的进展情况可以随时反馈到其他体系。同时，可以根据实际需要，通过举行会议的方式来协商各个体系的意见。
2、成立工作组的方式。在项目操作、投资决策和实施、以及项目管理阶段，都需要专门的项目工作组成立，而这需要项目经理组成专门的工作小组，这就需要各个体系委派专业人员参加这个项目工作组。
二、投资决策与项目管理体系的支持系统
（一）支持体系
投资决策与项目管理体系的支持系统是由一系列的制度以及管理办法组成，在管理程序的各个阶段，均有一系列的支持体系对应于该阶段的程序，是程序的具体化和制度化，同时使体系的操作变的有章可依，有据可循。
（二）支持体系的范例
因为这一系列支持体系中，涉及到很多规章制度的建设，因此，在这里选两个有代表性的支持体系进行说明。
1、项目经理制度
投资决策与项目管理程序的运作模式采用项目组和项目经理负责制的方式，项目经理是项目组的核心，项目经理制的核心内容是：
项目经理是项目组的灵魂，应具备获取充分资源的能力，组织和组建项目团队的能力，权衡项目目标的能力，应付危机和解决冲突的能力，谈判及广泛沟通的能力，领导及管理能力，技术能力以及创
新能力；
●项目经理的责任主要是对集团应承担的责任——保证项目目标与集团战略目标一致；对项目应承担的责任——确保项目资源得以充分利用，保证项目结果达到预期效果；对项目组应承担的责任——提供良好的工作环境和氛围，对项目组成员进行业绩考核；
●项目经理应获得适当授权，以保证其对所执行的项目进行组织、计划、指导和监督。
●加强对项目经理的挑选、选拔、培训和管理，以保证其具备广博的学识、熟练的业务技能和丰富的项目管理经验。
2、投资专家委员会制度
投资专家委员会是集团设立的投资决策咨询机构，为集团做出科学的投资决策提供咨询意见，以保证集团资源发挥最佳的经济效益和社会效益。
（1）投资专家委员会的组成办法（另拟）
（2）投资专家委员会的职责
●审查投资项目是否符合国家的产业政策和集团产业发展战略，项目产业前景论证是否合理；
●审查项目的可行性研究报告、投资合同或协议、前景预测资料及相关法律文书；
●审查项目投资风险是否得到有效控制，项目成本是否合理；
●对项目的有关情况提出质询，并要求项目经理做出合理解释或补充；
●提出项目投资决策的专家咨询意见。
第五部分项目投资决策与项目管理体系的子体系目录
一、项目立项阶段的子体系目录
1、项目建议书编制办法
2、可行性研究报告编制办法
3、项目立项审批管理办法
二、项目操作阶段的子体系目录
1、项目组和项目经理管理制度
2、项目财务分析报告编制办法
3、项目法律意见书编制办法
4、目标公司调查报告编制办法
三、项目投资决策和实施阶段的子体系目录
1、投资专家委员会咨询制度
2、相关法律文书范本
四、项目管理阶段
1、项目后评估评价管理办法
2、企业年度绩效考核制度
3、企业工商管理办法
4、项目档案管理办法
设备管理信息系统
设备管理信息系统 第一章：系统简介 此套系统是一套基于成本分析的计算机资产与设备全面质量维修管理软件，该系统为任何规模的作业提供经济快捷的维修管理； 此套系统结合了国外先进的计算机设备维修与资产管理思路，采用三层系统开发模式以及开放式系统体系结构，易于用户进行二次开发与修改；此套系统全面支持Internet、Intranet，为用户提供先进、功能强大、实用、易用、美观的MIS管理系统！它既能独立存在于MIS管理体系中，又能同ERP 中的供应链（SCM），客户关系管理（CRM），生产制造管理，工程技术管理，计算机辅助设计，产品数据管理（PDM），品质管理，人力资源系统管理，财务管理等子系统全面集成。 设备管理系统支持WEB查询：设备管理部门可以很方便地通过BOM查询设备的零配件资料，在库存管理系统的支持下，根据维护计划，按照一定的采购方案采购所需要的零部件，满足维护与维修的需要；对设备检测仪表资料、设备设计图资料、设备参考文件进行卓有成效的管理，可以方便维修人员的在线查询。
自我服务也体现在设备管理中。虽然生产设备是从国外引进的，但初来乍到者可以根据设备的技术文档（设备检测仪表资料、设备设计图资料，设备参考文件，设备维修中的典型案例等）在线查询，快速找出问题的症结，无须反复地从外面聘请专家解决问题，从而节省维修时间，节约成本；除此之外通过相关资料的学习，还可以针对自己产品的特点来改造设备，提高设备的生产效率，增加企业效益；操作工人的自我培训可以减少误操作带来的紧急维修申请工作单，减少人为的生产计划延误和生产成本增加。 由于某种原因，例如由于操作工人误操作，产生一项紧急维修申请工作单，在这个系统中可以直接快速地给予反应，相关维修资源与审批程序能及时到位，责任事故能准确分析，事故报告准确属实，同时可以提醒以后的操作工人免于再次的误操作，从而防止意外的停工事件；维修人员借助设备维护系统，可以按每项维修申请单的紧急程度安排计划，从被动性维修进入预防性维护。 设备管理部门还需要管理预防/状态性维修工作，准确的数据存储和计算，易损配件的更换或维修恰好在需要之前，确定设备最佳维护点和报废点，制定设备维修计划；整理设备维修记录,对设备维修成本进行统计,在需要的时候将统计信息提交人事,财务或工程技术等相关负责部门;对停机/故障性维护管理,维护工作排程,维修工作报告管理,项目性维修，维修计划,维修资料记录,维修资料统计信
企业质量管理体系概述
一.质量方针和目标 1、公司质量方针：精益求精，追求更好。 2、公司质量目标：所有单位工程竣工一次核验合格率100%。 二、质量体系机构与职责 (1)质量体系机构：质量体系机构是质量体系的要紧组成部分之一，是实施质量治理的重要保证，旨在使质量体系有效地运行。公司质量体系机构确定了各质量职能部门间的相互关系、协调原则和方法，要求各质量职能部门及人员均按分管的要素和承担的责任完成各自的工作，并对主管领导负责。 (2)职责 公司总经理 1.组织贯彻国家及上级有关质量的方针、政策、法规，建立健全公司各级质量责任制，加强对各级质量教育，在生产、经营中确立“质量第一”的指导思想。 2.主持制定、签署、颁发公司质量方针、质量目标、《质量手册》。对公司质量体系的建立、完善、实施并长期有效运行负有决策和领导责任。
3.审批质量体系的结构设计，主持治理评审。 4.公司产品质量和服务质量全面负责。 5.主持重大质量事故调查、分析、处理，参加公司质量工作会 议。 6.任命治理者代表。 治理者代表 1.负责组织建立、完善和实施质量体系，主持编制《质量手册》，审批质量体系程序文件，组织贯彻实施公司质量方针和质量目标，推动质量体系的有效运行。 2.定期组织内部质量审核，代表公司同意顾客或认证机构审核。 3.负责向公司总经理报告质量体系的运行情况。定期组织治理评审。 4.负责策划内审工作所需资源，任命审核组长，选择审核员；向公司治理评审会议报告质量治理体系运行情况。 5.对公司所属各部门、各单位实施质量体系情况有监督和奖罚权。 6.负责就企业质量体系有关事宜与外部各方的联络工作。 副总经理 1.主管工程技术、材料、设备、安全等方面工作。 2.协助总经理贯彻落实公司质量方针、质量目标和质量体系文件，对分工组织领导的治理和工程质量负责。 3.组织、监督下属部门及项目经理部严格执行国家、行业和企业标准、地点法规。
设备管理规范概论
设备管理规定 第一章总则 第一条：为贯彻国家及集团总部关于设备治理的有关规定，加强公司设备治理工作，使设备工作处于有序的治理之中，特制定本规定。 第二条：设备治理范围 公司内所包含的全部设备，重点为列于固定资产的生产设备、动力设备等均为设备的治理范围。 第三条：设备治理的内容 1：设备的日常治理工作：包括设备的选型、分类、编号、登记、迁移、封存、报废、残值处理和事故处理。 2：设备维修的治理：包括设备的日常维护保养、定期检查、小修、中修、大修的组织和打算工作，备品配件的定额贮备，设备检修的工作制度等。 3：设备的技术改造和设备更新，设备的工艺改造。 第四条：设备治理的要紧任务： 通过技术和经济治理措施对设备进行综合治理，做到全面规划，合理配置，择优选购，科学检修，适时更新和改造，保持设备完好，不断改善和提高企业装备素养。在不断完善现有的设备治理方法和维修技术的基础上，积极采纳先进的治理方法。
第五条：设备治理工作的目标： 加强设备基础工作和治理，抓好设备维护，提高设备完好率，降低动、静密封点泄漏率，延长设备运转周期，缩短检修工期和降低维修成本，杜绝设备事故的发生。 第二章设备治理机构设置 第六条：依照公司设备治理工作的需要，公司设置机修厂，其它各部门由部门负责人和设备员负责本部门的设备治理工作，各工段由工段长负责。 第七条：机修厂厂长对公司设备治理工作实行全面领导，机修厂对其它各部门设备工作实行业务领导。 . 第三章设备治理工作职责 第八条：机修厂在设备治理中的职责如下： 1、贯彻执行上级有关设备治理的规章制度和决定，掌握技术状况，总结推广先进经验。 2、加强设备的基础工作，做好设备检查和设备技术状况分析及设备治理工作总结，汇总上报设备年（月）报表。 3、负责固定资产的治理工作，审批新增固定资产投入，调拨和报废工作，主持设备的改造与更新，参与重点差不多项目技措、安措方案的审查和竣工验收工作。 4、组织编制年度大修、月度检修打算，搞好综合平衡工作，落实打算完成情况。
项目管理体系的组成
1 项目管理体系的组成 项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合， 项目管理体系可以从多个视角和多个 角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分，人的因素、文化、方法、组织、控制、计 划、信息等。 但是从应用层面， 站在企业管理者的角度来看， 笔者认为， 一个较为完整的项目管理体系要 包含以下 5 个方面的内容： 1、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、 物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。 2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、 规定等等。 3、项目考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核结果运用。 4、项目管理平台建设：目的和作用。 5、项目管理改进路线：近期目标和长远目标。 唯有定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上， 可能。 2 项目管理体制 什么是体制 体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关， 企事业单位的机构设置，隶 属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。 如经济体制则是指具体的组织， 管理和 调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。 将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。 从上至下，管理项目的基本方式和方法。 具体来说， 项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、 机制等。 企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制， 叫《项目管理办法》，《项目管理方针政策》等等。 不同的项目管理体制 体制的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织： 职能式、 矩阵 式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。 1、 职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明 确的项目经理。所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一个部门完成。如果有项 目，部门经理、甚至更高级的领导才真正对项目负责。但是由于他们不会只负责一个项目， 所以 实际上项目管理是很弱的。我曾在一家企业应聘 PMO 总监，老板的目的是希望变革项目管理的 体制。因为很有意思，这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门 的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根 本就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说 是老板在管， 而老板管从某种程度上来说就等于无人管。 项目做得是乱七八糟， 所以老板受不了 了。 不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，似乎都不影 响员工的收益和地位。 2、 矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的 工 作。 项目必得经过多个部门的传递才能完成。 比如一个信息化产品和服务项目， 从合同签订开才有“落地” 实现的 人员的组织及其职责、 人员培养 是企业实行项目管理的总则， 这份文件可能
设备管理体系概述
设备管理体系（概要） 设备管理对是设备的购、管、用、养、修等全过程进行有效控制，以保持设备的生产能力，满足生产需要和环境、职业安全健康管理的要求。设备管理可分为两大部分：前期管理和后期管理。 前期管理 一、评估 技术评估（对文献、型号、技术参数、配套性、供应商资质、售服、货期进行研究）；（或自主开发的技术能力、货期进行预估） 经济评估（评估投资效益、价格、投资回报期） 配套分析（场地、配套设施——水、电、气等） 二、选型(确定品名、规格型号、技术要求、选样) 三、购置（确定供应商、签的购买合同、价格、货期、付款方式等） 四、安装（安装日程计划、跟进、实施） 五、调试(试运行记录、验收) 后期管理 一、组织建设 1、组织职能：以确定的安全要求（国家法规、公司规则、设备设施特点）和合理的成本 保障生产工具处于良好状态——对设备设施进行系统的研究和管理，并采取相应的措施，使其达到效率最高，性能最好，成本最低，故障最少，安全可靠。 2、组织目标：最大限度发挥现有设备设施的生产能力。 3、工作内容： 1.运用已有资源进行纠错性和预防性维修工作（局部或全局保养、预防性检查、修 理、设备改进等）
2.确定工作方法、技术手段和人力资源 3.参与新设备选购和安装投产工作 4.制定合理的操作指南，指导操作人员正确使用设备设施 5.将设备保持高度安全状态，杜绝人身及公司财产的损伤 4、工作守则：略 5、组织架构：略 6、岗位职责：略 7、设备管理程序:略 二、文档管理 1、公司一、二、三、四级及部门三、四级文件管理 2、设备台帐——清晰反映设备设施的名称、品名、生产编号、资产号、设备管理号、型 号规格、生产日期、生产厂商、购入日期、采购金额、使用部门、体积、功率等 3、技术资料——使用说明、维修手册、总图、原理图、功能图、安装手册、配件手册等 4、记录资料——使用记录、润滑记录、能耗记录、保养记录、检修记录、整改记录、培 训记录、会议记录等 三、使用管理 操作指南编制与执行督导 1、操作指南编制——重点规范操作资格认定程序、基本操作程序（使用前点检及确认、 开机程序、安全事项等）。 2、执行督导——实行点检确认制，由设备管理员于作业前用数分钟时间，按照点检规定 项目对设备进行随机抽查，检查操作员的点检实施情况并记录，以确保点检制度的落实，并为设备的预知维修提供依据。 四、维修维护管理
质量管理体系与措施概述
质量治理体系与措施 1.1、质量目标 1、我公司确定本标段工程的质量目标是：工程竣工验收一次合格率100％。 2、为全面实现质量目标，确保“施工必优、一次成优”，我公司将在本标段以GB/T19002-ISO9002《质量体系治理体系》标准，以全新的观念、全新的治理模式，“高起点、高质量、高标准”实施本标段工程的质量体系治理工作。 建立高效务实、运转有序的质量保证体系，使工程质量始终处于全过程受控状态。以工作质量保证工序质量，以工序质量保证工程质量。 3、我公司将在本项目实施质量目标治理，成立以项目经理为组长，总工程师为副组长的质量治理领导组，负责组织分时期规划和质量打算的编制与实施，组织质量、技术、安全、试验及各
作业层开展创优工作，制定切实可行的质量保证措施，解决施工中存在的质量问题，针对本项目工程特点，成立各级质量治理小组和各类重点及难点工程ＱＣ小组，形成创优网络，使工程质量始终处于受控状态。 4、依靠科学治理和科技进步，采纳新技术、新工艺、新材料，不断提高施工工艺水平，从而提高和保证工程质量，确保创优目标实现。 5、选派组织、指挥能力强，决策水平高，富有开拓精神和治理经验的人员进入各级治理层。选调具有沥青混凝土路面施工经验的专业工程队和技术人员，进行现场施工和施工技术治理。以高效的治理机构、高素养的技术治理人员、高技术水平的施工队伍，确保本标段工程质量达到合格工程。 1.2、质量保证体系 强化全面质量治理，针对本标段工程的难点和重点工程，建
立TQC领导小组。积极开展QC小组活动，组织技术攻关，及时总结和推广优质、样板工程施工经验。 质量治理工作从合同文件、质量目标抓起，从施工组织设计和施工方案入手，依据设计文件和有关规范、规程及验标，着眼于人员、物资、机械设备、工程试验、施工工艺，由始至终采取积极、有效措施，提供优质产品和优质服务。 依照体系的建立，各级治理人员及施工作业人员要提高质量意识，明确自己的职责，严把质量关，保证实现预期的质量目标。 “质量保证体系框图”见下图。 质量保证体系框图
项目管理知识体系指南(全)
项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。
(设备管理)设备管理体系标准简介
设备管理体系标准简介 设备管理体系——要求（Plant Management System – Requirements，缩写为 “PMS”） （提示：以下图文资料属于成都华标企管的原创，版权所有，引用时请注明“资料来源：成都华标企业管理咨询有限公司”。）1、什么是“设备管理体系标准”（PMS）? “设备管理体系标准”就是企业在设备管理方面的标准。标准的名称是《设备管理体系——要求》，英文缩写为“PMS”（P lant M anagement S ystem- Requirements）。 设备管理体系标准(PMS)是企业在设备管理方面的标准。是从国内先进企业的优秀设备管理方法中，总结提炼形成企业设备管理最基本的通用要求，以引导企业建立健全和完善其设备管理系统，其目的在于促进企业设备管理整体水平的提升，使设备管理更好地服务于企业的主营业务（产品或服务）。 注1：于2012年，在中国设备管理协会的支持下，由国内设备管理专家蒋良君、黄集长主导，组成了“PMS标准技术小组”，从起草、研讨、征求意见、修改、审定，历时半年编制完成了设备管理体系标准《设备管理体系——要求》（PMS）、《全国设备管理星级评价标准》，作为中国设备管理协会推荐性标准，这是我们中国人自己的设备管理体系标准，填补了国内设备管理体系标准的空白。 注2：2013年1月，蒋良君和黄集长修订标准草案，2013年1月到3月22日，共收到23多份（名单，见标准编写参与者。）国内设备管理专家、学者及企业设备管理专业人士对优化标准草案的反馈意见。4-5月份，由设备管理标准起草小组通过对专家反馈意见进行综合分析与评估，充分吸收了各方面的意见，对 2012版的《设备管理体系-要求》作了大量修改，使设备管理体系标准的内容更翔实、全面，且有了质的提升，这对企业设备管理更具指导性。 注3：于2013年8月，在桂林“全国首届PMS(设备管理体系)大会”上，正式发布《设备管理体系-要求》PMS/T1-2013。（见下图）
质量管理体系文件应包括
质量管理体系文件应包括 一、概述 为了实现质量的管理目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立一个良好的质量管理体系。 为了保证质量管理体系的有效运作和对质量管理体系所需要的过程的控制，必须形成件，通过形成件的程序，加以实施和保持，并不断加以改正。 质量管理体系件应包括： )本标准所要求的程序件； b)组织为确保其过程有效运作得到控制所要求的件。 这些质量管理体系件的详细程度由组织的规模和类型、过程的复杂程度和相互作用、员工的能力等因素而决定。并且，形成件的程序和其他件可采用任何的媒体形式或类型，如纸张、计算机磁盘、光盘或其他电子媒体、照片或样件，也可以是它们的组合。 质量管理体系的件要编制形成件的程序的目的是： 1)件发布前得到批准，以确保件是适宜的； 2)件得到评审，必要时进行修改并再次得到批准； 3)识别件的现行修订状态； 4)确保在使用处可获得有关版本的适用件； 5)确保件保持清晰，易于识别和检索； 6)确保外来件得到识别，并控制其分发； 7)防止作废件的非预期使用，若因任何原因而保留作废件时，对这些件加以适当的标识。 二、质量管理体系件 一、形成件的质量方针和质量目标 1质量方针 质量方针是指“由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向”。 在制定质量方针的过程中，应考虑质量方针的内容及质量方针的实施，并且制定质量方针要有长远的观点，应是组织经过努力可以达到的中长期的方向。
在质量方针的内容上： 1)质量方针是组织经营方针的一部分，因此，质量方针应与组织的总体经营方针相适应、相协调。 2)应从产品质量要求及使顾客满意角度出发作出承诺。 3)应承诺作出持续改进。改进涉及到改善产品的特征及特性、过程的有效性和效率的活动。 4)应提供制定和评审质量目标的框架。质量方针与质量目标相对应，且便于质量目标逐层展开及分解。 对质量方针要大力宣传，使管理、执行、验证和作业等各层次都能理解及贯彻，并应不断地对其进行评审。 2质量目标 在组织的相关职能和各层次上建立质量目标是最高管理者的职责。质量目标是在质量方针的基础上建立，并在根据质量方针规定的框架内展开。 1)设定质量目标的原则：在目标设定时，应考虑市场当前的情况及未来的需要，同时也要考虑顾客对产品的满意状况，因此，设定质量目标的原则是：不断改进，提高产品质量，使顾客满意。 2)质量目标的内容：包括对产品的要求及满足产品要求所需的资源、件、过程和活动等内容。质量目标还应包括对持续改进的承诺。 3)质量目标的分解：质量目标应分解到质量管理体系中的各职能部门及各层次，在展开时要密切注意各部门、各层次之间的协调和配合，以保证实现总的质量目标。 4)对质量目标的要求：所制定的质量目标应该是可测量的，所采用的测量方法必须明确。因此，作业层次上的质量目标应尽可能定量，以便于通过检验、计算等测量方法确定其量值，才能与设定的值进行比较。 二、质量手册 质量手册是指“规定组织质量管理体系的件“，即用件的形成规定组织的质量管理体系。 质量手册由于组织的规模和复杂程序不一样，因而在其详略程序和编排格式方面可以是不同的。 A质量手册应包括如下内容 1)明确质量管理的围。该围应包含组织提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力所要求的内容。
项目管理系统基本框架
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述2项目组织与项目团队3项目管理的静态管理体系4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征：
1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。
第一章-设备管理概论
第一章设备管理概论 设备是工业企业进行生产活动的物质技术基础，是决定企业生产效能的重要因素之一。加强设备管理，对于保证企业正常生产秩序，提高企业生产效率，增强企业活力，促进企业发展和技术进步都具有重要的意义。 第一节现代化设备与管理 一、现代化设备的待征 设备是工业企业固定资产的主要组成部分，是工业生产中可供长期使用并在使用中基本保持原有实物形态的物质资料的总称。 在冶金企业中，根据在生产中所起的作用，设备可分为两大类：—类为主体设备(工艺设备)，如焦炉、烧结机、高炉、平炉、转炉、电炉及各类轧机等。主体设备一般是由一些单机设备有机组成的联动机组或作业线，并大多属于专用设备。另一类为辅助设备，如动力设备、起重和运输设备、机修设备、试验设备、仪器、电气和仪表等。辅助设备一般为单机设备，亦大多属于通用设备。 随着科学技术的迅速发展，各种高效、低耗的现代化设备被广泛地应用和推广，使劳动生产率和经济效益迅速提高。生产的发展越来越依赖于现代化设备。现代化设备在生产建设中的地位和作用之所以越来越重要，这是由它的一系列特征所决定的。 1、设备大型化 设备大型化是指设备的容量和规模向大型化发展。例如，90年代巳投人生产的高炉，国外最大的有效客积达5500立方米，年产能力为450万吨铁，国内最大高炉为4063立方米，年产能力为300万吨铁；纯氧顶吹转炉
容量，国外最大为450吨，国内为300吨；国外电 炉容量已达400吨；初轧开坏机最大直径，国外已达1500毫米，国内为1300毫米；国外最大烧结机已达600立方米，国内最大为450立方米等等。设备大型化带来了生产上高效率和经济上的高效益。例如，—台年产600万吨的带钢轧机与两台年产300万吨的带钢轧机相比较，设备总重量减少30一40％，单位投资降低35％，劳动生产率提高60—70％。 还要指出的是，由于生产发展的需要，在设备大型化的同时，有些设备却朝着小型化、高效能方向发展，各类微型机、超小型设备相继问世，并迅速推广应用。 2、设备连续化 设备连续化是指设备连续生产作业。设备连续化是生产高效率的要求。随着科学技术进步，设备连续化迅速发展。现代化企业各类大型连续作业线不断出现，如汽车生产线、化工生产线、电视生产线以及冶金方面的连铸、连轧、高炉皮带连续上料和连续出铁等。连续化可以大大提高设备效率和减少中间环节的能量消耗，从而带来生产上的高效率和经济上的高效益。 3、设备高速化 设备高速化是指设备的运转速度、加工速度、化学反应速度和运算速度等大大加快。如线材轧机的终轧速度最高可达每秒120米，冷轧扳轧机终轧速度最高可达每秒31．6米，最新计算机运算速度可达每秒l0亿次。设备高速化带来了更高的效率和效益。 4、设备精密化
项目管理体系的组成
1项目管理体系的组成 项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分，人的因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。 但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看，笔者认为，一个较为完整的项目管理体系要包含以下5个方面的内容： 1、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。 2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、规定等等。 3、项目考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核结果运用。 4、项目管理平台建设：目的和作用。 5、项目管理改进路线：近期目标和长远目标。 唯有定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。 2 项目管理体制 2.1什么是体制？ 体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。
将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。从上至下，管理项目的基本方式和方法。 具体来说，项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养机制等。 企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制，是企业实行项目管理的总则，这份文件可能叫《项目管理办法》，《项目管理方针政策》等等。 2.2 不同的项目管理体制 体制的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。 1、职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明 确的项目经理。所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一个部门完成。如果有项目，部门经理、甚至更高级的领导才真正对项目负责。但是由于他们不会只负责一个项目，所以实际上项目管理是很弱的。我曾在一家企业应聘PMO总监，老板的目的是希望变革项目管理的体制。因为很有意思，这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根本就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得是乱七八糟，所以老板受不了了。 不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，似乎都不影响员工的收益和地位。 2、矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。项目必得经过多个部门的传递才能完成。比如一个信息化产品和服务项目，从合同签订开始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这是个
设备管理体系及主要内容
设备管理体系及主要内容 一、设备在制革工厂的地位： 对于现代制革工业而言，工艺、材料和设备三位一体，互相促进，缺一不可。制革机械是以转鼓、片皮机、削匀机、去肉机、磨革机、蒸空机等为最多，尤其是转鼓数量特多，但要注意到，随着制革工艺的不断进步和皮革新产品开发的层出不穷，制革工业对技术含量高的制革设备的依赖性越来越高，目前，诸如精密片皮机、精密削匀机、电脑控制喷浆机、辊涂机、电脑量革机等先进的制革设备，已经成了不少制革厂生产中不可缺少的设备。总之，工厂装备的现代化水平在逐年提高。随着制革厂设备拥有量的增加，同时也由于工厂设备的日趋先进，皮革企业对设备的依赖性也越来越大。不少人已经意识到只重视工艺的片面性，甚至有人把工艺和设备的关系描述成“三分工艺、七分设备”。这样的认识产生的一个结果是，工厂设备的管理和维修工作已变得日趋重要，必须把工厂设备的管理工作摆在较高的位置。 二、设备管理的重要意义： 工厂的设备管理几乎涉及到企业生产和经营的每一个方面，它的意义在于：提高和稳定产品质量，降低生产成本，促进安全和环 保，有利于生产资金的合理利用 1、提高和稳定产品质量：
通过科学的设备管理，可以使其经常处于良好的技术状态，保持正常秩序与节奏，确保生产达到预定的产量和质量指标。例如在一个现代化的制革工厂里，如果对某条生产线上的设备在使用、保养、检修、安全运行等任何一个环节上的工作做得不好，就会打乱正常的生产节奏，影响到产量和质量指标的完成。特别是一些投资大、运转费用高的大型、自动、连续型设备，不论是主机还是某一子系统在运行中出现任何结构、性能方面的不完好状态，就会影响整个企业的生产计划，或导致产品质量降低或达不到额定的生产效率，甚至会造成灾难性事故。 2、降低生产成本： 设备管理对生产成本的影响除了表现在产品的产量与质量方面以外，还包括维修费用、动力、燃料和润滑材料耗费等方面的开支。通过良好的设备管理，不仅能有效地延长设备使用寿命，而且还能节省大量的维修费用，从而降低生产成本。 3、促进安全和环保：加强设备管理，能够更加有效地预防设备事故， 保证安全生 产，减少人员伤亡，同时也能够有效地控制因设备的管理不善造成的环境污染。这是因为环境污染在一定程度上也是由于生产设备落后，设备管理不善而造成的。 4、促进生产资金的合理利用： 加强设备管理能提高企业资金的合理利用程度。随着机器设备在企业生
现代项目管理概论思考题参考答案(1)
第一章项目管理的发展 四、思考题 1.项目管理学科的发展趋势和发展特点是什么？ 答：项目管理学科的发展趋势： （1）项目管理学科的主体是应用项目学，应用项目学的主体是微观项目管理； （2）世界各国研究的项目管理知识体系（PMBOK）是当前项目管理科学发展的重要内容；（3）项目管理学科是知识创新与市场相结合的综合化发展； （4）项目管理是科学、技术和艺术相结合的产物。 项目管理学科的发展特点： （1）项目管理的全球化发展； （2）项目管理的多元化发展； （3）项目管理的专业化发展。 2.项目管理知识体系（PMBOK）是什么？ 答：项目管理知识体系的知识范畴包括： （1）项目管理所有的知识； （2）一般管理的知识； （3）项目相关应用领域的知识。 3.简述中国项目管理的发展现状与发展趋势。 答：中国项目管理的发展现状： （1）中国项目管理学科体系的成熟； （2）项目管理应用领域的多元化发展； （3）项目管理的规范化与制度化发展； （4）学历教育与非学历教育竞相发展； （5）项目管理资质认证如日中天。 中国项目管理的发展趋势： （1）强调行业项目管理的应用研究； （2）企业管理的项目化发展； （3）强调组织中项目管理的成熟度； （4）企业项目管理体系的建设；
（5）项目管理的职业化与专业化发展； （6）项目管理软件的系统化和多元化发展。 4.项目管理证书体系是如何发展的？并说明国际上主要的两大证书体系的各自特点。 答：（1）项目管理证书体系的发展是伴随着管理科学体系的发展和引用的需要而产生的，经历了对项目管理理论与应用知识的研究、知识体系的演化、项目管理应用标准的形成、基于标准项目管理教育的发展、专业证书的产生五个阶段。 （2）PMI主要针对项目，强调进行项目管理所必须掌握的知识，是人们进行项目管理的方法基础。 IPMA主要针对人而建立，强调对从事项目管理人所应具备的能力要素，是一个对人的能力进行综合考核的评价体系。 5.成功项目管理的特点是什么？ 答：成功项目管理的特点是： （1）项目管理与公司战略紧密结合； （2）加强对企业经营环境及市场需求的分析； （3）加强风险预测和管理； （4）实行项目目标管理； （5）项目实施过程中强调沟通与协作； （6）采用灵活的组织形式； （7）从过分强调技术转移到人员的开发与培养； （8）有完善的项目管理过程文档； （9）灵活运用各种项目管理方法和工具。 6.简述成功项目管理的基本原理。 答：成功项目管理的基本原理： （1）结构化分解； （2）注重结果； （3）通过分解结构对结果进行平衡； （4）协商合作协议； （5）清晰、简单的报告结构。 7.在实践中从观念上如何看待项目管理？ 答：（1）项目管理师用规范的思考方式去完成一件工作，这种思考过程适用于任何类型的项
食品安全管理体系概述
食品安全管理体系概述 一、食品安全管理体系运行的前提条件 食品安全管理体系运行有一个管理基础---ISO9000，对食品安全卫生有一个基本能控制水平（达到GMP要求），拥有和有效的实施卫生标准操作规范SSOP。 二、GMP要求 1 厂区环境 2 厂房及设施 设计；车间设置与布局；车间隔离；屋顶；墙壁与门窗；地面与排水；供水设施；照明设施；通风设施；洗手设施；更衣室；厕所；仓库。 3 设备 设计；材质；生产设备；品质管理设备 4 机构与人员 机构与职责；人员与资格；教育与培训 5 卫生管理 卫生制度；环境卫生管理；厂房设施卫生管理；机械设备卫生管理；辅助设施卫生管理；清洗和消毒卫生管理；人员卫生管理；健康管理；除虫、灭害管理；有毒有害物管理；污水污物管理；卫生设施管理；工作服管理 6 生产过程管理 生产操作规程的制定与执行；原材料处理；生产作业管理；设备的保养和维修 7 品质管理 品质管理手册的制定与执行；原材料的品质管理；加工中的品质管理；成品的品质管理；贮存于运输的的管理；成品售后管理；记录管理（记录、记录核对、记录保存） 8 标识 三、SSOP八个方面要求 1 水的安全性卫生控制 水源；水的贮存；水质检测；防止水的污染 2 食品接触面卫生控制 清洗消毒程序；设备的使用和管理；设备的清理；工器具的日常清理；地面、墙壁、玻璃及其他辅助设备的清理；工作服的清洗消毒程序；包装材料；空气 3 防止交叉污染 防止工厂选址、设计、车间不合理造成污染；防止由于个人卫生不良造成的污染；防止工序操作不当造成的污染；防止原辅料不洁造成的污染；防止贮存运输作业中造成的污染。 4 洗手、手消毒和卫生设施控制 车间洗手设施要求、洗手流程、洗手的时机；车间及厂区厕所设施的要求；员工进入厕所的步骤。 5 防止掺杂物的卫生控制 防止被污染的冷凝水掺杂；防止不洁水的飞溅；防止外来物质掺杂；防止地面污物；防止无保护装置的照明设备的污染；防止润滑油、清洁剂、杀虫剂掺杂；防止不卫生的包装材料及原料掺杂；防止空气中的灰尘颗粒。 6 化学品的标识、贮存和使用的卫生控制 容器的正确标记；酸碱及化学品的正确贮存；正确使用和管理 7 员工健康的卫生控制 健康检查；健康要求；受伤处理；卫生教育 8 虫害、鼠害的卫生控制虫害的控制；鼠害的控制； 四、实施危害分析的预备步骤 1 成立食品安全小组 2 原料、辅料和产品接触的材料的描述 化学、生物和物理特性；配制辅料的组成，包括添加剂和加工助剂；产地；生产方法；包装和交付方式；贮存条件和保质期；使用或生产前的预处理；与采购材料和辅料预期用途相适宜的有关食品安全的接受准则或规范。
设备管理概论
设备管理概论 一、现代设备管理模式 1、后勤学（Logistics） 2、设备综合工程学（Technology） 3、全员生产维修（TPM） 4、以可靠性为中心的维修（RCM） 5、适时管理（JIT） 二、企业设备管理热点 1、设备租赁 2、设备招标 3、维修费用 4、设备技术经济指标 三、济南将军烟草集团设备管理模式创新 1、综合一体化目标 2、两大管理理念 3、三项管理规范化 4、四项连锁保证体系 四、宝山钢铁集团公司维修策略的探索与实践 1、设备维修管理的重心转移 2、设备维修方式的发展阶段 3、预知维修为主、多种维修方式并存的维修摸式的探索与实践 ?后勤学 1，定义：后勤学是为了支援目的，计划和实施有关需求，设计，供应，维持各种资源的经营管理，工程学以及技术性工作的方法和科学。
2，特点 ? 以追求产品，机构，程序，设备等周期性成本的经济性为目的； ? 使产品，机构，设备等从出厂经过流通到使用者手中为止的整个过程 的实际总成本减少到最低限度，并达到最适宜的有效程度； ? 强调装备的可靠性和维修性； ? 着重于全过程的后勤学支援； ? 是综合了经营管理，工程学及其他技术科学学科的技术方法的一门综 合工程学。 3，后勤学强调预防维修和故障维修并重。 4，后勤学应用范围极广，它的使用范围涉及各种资源的整个周期过程， 包括系统管理，系统设计与开发，生产支援，流通过程的管理与服务。 ?设备综合工程学 1，定义：设备综合工程学是管理，财务，工程技术和其他各种应用于有形资产的实际作法的结合，它所追求的是经济的寿命周期费用。 2，特点： ? 以追求设备寿命周期费用最经济，设备综合效率最高为目的； ? 从工程技术，财务经济和组织管理三方面对设备进行综合管理； ? 强调研究设备的可靠性与维修性； ? 用系统论观点对设备进行一生管理； ? 注重设备的设计，制造，使用，费用的信息反馈。 3，87年我国制定的“设备管理条例”，体现了设备综合管理思想与我国企业实践的结合。 4，设备综合工程学对传统的设备管理观念有很大的冲击，引起全世界关注，在我国企业得到广泛的推行。 ?全员生产维修（TPM）
设备管理手册
目录 前言 第一章、设备管理概述 第二章、设备资产管理 一、固定资产的申购 二、固定资产的安装调试验收 二、固定资产的调拨 三、固定资产的报废 四、固定资产的借用和租赁 五、闲置设备的管理 六、固定资产的基础资料 第三章、设备的使用 一、设备技术状态完好标准 二、生产安全防护 三、设备的密封管理 四、设备的润滑管理 五、设备使用程序 第四章、设备的维护 一、设备维护的使用要求 二、设备维护的类别 三、设备事故 第五章、设备的修理 一、维修方式 二、预防维修的类别 三、维修费用考核指标 第六章、设备操作规程 一、TBA/22操作规程 二、缓存塔操作规程 三、TBA/8操作规程 四、TBA/19型机操作程序 五、TFA/3操作规程 六、百利包（中亚）操作规程 七、百利包（德建）操作规程 八、酸奶（125g）灌装机操作规程 九、 DXR—12000型塑杯热成型灌装封切机操作规程 十、贴管机操作规程 十一、贴盖机操作规程 十二、杯酸奶杀机操作规程 十三、超高温杀菌机(4T)操作规程 十四、超高温杀菌机(6T)操作规程 十五、超高温杀菌机(13T)操作规程 十六、READ UHT操作规程 十七、巴氏杀菌机操作规程 十八、均质机操作规程 十九、胶带封箱机操作规程
二十、多米诺喷码机操作规程 二十一、伟迪杰喷码机操作规程 二十二、依码士喷码机操作规程 二十三、清洗机操作规程 二十四、浮动床操作规程 二十五、装箱机操作规程 二十六、混粉机操作规程 二十七、高效混料机操作规程 二十八、净乳机(进口)操作规程 二十九、净乳机(国产)操作规程 三十、热收缩包装机操作规程 三十一、板式换热器操作规程 三十二、BR3系列热交换器成套设备操作规程三十三、闪蒸操作规程 三十四、离心卫生泵操作规程 三十五、胶体泵操作规程 三十六、变频泵操作规程 三十七、软化水增压泵操作规程 三十八、高压水泵操作规程 三十九、热水回流泵的操作规程 四十、隔膜泵操作规程 四十一、自吸泵操作规程 四十二、软水泵操作规程 四十三、化糖锅操作规程 四十四、回流罐操作规程 四十五、清洗罐操作规程 四十六、酸碱罐操作规程 四十七、无菌罐操作规程 四十八、贮奶罐操作规程 四十九、立式冷热缸操作规程 五十、单层缸与保温缸的维护 五十一、缓冲缸操作规程 五十二、回流缸使用程序 五十三、CIP操作规程 五十四、打码机操作规程 五十五、行星摆线针轮减速机 五十六、剪包机操作规程 五十七、电子秤操作规程 五十八、空气幕操作规程 五十九、液压升降梯操作规程 六十、叉车驾驶、操作和日常维护 六十一、叉车充电器操作规程 六十二、手动液压叉车操作规程 六十三、输送带操作规程 六十四、纯净水设备操作规程
项目管理概述
项目管理概述? 作者：zdnet Sm@rtPartner 2002/5/22 项目管理概述? 结合IT项目的基本特点，谈谈项目管理的重要意义（Why）。? 成功的项目在实施过程中要重点控制哪些要素（What）；? 如何从目标、过程和人员三个层面对项目进行管理（Where）；? 通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期，说明应该在什么时候对项目进行什么样的控制（When）；? 项目的组织结构，包括项目中的角色和职责、项目的组织方式、项目经理和团队等内容（Who）；? 从一个项目的立项到结束的全过程中对各种管理要素进行控制的具体过程，包括计划和预算、变更和风险控制、TQC（进度、质量、成本）控制等内容，并会介绍一些实用的方法和工具（How）。这是本文的重点内容。 IT项目特点及其指导意义
什么是项目？对项目比较具体一些的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作”。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。但目前越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作，不过这类项目不在我们的讨论范畴之内。? 与公司的运作（Operation ）的不同，项目具有非常明显的特点：独特性、阶段性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和对实际工作的指导意义。? 独特性? “没有完全一样的项目”。项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义：? 签定明确的合同“没有完全一样的项目”，所以预期的“产品或服务”在项目完成之前是不可见的，这与普通的商品买卖非常不同。为了解决这个问题，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。因此某种程度上说，在签合同时已经决定了项目成败。?