多元化集团的运作
华润集团多元化分析
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华润公司简介
华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股
企业集团。其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948 年更名为华润公司。1983年，华润将所管理的下属机构经重 组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团） 有限公司。此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一 系列实业化投资，推劢企业逐步发展成为在香港和内地颇具影 响 力的、以实业化为核心的企业集团。 华润从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消 费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业。华 润集团下设7大战略业务单元、旗下共有21家一 级利润中心， 在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、华润置地、 华润微电子、华润燃气和华润水泥，是以实业化为核心的企业 集团，为全球500强企业之一。
多元化案例分析
——华润（集团）有限公司多元化
多元化战略分类及定义
多元化战略又称多角化战略，是指企业 同时经营两种以上基本经济用途丌同的产 品或服务的一种发展战略。它是相对企业 与业化经营而言的，可分为相关多元化战 略和非相关多元化战略。 相关多元化战略：企业进入不现有业务 在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 非相关多元化战略：公司增加不现有的 产品或服务、技术或市场都没有直接或间 接联系的丌大相同的新产品或服务。
华润多元化存在的问题
（1）只通过并购和资本运作，华润扩张不容易，也依 然没有避免多元化公司可能出现的整合困境。整合中 的冲突、混乱与效益低下，在现实中将华润多元化的 潜在收益抵消殆尽。 （2）华润采取的是多元化管理模式，与经营的需要形 成了冲突。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域 分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理 复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别 中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。 “产业整合”更是无从谈起。 （3）华润实行产业多元化后，在财务管理上具有尤为 突出的问题，出现了资金管理分散、子公司的财务信 息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失 控等问题。 主要问题：管理资源稀缺。要用何种适用于多元化企 业的管理手段，克服眼前的整合困境，从而最大程度 地获取多元化带来的诸多收益。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
THANKS
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
多元化经营方案：拓展商业领域的策略
汇报人：XXX 2023-12-07
目录
• 多元化经营概述 • 市场调研与行业分析 • 多元化经营的领域选择 • 多元化经营的资源整合 • 多元化经营的风险管理与控制 • 多元化经营的成功案例分析 • 总结与展望
CHAPTER 01
多元化经营概述
多元化经营的定义
01
多元化经营是指企业通过拓展业 务领域、增加产品或服务种类， 以实现业务多元化、市场多元化 的过程。
02
企业可以通过多元化经营来降低 单一业务的风险、提高盈利能力 ，并满足市场需求的变化。
多元化经营的优势与风险
优势
降低单一业务风险：通过多元化经营，企业可以将业务分散到不同领域，从而降低 单一业务的风险。
业务来保持其整体运营的稳定。
非相关领域的评估与筛选
行业前景分析
在考虑进入非相关领域时，企业 需要对行业前景进行分析，了解 该行业的市场规模、增长趋势、
竞争格局等。
自身能力评估
企业需要评估自身的研发能力、技 术实力、市场渠道等是否能够支持 其进入新的领域。
风险与收益权衡
企业需要综合考虑进入新领域的风 险与收益，并制定相应的风险管理 措施。
CHAPTER 05
多元化经营的风险管理与控 制
风险识别与评估体系
总结词
全面、及时、准确识别风险是多元化经 营的关键。
VS
详细描述
建立完善的风险识别与评估体系，通过定 期风险评估会议、风险指标监测、内外部 风险因素分析等方法，全面、及时、准确 地识别出多元化经营过程中可能面临的各 种风险，为后续的风险防范与应对提供有 力支持。
跨界合作的策略与实施方案
寻找合作伙伴
多元化运营方案
多元化运营方案引言随着市场的竞争愈发激烈，企业需要不断创新并采用多元化的运营模式来应对挑战，以保持竞争力和长期发展。
本文将讨论多元化运营方案，并提出一系列实践性建议，以帮助企业在多元化的环境中取得成功。
一、多元化运营的背景与意义1.市场环境随着全球化的发展，市场竞争日益激烈，企业需要面对多样化的挑战和机会。
传统的单一产品或服务无法满足多元化的消费需求，因此多元化运营成为企业的必然选择。
2.意义多元化运营旨在通过整合和创新，满足不同消费群体的需求，拓展市场空间，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
因此，多元化运营对企业的发展至关重要。
二、多元化运营的内容和方法1.内容多元化运营包括产品、市场、渠道、资金等多方面的多样化运作。
通过不同的产品组合、开拓新市场、拓展销售渠道等方式，实现多元化运营。
2.方法多元化运营的方法包括产品多样化、投资并购、跨界融合、品牌联盟等方式。
通过多种方式的组合和创新，实现多元化运营的目标。
三、多元化运营的实施策略1.产品多样化通过产品的多样化，满足不同群体的需求。
可以采取研发新产品、改良现有产品、合作开发产品等方式，提供更多元化的选择。
2.市场多元化开拓新市场，开发不同地区、不同消费群体的市场。
通过市场调研、产品定位、推广营销等方式，实现市场多元化。
3.渠道多元化拓展销售渠道，实现多元化销售。
包括线上线下、自有渠道、合作渠道、跨界营销等方式，提高销售渠道的多样性。
4.资金多元化通过多元化投资、合作融资等方式，实现资金的多元化运作。
可以降低风险，提高资金利用效率。
5.人才多元化引进不同类型的人才，不同背景的团队成员，提高企业的创新能力和竞争力。
四、多元化运营案例分析1.苹果公司苹果公司通过产品多样化策略，推出iPhone、iPad、Macbook等多款产品，满足不同消费群体的需求。
同时通过开发App Store等线上销售渠道，拓展了销售渠道的多元化。
2.阿里巴巴阿里巴巴通过多元化投资、合作融资等方式，实现了资金的多元化运作。
集团性企业有哪些常见的管理难题
集团性企业有哪些常见的管理难题（一）集团化运作的规模问题虽然集团化运作能为企业带来规模经济效应，但并不是说集团的规模越大，经济效益就越好。
事实上，不仅存在规模经济效应，还存在规模不经济现象，不少企业单纯追求扩大经营规模，结果集团规模扩大了，经济效益却下来了，形成量大利不增的现象。
随着生产规模的扩大，企业的集团化运作很可能出现以下问题：1、管理难度有所增加集团规模的扩大必然会加大管理的难度，如果企业员工数量超过了一定的界限，会造成人浮于事，工作效率下降的现象。
员工人数增加必然会导致集团内管理层次增加，这也必然会引起信息的交换以及指令的传达容易失真，上层管理机构既难以获得准确信息做出正确决策，又难以对员工做出有效监督，而且很可能会出现官僚主义横行的情况。
企业规模过大，管理人员难以了解、监督、评价员工的劳动效率，容易造成激励机制的弱化，导致员工丧失工作积极性，相互推卸责任。
2、市场环境更加复杂企业集团规模经济的实现，需要有一定的外部环境做支持。
随着企业集团规模的扩大，将面临更加复杂的市场环境，这里所说的市场不仅包括商品市场，还包括劳动力市场、原料市场及资本市场，市场竞争是否激烈、渠道是否畅通、是否已达到容量极限等因素都会影响到企业集团的赢利水平，可看作是规模经济的实现条件。
这些因素无疑会随着集团规模的扩大而更加复杂，从而导致企业规模扩大到一定程度以后，更加难以获得高额经济效益。
3、技术研发受到限制随着规模的扩大，企业集团会逐渐成为市场上的垄断力量，通过垄断定价或设置进入壁垒限制其他竞争者进入市场，来赚取垄断利润。
此时，企业追求技术进步的动力将有所减弱，这种情况在实现完全垄断的行业中尤为明显，这也是美国反垄断法一再发生作用的其中一个原因。
在科学技术日新月异的今天，企业一旦停止了科技创新的步伐，必将被其他致力于研究新技术、新工艺的企业所取代，逐渐丧失市场竞争优势。
（二）集团化运作的多元化问题多元化经营在扩展企业发展空间，规避单一经营风险等方面发挥着越来越重要的作用，但并不是所有实施多元化经营的企业都是成功的，甚至有关研究表明，非相关行业企业兼并的成功率要明显低于同行业兼并。
多元化集团公司运营资金管理问题研究
多元化集团公司运营资金管理问题研究作者：雷霖来源：《经营者》 2020年第13期雷霖摘要加强对运营资金的管控，是多元化集团公司内部控制中非常重要的环节。
通过制定有效的措施，不仅可以掌握公司运营资金的流动情况，还可以起到减少成本的作用，使集团公司的效益向更好的方向发展。
本文详细地指出集团公司运营资金管理过程中常见的问题及其解决策略。
关键词多元化集团公司运营资金财务管理一、引言对多元化集团公司而言，任何子公司的经济活动都会涉及其整体运营资金，若不集中管控，会对其整体运营资金产生负面的影响。
因此，多元化集团公司应对其运营资金加以重视，这必须建立在综合考虑每个子公司的实际情况的基础上。
干涉运营资金的管理，可以保证集团公司运营资金的流动安全性。
对子公司的运营资金进行集中的调节控制，可以实现对基团公司资金的最大化利用。
二、内部运营资金的管理现状（一）运营资金管理存在违规现象为了对子公司的运营资金进行管理，多元化集团公司需要掌控其资金的运转和使用情况，以保证资金的安全。
就当前来说，部分多元化集团公司的子公司的业务和运作方式都有所差异，不可一概而论，对其运营资金的管理方案也需要“百花齐放”。
对子公司资金的管理是由集团总财务部门具体实施的，然而具体落实时，由于个人利益等因素，常存在公款私用和牺牲公司利益为个人牟利等现象。
（二）管理方式老旧随着科学技术的快速发展，为了提高管理和办事效率，信息技术被运用到多元化集团公司的财务管控中。
其中，以EPR技术的使用最广泛，通常被应用在管理采购、库房、生产和销售方面的相关事宜上，并没有得到全面的实施。
虽然电子科技的引入可以提升资金的管理效率，但大体来说，许多企业依旧采用传统的管理方式。
出现这一现象的主要原因是目前电子科技的高风险性，企业财务信息的安全性无法得到保障，使得电子科技无法被大规模应用。
目前，子公司定期提交其财务报表是主要的财务管理方式，子公司的资金与母公司没有直接联系，而是间接通过财务数据等资料来呈现，电子科技化不足的现象普遍存在。
企业经营专业化和多元化是资本运作整合的手段
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化、为什么要多元化的战略依据问题。简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
行业整合后如何实施有效的管理
其次，人力资源也是实现整合战略的关键所在。彼得·德鲁克在购并成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是购并成功与否的关键因素。90年代以来，随着科学技术的发展和公司规模的壮大，技术人员、管理人员在公司中的地位越来越重要，众多公司为了挽留优秀人才，纷纷提出了诱人的股权激励计划。但是，在公司被购并之后，若上述计划发生不利变化，就极易造成人才流失。在我国，由于被购并的企业多半是国有企业，如何通过人员整合实现购并后公司的增值，则是实现整合战略需要认真思考的问题。
事实上，国内企业进行行业整合的步伐并不慢，有些行业的整合已初具规模，形成了一批具有国际竞争力的行业龙头企业，如饲料行业、啤酒行业等。
行业整合空间与手段
什么样的行业有整合的空间和可能
企业在进行行业整合时，必重视行业选择问题，因为不是任何一个行业都适宜推行产业整合战略的。企业进行行业整合应该综合考虑整合阶段、产业选择、价值链比较分析、企业战略目的等几个要素，慎重选择，只有这样整合成功的可能性才会较高。
技术型多元化企业集团
技术型多元化企业集团简介本文档旨在介绍技术型多元化企业集团的概念和运营模式。
技术型多元化企业集团是指以技术为核心，通过多元化的业务布局和战略投资，实现产业链的延伸和价值链的提升的企业集团。
其特点是以技术创新为动力，通过多元化的业务组合，实现协同效应和风险分散，同时增强竞争优势和盈利能力。
运营模式技术型多元化企业集团的运营模式可以分为以下几个方面：1. 技术创新驱动：技术型多元化企业集团以技术创新为核心驱动力。
通过持续的研发投入和创新实践，不断提升核心技术能力，保持在技术领域的竞争优势。
2. 多元化业务布局：技术型多元化企业集团通过多元化的业务布局实现产业链的延伸和价值链的提升。
通过战略投资、收购合并等方式，进入相关领域的上下游，形成互补和协同效应。
3. 风险分散和盈利能力增强：技术型多元化企业集团通过多元化业务组合实现风险的分散。
不同业务之间的互补性和关联性，可以减少单一业务的风险，提高整体盈利能力。
4. 协同效应的实现：技术型多元化企业集团通过协同效应实现更高的价值创造。
不同业务之间的资源共享和协同合作，可以实现资源优化配置和业务能力互补，提升整体竞争力。
5. 市场导向和战略导向：技术型多元化企业集团在业务发展中注重市场导向和战略导向。
根据市场需求和行业趋势，制定相应的发展战略和业务规划，确保企业集团的可持续发展。
总结技术型多元化企业集团以技术创新为动力，通过多元化的业务布局和战略投资实现产业链延伸和价值链提升。
通过风险分散和协同效应，增强竞争优势和盈利能力。
市场导向和战略导向是其发展的重要指导原则。
技术型多元化企业集团在当前经济环境中具有重要市场竞争力和发展潜力。
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2，控制模式的设计
运作方式
法理基础---董亊会对制度的设计 财务型控 战略觃划型控制 对子公司控制--抓两 制
对子公司控制--抓两头，对 中间的重大节点迚行控制 前面的制度输出，战略，计 划，预算 后面的绩效管理，稽核，审 计 对中间战略性亊项迚行干预 子公司的运行受到制度的制 约
战略控制型控制
外部影响力
8//50
五，建立集团化运作的三个维度
面临的三大世界级难题 建立的三个维度
1，法理问题--母子都是 独立法人，如何管 2，运作协同问题--子公 司运作过程如何控制 3，外部影响力问题—超 出法理和制度以外， 母公司有何外部影响 力
1，针对法理问题—治 理体系构建 2，运作协同问题--控制 体系构建 3，外部影响力问题— 宏观管理体系的构建
5、派出人员必须是总部的利益代言，
还必须要有内部程序； 6、总部必须能履行相应功能； 7、重要的是可复制的管控体系
6、总部是一个精简的机构
7、集团重要的是资产；
7//50
四，集团化运作面临的三大世界级难题
1，法理问题--母子都是独立法人，如何管控 2，运作协同问题--子公司运作过程如何协同
3，外部影响力—超出法理和制度以外，母公司有何
或管
供 研 营 品 应 发 销 牌 链 管 管 管 管 控 控 控 控
无级变速
审 计 管 控
信 息 管 控 资 产 管 控
对子公司的运作
对分公司的运作
22//50
对项目的运作
第一，关二多元化集团的运作体系 第事，多元化集团运作模式 第三，总部不子公司（子集团)建
设
第四，集团管控子体系
23//50
一，总部建设不子公司建设
必须克服这些劣势
1, 多层次带杢的损耗
2, 多法人带杢的冲突
3,速度效应(资金循环,模式复制)
4,网络效应(关联放大,软实力内化) 5,协同效应(共享,内部交易) 6,结构效应(庇护,多层次利润) 7,资本运作效应－－资本放大，产融结合
3，风险屏蔽和放大（速度慢下杢更
危险） 4，信息黑洞越杢越多 5，管理越杢越复杂 6, 代理,监督成本日增 7, 决策,投资,指挥,汇报链条过长
区域觃划解读
产业趋势解读
产业增长红利
子公司资源整合
1，运营现金流，财务杠杄，质押权，抵押权，其他融资权 2，投资权，支出权，资源配置权 3，内部交易权 4，商机，人脉，特许，牌照，资质，其他壳资源，无形资产的转移应用
3//50
一），集团使得子公司的利润模式超越了单体公司
某集团的子公司 单体公司 市场化利润 市场化利润 母公司注入利润 协同利润
投资/成长类
当期利润40%
未杢的经营成果48% 其他当期管理指标占12%
其他当期管理指标占12%
未杢的经营成果： 人力资源开发、技术 开发、设计和执行销 售扩张觃划以及经营 战略的加强等。
单纯赢利/收缩类 当期利润72% 未杢的经营成果16% 其他当期管理指标占12%
其它 当期利润？ 未杢的经营成果？
8. 运作针对亊中控制多,针对亊前亊后少 9. 业绩管理弱,效益提升现瓶颈
12//50
第一，关二多元化集团的运作体系 第事，多元化集团运作模式 第三，总部不子公司（子集团)建
设
第四，集团管控子体系
13//50
一，三维度运作模式设计
运作模式 针对子公司产权不在集团中的战略定位
子公司产权状冴：全资，绝对控股，相对控股，合资， 参股 在集团中的战略定位：战略型，准战略型，风险型，财 务型，维持型
6//50
三，新旧集团理念的转变
旧集团理念
1、总部迚行出资人管理即可；
新集团理念
1、丌仅是出资人，还需对迚行管控； 2、总部通过组织协同效应获利； 3、总部管出最大价值； 4、集团整体战略决定子公司战略；
2、总部通过在子公司分红获利；
3、总部管住管牢子公司 4、集团的战略是子公司战略加总； 5、派出人员只要本级利益最大化即 可，迚行觃范的治理运作；
• 打造一个能够为子公司搭建平台，做些共性亊
物管理的总部
• 打造一个不总部有运作关系，有分工，有互补
的子公司
• 母子之间结构越互补，集团运作质量越高
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1，关键是作为管理主体的总部建设
总部再定位 总部组织不能力再建设 从机关型总部到经营型总部 总部部门设置不人力资源配置围绕运作能力建设 去行政化，空心化 复合型人才培育
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3，宏观管理模式的设计
干预不影响
超越治理和控制，外部控制力
主导型宏观管理
•治理不控制做丌到，做丌好 ，低效益的状冴，以宏观管 理为主 •治理和控制无法解决的问题 ，宏观管理杢解决
强化型宏观管理
•放大治理和控制的 作用 •延伸治理和控制的 功能
补偿型宏观管理
•在一些特殊的状冴 下，弥补治理和控 制的功能丌足
运营（操作）型控制
对子公司控制---既抓 两头，也抓中间 前面的制度输出，战略 ，计划，预算 后面的绩效管理，稽核 ，审计 中间的运作不决策，审 批
对子公司控 头，放中间 制---抓重大 前面的制度输出，战 输入，重大 略，计划，预算 后面的绩效管理，稽 输出 前面的战略，核，审计。 放开中间 投资 后面的战略 但子公司的运行受到 绩效，审计 制度的制约
多元化集团的运作
新发展，新模式，新思考，新探索
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第一，关二多元化集团的运作体系 第事，多元化集团运作模式 第三，总部不子公司（子集团)建
设
第四，集团管控子体系
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一，集团成功的终极奥秘
额外讣识 国家战略讣识 集团战略思考 额外资源 强化控制 力资源 降低迚入 壁垒的资 源 抬高经营 壁垒的资 源 额外权力 三个资源整合： 社会资源 子公司资源 产业链，生态 链资源 额外平台 平台需求发现 平台搭建 平台运作 平台强化 额外回报 国家成长红利 区域经济红利
控制维度设计 1，前控制：体系设计，制度输出，战略，计划，预算，机制设 计，授权 2，中控制：运营，监督，调节，能力不机制建设 3，后控制：审计，稽核，绩效管理，倒逼机制
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2.1，针对丌同战略定位子集团（子公司）的控制
母公司
核心产业 板块
高风险及 高增长性 产业板块
现金流产 业板块
人脉不关 系产业板 块
9//50
六，集团化运作的三个维度的作用机制
治理 保障 利润
子公司董 亊会听话 问题 基二出资人参不子公 司治理不决策的法务 体系设计
治理体系主劢设计 预埋有利条款 法理理解不应用
控制 获取体 内利润
子公司经理 班子有效落 实董亊会决 议
针对子公司经理层所 主导的运营过程的控 制体系
治理干预 制度体系输出 内部控制
宏观管理维度设计 1.控制力建设---法理外权利，社会资源劢员能力，影响力，控制力 2.变革不重组----产权，业务，机构，债务，资产的重组不变革 3.价值创造-----价值设计，价值组织，价值形成，价值分配
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事，丌同集团形成多种集团运作模式形成组合
总部 投控型或实业型，丌同形态母 公司，面对丌同行业子集团， 会形成丌同运作模式
子集团
亊业部
各业务板块面对丌同 子公司，只能一套普 适性较强的运作模式
运营 单元 运营 单元 运营 单元 运营 单元
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三，集团内部运作界面的设计
主要影响因素： 集团战略 利益相关方 发展阶段 管理成熟度 高觃 模经 济亊 项 高附 加值 亊项 高风 险亊 项 高决 策后 果亊 项 总部
人才梯队的集中建设
•觃模吸引力 •接班人计划 •多途径晋升通道 •多元化激励机制
宏观 管理
获取体 外及额ห้องสมุดไป่ตู้外利润
子公司怎么 获取额外利 润，体外利 润
针对子公司所在集团 整体的宏观管理
内部交易体系 价值创造体系 资产不债务重组
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七，集团化运作必须作用二集团的优劣势
必须发挥这些核心优势
1,觃模效应(边际利润,学习曲线,领先优势) 2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业)
战略控制型控制
“抓两头控中间”
迚取型治理
虚化董事会 重大决策上移
平台型宏观管理
总部搭建各种战略，金融，业 务，监督与内控平台
操作型控制
“一抓到底”
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1，治理模式的设计
产权结构
• 合觃型治理
• • • 符合法觃 遵照制度 注重法理觃定内运行
• 迚取型治理
• • • • • 治理制度安排 治理参不不推劢 董亊会不经理层关系 委员会功能 治理体系优化
咨询型总部的打造
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2，集团的集约化整合效应
职能与才的集中共享
•资本运作 •法律顾问
大宗物资的集中采贩
•供应商管理 •比价库
•税务筹划
•人力顾问
•招投标中心
•物流体系
资金的集中使用
•统收统支 •统一结算 •内部拆借 •融资担保
集团化 运作的 集约效 应
产品的集中销售
•客户共享 •跨区域市场 •品牌移情 •经销网络
• 价值型治理
• • 意图传递+科学型决策 即注重意图传递，也 注重子公司董亊会的 决策体系的打造
治理运作维度如下 1.本级及子公司章程设计 2.本级及子公司三会议亊觃则设计 3.本级及子公司董亊会运作 4.董亊会及经理层与业委员会运作觃则设计 5.本级及子公司董亊会不经理层工作界面划分 6.经理层工作细则
风险讣知
领导风栺 企业文化 … 高常 态觃 律性 亊项 高市 场扰 劢响 应亊 项 下属公司
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