企业战略管理6纵向一体化战略共29页
横向一体化战略优点
1 实现规模经济 2 快速获得互补性的资源和能力 3 稳固与拓展客户关系网络 4 遏制竞争对手扩张意图
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横向一体化战略缺点
1 巨大生产能力对市场规模的要求 2 提高企业销售能力的要求 3 技术扩散的风险 4 组织障碍如大企业病、文化融合
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『二』横向一体化战略
也叫水平一体化战略 是指为了扩大生产规模、降低成本、巩
固企业的市场地位、提高企业竞争优势、 增强企业实力而与同行业企业进行联合 的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中， 目的是实现扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
企业的边界：
– 只在一个增值阶段经营的企业：所有上下游 关系由市场调节
– 完全纵向一体化的企业：从价值链最初环节 一直到终端市场上与顾客见面
– 中间层次
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纵向一体化的原因 实现工序一体化的经济性（流水线作业） 节约交易费用 增强控制能力
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企业战略管理
胡新华
13594166027 xinhua_h126 西南政法大学管理学院
第五章 纵向一体化战略
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百丽鞋业的纵向一体化
来自深圳的百丽鞋业主要从事鞋类生产与销售，据统 计，2019年按销售额计国内皮鞋市场排名前10名中， 有5个品牌属于百丽鞋业，分别是Belle百丽（第一）， Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四）， Staccato思加图（第七），Senda森达（第八）。其中， Belle百丽品牌连续12年荣居中国女装鞋销售榜首。
纵向一体化是否提高了风险 如果需要巨大的投资，并且各个阶段 的风险是相关的——纵向一体化提高 了风险
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2.前向一体化战略
企业自行对本企业生产的产品做进一步 深加工，或者资源进行综合利用，或公 司建立自己的销售组织来销售本公司的 产品或服务。
如钢铁企业将钢材制成型材或最终产品
交易费用与纵向一体化
交易费用，又称交易成本，指交易过程 中的搜寻、谈判签约以及保证合同执行 等各个环节所必须支出的消耗与费用。
企业的某个价值环节是在内部组织还是 外部市场购买，即“做或买”，取决于 两种方式交易费用的对比。
交易费用是企业决定纵向一体化和边界 的主要决定因素
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借助高效内部管理与供应链整合能力，百丽鞋 业使鞋类业务在价值链的每个阶段均有所增值， 并享有较大的规模经济效益。
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『一』一体化战略
企业充分利用自己在产品、技术、市场 上的优势，根据企业的控制程度和物资 流向，使企业不断向深度和广度发展的 一种战略。
纵向一体化战略（垂直一体化） 横向一体化战略（水平一体化）
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前向一体化适用条件
企业现在所利用的销售商成本高，或不 可靠，或不能满足企业销售需要
可利用的高质量的销售商有限 产业正在或将要快速增长 具备前向一体化的资金和人力资源 稳定的生产对企业重要时，通过前向一
体化获得准确市场信息 现在利用的经销商具有较高利润
1991年10月，“深圳百丽鞋业有限公司”在深圳组建， 应香港市场客户需求订制及制造鞋类产品，随后业务 范围扩大至在中国内地批发鞋类产品。1994年，丽港 鞋业（深圳）有限公司成立，针对中国本土市场全面 介入鞋类产品生产。
立足制造后，百丽鞋业向产业链下游的市场渠道拓展。 2019年百丽鞋业开始筹划建立自己控制的零售网络， 目前，在中国大陆已拥有超过6000间自营零售店。
若市场机制与基础设施不完善、合同法规与监 管体系不够健全、信用制度严重缺失时，应用 市场机制的成本相对较高，企业倾向于内部组 织活动，减低市场相关的风险和费用
如果市场机制完善有效、信息公开、渠道畅通。 而组织结构臃肿、效率低下，则企业倾向于市 场交易
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信息不对称 资产专用性投资
纵向整合可以降低 如果是，纵向整合更有吸引
控制和防范风险
纵向整合可以避免税率和规章在市场 契约的成本花费
最优规模的相似度 管理逻辑相似度
越相似，纵向一体化越有吸引力 二者的差距将阻碍纵向一体化
战略相似度
战略差异越大，纵向一体化越有难度
市场需求的不可预测性
越不确定，纵向一体化的成本越高
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3.后向一体化战略
企业自己供应生产现有产品或服务所需 要的原材料或半成品
如钢铁企业拥有矿山，服装公司拥有纺 织厂
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『三』纵向一体化战略
1.纵向一体化战略概述
纵向一体化：企业对其产品价值链的纵 向相关活动的直接拥有或控制程度。
从价值链的延伸方向分为 ：前向一体化、 后向一体化
10 西南政法大学管理学院 企业战略管理ຫໍສະໝຸດ 纵向一体化的实质与企业边界
纵向一体化的实质：在多大程度上自己 经营还是诉诸市场买卖
3 西南政法大学管理学院 企业战略管理
百丽鞋业鞋类业务采用纵向一体化业务模式， 包括产品设计和开发、生产、营销及推广、分 销和零售各个环节，在中国鞋类产业内独树一 帜。
纵向一体化业务模式让百丽鞋业在最大程度上 控制供应链，并为各业务营运阶段增值。此外， 对零售网络的直接管理可以让百丽鞋业能够迅 速对市场趋势做出应变，把存货压力降至最低 及获取最高盈利。
控制能力与纵向一体化
另外一个决定纵向一体化的因素是企图保持公 司对上下游业务的控制，从而保证产品与服务 的质量水准与声誉，减低对市场依赖性，或遏 制与防范对手对供应来源与销售渠道的排他性 把持
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纵向一体化还是市场交易？——影响因素
业务的不可分割性
联系越紧密，纵向一体化越有利
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释纵向一体化战略是一种复杂的管理模式，旨在通过增强企业在一个行业及其相关行业的竞争力以及在全球市场上的活跃度来提高企业的整体绩效。
纵向一体化战略的目的是联合用户的多种需求，减少生产过程中的冗余成本，优化企业中的管理结构，增加企业的资产负债比，最大限度地提高企业运营效率。
其实现基础是信息技术，以及组织、运营、人力资源、营销和金融等领域的协作。
纵向一体化战略最初是由西方经济学家埃德加霍兰德于20世纪70年代提出的，他指出企业可以通过跨部门整合，使财务、行政管理、生产运营、质量控制等部门形成一体，并实施产品周期的管理方法，以提高公司的市场竞争力。
随后，一些发达国家如美国、日本和欧洲发展了自己的纵向一体化战略模式，大力推进企业的数据信息化、经济结构调整、资源整合等一系列改革。
企业实施纵向一体化战略应首先发展战略性思维，即认识到未来发展趋势，以及当前市场和企业发展之间的关联。
其次，要分析企业内各部门之间的关系，以了解企业内部运行机制，建立适合企业发展的合适组织架构。
然后，要建立和发展企业跨部门的合作文化，提高企业内部团队协作的能力。
最后，针对不同企业的市场环境和实际需求，设计可行的管理方法，持续优化企业经营过程。
纵向一体化战略具有明显的优势，可以帮助企业更有效地管理资源，减少生产成本，提高企业整体效率。
越来越多的企业正在积极拓展全球市场，通过加强企业之间的合作，实行纵向一体化战略，使企业发挥出更大的效益，实现长久稳定的发展。
纵向一体化战略不仅能综合利用资源、提高生产效率，而且能有效地改善企业的经营管理，实现经济效益的最大化。
纵向一体化的实施不仅需要企业高管的高度关注和规划，也需要广大员工的积极参与，能够持续地发挥出最大效果。
纵向一体化战略是企业实现发展的关键，企业实施有效的纵向一体化战略是实现企业可持续发展的关键。
西南大学《企业战略管理》复习思考题及答案
（0779）《企业战略管理》复习思考题一、名词解释1、企业形象2、企业愿景3、外部环境4、宏观环境5、行业环境6企业核心能力7、SWOT 分析8、一体化战略9、纵向一体化战略10、横向一体化战略11、跨国经营战略12、多国本土化战略13、全球化战略14、并购15、兼并16、成本领先战略17、差异化战略18、集中化战略19、职能战略20、战略的前导性21、结构的滞后性22、企业战略控制二、多项选择题1. 企业战略的特点A全局性B长远性C层次性D竞争性2.企业战略分为三个层次为A公司战略B业务战略C职能战略D跨国战略3. 企业愿景的特征A清晰性B独特性C现实性D综合性4. 企业使命的内容包括A企业战略B企业存在的目的C企业经营的哲学D企业形象5. 战略目标的制定过程的阶段为A战略目标分析B实践战略目标C拟定战略目标D评价和确定战略目标6. 战略环境的特点A复杂性B不确定性C动态性D唯一性7. 企业内部环境包括A企业员工B企业文化C企业管理者D企业经营条件。
8. 宏观环境包括A经济环境B政治法律C社会文化D科学技术9. 竞争对手一般分为A行业竞争对手B直接竞争对手C间接竞争对手D潜在竞争对手10. 企业核心竞争力主要特征A用户价值性B异质性C扩展性D价值可变性11. 收缩型战略的类型A选择性收缩B抽资转向战略C放弃战略D清算战略12.常见的企业战略类型A发展型战略B稳定型战略C收缩型战略D混合型战略13. 一体化战略内容A纵向一体化战略B相关一体化战略C横向一体化战略D交叉一体化战略14. 纵向一体化战略的缺点A难于平衡生产能力B降低经营灵活性C加大管理难度D加剧财务紧张15. 出口类型A间接出口B直接出口C正向贸易D反向贸易16. 出口形式A通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售。
B通过大型贸易公司出口。
C通过出口管理公司出口。
D利用已具有外贸自主经营权的出口。
17. 跨国经营战略的控制包括A所有权控制B人员控制C信息控制D财务控制与评价18. 企业进入国际市场的方式有A出口进入方式B贸易进入方式C合同进入方式D直接投资进入方式19. 按照行业关系，企业并购的类型分为A横向并购B纵向并购C混合型并购D直接并购20. 按照是否通过中介机构，企业并购类型分为A混合并购B直接并购C间接并购D横向并购21. 按照并购的意图，企业并购类型分为A善意并购B直接并购C间接并购D恶意并购22. 按照并购的支付方式，企业并购类型分为A现金支付收购B零成本收购C换股收购D债权支付收购23. 按照并购的动因，企业并购类型分为A善意并购B恶意并购C战略并购D财务并购24. 企业战略联盟的特点A组织的松散性B合作的平等性C理的复杂性D伙伴的学习性25. 企业基本竞争战略包括A多元化战略B成本领先战略C差异化战略D集中化战略26. 动态竞争战略的特征A竞争具有高强度和高速度B竞争对手间的战略互动明显加快C竞争优势具有暂时性D 竞争战略的有效性主要取决于企业的竞争能力。
战略管理纵向一体化战略(可编辑)
战略管理纵向一体化战略（可编辑）资产专用性与机会主义威胁企业经营中，利益相关群体既有强烈的合作动机，又有欺骗威胁的存在。
威廉姆森把这种欺骗威胁称为机会主义威胁。
在交易活动涉及到专用性资产时机会主义行为表现的尤为严重。
交易中一旦包含了专用性资产，交易的当事人不可能不耗费成本而转换贸易伙伴。
这种机会主义行为威胁给我们的启示是，参加交易的各方资产专用性程度越高，越有可能采用包括纵向一体化等级治理方式在内的复杂的交易治理方式。
资产专用性对一体化的解释他认为，资产专用性是决定交易费用的重要因素，从而是决定企业和市场的不同制度结构的核心变量。
随着资产专用性程度的增加，交易者所选择的使交易费用最小化的契约安排一定会倾向于向内部组织或关系性契约的方向移动。
当资产专用性较弱时，宜适合市场交易;当资产专用性很强时，内部组织有优势，宜采用企业制度。
所以经济组织的逻辑应该是，在交易频率很高或交易经常发生时，不完全契约和资产专用性最终导致企业的合并或纵向一体化。
威廉姆森的理论重点强调了资产专用性对治理机制选择的显著影响，认为企业既不是单纯追求治理成本最小化，也不是生产成本最小化，而是要根据资产专用性的程度确定相应的治理结构。
假定存在某个资产专用性的程度使得内部治理和市场治理是无差异的，当专用性程度超过该临界点，就会导致实施用内部治理取代市场治理。
3.2新制度经济学派的纵向一体化动因理论 3 其他学者的研究克莱因、克劳福德和艾尔奇安(Klein，Craw Ford andAlchian，1978)也相继认为，纵向并购是避免机会主义者占有专用性资产准租的好办法。
克莱因(Klein)等人认为在一项专用性资产投资之后就产生了准租，当资产越专用和产生越多的可占用性准租时，缔约成本的增加将超过纵向一体化的成本，这时纵向一体化企业产生。
在克莱因等人看来，高度专用性的资产投资需要一体化行为配合。
克莱因实际上指出高度专用化的资产应该保留在企业内部，如果拿到企业外部交易的话会产生准租风险。
纵向一体化战略
纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
纵向一体化PPT课件
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（二）纵向约束的模糊效应
纵向约束有时候具有模糊的福利效应。考虑 以下的情形：假设有两组购买者，其中一组用户 （有经验的用户）知道如何使用商品，而另一组 用户（没有经验的用户）不知道如何使用商品。 若不提供培训，有经验的用户以10美元购得商品 而无经验的用户不购买。在允许无经验者接受指 导的纵向约束下，两组用户都以11美元购得商品。 有经验的用户境况变糟了，因为它们的每单位商 品支付增多了，但并没有从培训中获得任何收益。 但是无经验的用户境况变好了，因为如果他们购 买商品，对他们全体来说商品至少值11美元，而 且有些无经验者还可能获得消费者剩余。
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二、纵向一体化的反竞争效应
（一）纵向一体化企业对其他独立经营企业的“价格压榨”
案例：1940年以前，美国铝业巨头Alcoa公司垄断着铝锭的供给。 它当 时采用两种办法处理铝锭，即自己将一部分铝锭加工成铝板并 制成铝制品，同时将另一部分铝锭出售给独立的铝制品加工企业。 这样，独立的铝制品加工企业的生存和利润空间就依赖于他们所支 付的铝锭价格和铝制品的销售价格。Alcoa公司利用自己纵向一体 化 的 优 势 ， 采 取 了 纵 向 交 叉 补 贴 （ Ver tical Crosssubsidization）的策略，即一方面在上游提高铝锭的价格，同时 又在下游降低铝制品的销售价格。这样一来，独立的铝制品加工企 业就会受到原料高价、产品低价的“价格压榨”，受到致命的打击。 而Alcoa公司在下游铝制品市场上的损失却可以从上游铝锭的高价 中得到补偿。因此，Alcoa公司在铝锭市场上横向垄断力量延伸到 铝制品市场，从而对独立的铝制品加工企业造成了“价格压榨”， 使得Alcoa公司和独立的铝制品加工企业处于不平等的竞争地位。
纵向一体化战略
06
纵向一体化战略的未来发展
技术创新推动纵向一体化变革
自动化技术
物联网
随着自动化技术的不断发展，企业将 能够通过自动化设备实现生产流程的 智能化和高效化，提高生产效率和产 品质量。
物联网技术将实现设备与设备之间的 互联互通，提高生产过程中的协同效 应和信息传递效率。
人工智能
人工智能技术将在纵向一体化战略中 发挥越来越重要的作用，例如通过机 器学习算法优化生产流程、预测市场 需求等。
企业需要通过优化内部管理流程和组织结构，降低内部交易成本和提高运 营效率。
对市场变化的适应性降低
01
纵向一体化战略可能导致企业对市场变化的适应性降
低。
02
在一体化战略下，企业需要协调各个环节和业务领域
的运作，对市场变化的反应速度可能会变慢。
03
企业需要建立灵活的管理机制和快速响应市场变化的
机制，以提高适应性和竞争力。
数字化和智能化提升纵向一体化效率
1 2
数据驱动决策
通过收集和分析数据，企业能够更好地了解市场 需求和生产状况，从而制定更加科学和有效的决 策。
智能化生产
数字化和智能化技术能够实现生产过程的自动化 和智能化，提高生产效率和产品质量。
3
供应链管理优化
数字化和智能化技术能够实现供应链的实时监控 和优化，提高供应链的协同效应和响应速度。
环境可持续性成 境保护，推行绿色生产理念，减 少对环境的负面影响。
资源循环利用
企业将更加注重资源的循环利用 ，通过回收和再利用废弃物降低 生产成本和环境负担。
社会责任
企业将更加注重社会责任的履行 ，通过积极参与社会公益事业提 升品牌形象和社会影响力。
管理难度增加
企业战略管理第九章 企业一体化及企业集团_OK
一种“农民老大哥”的印象，况且刘永好五兄弟的 四川希望集团已从饲料行业进入到集房地产、建 材、商贸等为一体的大型综合企业。成功的例子 摆在眼前，我们也应该趁此时机大胆干一场!可姚 总心中总觉不妥，“企业的发展，依靠的是竞争 力，竞争力由何而来?当然靠的是自己独特的产品 和技术。在战略决策中尤其强调这种核心的竞争 能力。巨湖是由饲料厂发展而来，靠饲料起家， 农产品加工企业既是我们的特色，也是我们的行 业优势，贸然丢掉，岂不可惜?自然界的生物之所 以能维持生态平衡，是由于有生生不息的生 39
第九章
1
第一节 企业一体化战略
一、一体化战略的概念
一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企 业与其业务输入端或输出端的企业联合，或与相 同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而 达到降低交易费用和其他成本、提高经济效益目 的的战略。
一体化
纵向一体化战略
战略
2
横向一体化战略
二、纵向一体化战略
纵向一体 化战略
突破与机遇
H省是农业大省，巨湖依托于此，可谓是占据了 天时、地利、人和的优势。发展壮大后的巨湖在 H省的地位日益重要，由此越发受到当地和省政 府的厚爱。1996年，巨湖已成为H省十大重点扶3植4
龙头企业之一，省、市政府从资金、税收、兼并等 方面均在政策上给予极大的支持，姚总经理很清 楚这种支持对企业的发展是多么重要。
回顾福特汽车公司走过的一百多年，纵 向一体化在其发展过程中发挥了重要的作 用，同时也给福特带来了巨大的灾难，以 至于最后不得不宣布放弃。
在福特公司发展的初期，为了确保汽车
纵向一体化战略课件(PPT 39张)
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3、纵向一体化的战略收益和风险
避免交易成本
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纵向一体化：战略收益
避免“纵向市场失效”
——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 ——改善质量，降低成本（规模经济）
——缩短技术开发周期
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纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 ——炼铝业，低价格的资源供应
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纵向一体化：战略风险
4.
生产失衡：生产能力不均衡,不一定都 达到最小经济规模 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大 管理复杂：需要的管理知识增加
18
5.
6.
为什么纵向一体化会损害灵活性
a b c 企业 A B C 当企业收 购了b企 业以后， 就会对B 市场形成 依赖。
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4、纵向一体化的成功条件
资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
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契约订立与机制设计
古典契约法--强调法规和正式文件
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契约订立与机制设计
新古典契约法--着重机制设计与争议处置安排， 如中介人、仲裁者。
长期且不确定性高的交易，无法完整预知，明 订契约 引用机制设计，以及即使引起交易争议，也能 顺利解决纷争
1. 2. 3.
拥有关键的价值活动（核心能力）和主导产品 能形成足够的规模 资源不过分分散
4.
确保内部效率，还应适度引入市场化机制
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5、 资源外取Outsourcing
Many manufacturing firms no longer pursue vertical integration. In fact, de-integration is the focus of most manufacturing companies.
一体化战略
一体化一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度与广度发展的一种战略。
一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用与综合利用效率。
包括纵向一体化战略（Vertical integration strategy）与横向一体化战略（Horizontal integration strategy），而纵向一体化战略又分为前向一体化（forward integration）与后向一体化（backward integration），也就是将经营领域向深度发展的战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
纵向一体化的战略动因：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销与销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险与不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品与降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化。
纵向一体化必须依据企业的实际与竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。
我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域。