万达经营模式运营管理
王健林：解析万达运营管理模式的特点及优势
王健林：解析万达运营管理模式的特点及优势提起商业地产，大连万达集团董事长王健林是一个绕不过去的人物。
作为圈内公认的行业老大的大连万达集团，已经在商业地产行业里深耕了十余年。
在今年的中国商业地产行业发展论坛·20XX年会上，王健林董事长毫无保留地将万达广场的运营模式进行了深度剖析，让在场的业内人士感到受益匪浅。
事实上，万达广场从20XX年开头进入提速，投资建设很快，今年还将开业17个广场、12个酒店。
根据王健林董事长的说法，整个万达广场开出来以后，出现一个现象，不像一般的商业物业都需要两年以上的市场培育期才可以活起来，一般万达广场一开起来就比较活。
“我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好，就是我们的商业管理公司，这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。
”王健林董事长表示。
详细而言，王健林董事长从三个方面阐述了万达的运营管理模式的特点和优势。
第一个就是合理规划招商的业态。
王健林表示，万达广场有一个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游玩等等，餐饮类的比重也比较大。
而且在这些主力店当中，万达广场在招商方面也特殊注意一个问题，就是非零售比重。
“我们任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上，这就是业态的合理搭配，电影、唱歌、餐厅，尤其是餐饮业给付的租金比较低，文化、体育、健身，像游泳等这些都是租金比较低的。
”事实上，有些购物中心的招商部门、商业运营部门“就不懂这个道理”，大量的业态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高，这样就不能体现一站式服务特点。
虽然一开头给的租金高，但是可能2-3年才能火，即使招商进来以后，成长性也比较低。
“我们也是在多年的调整当中发觉了这个隐秘，所以我们现在一般的一开头规划招商的时候，放得比较多的是非零售比重，现在强调多的是文化、消遣、餐饮。
”第二个方面，王健林表示，万达的商业运营当中特别强调让商家赚钱，“我们当时提出一个口号，取消利润考核指标，只考核三项，我提了三句话，商业管理公司就是安全、服务、品质。
万达管理模式
严格奖惩，让人服气
很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管 理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不 起来。万达的做法是严格奖惩。
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严格奖惩，让人服气
一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国 内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正 不正，关键在于一把手。我是万达创始人，而且是绝 对控股的大股东。但我依然坚持，我要求员工做到的， 自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来 晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投 标我从不干涉，在公司里没有我任何亲戚，而且我对 自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。 讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好 就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在 为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。
周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要
求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问
题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更
重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部
门，给他一本制度，就知道怎么干。
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞，而不是事后处罚。 我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在 社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设 计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
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跟计划走，不跟感觉走
1、抓住四大计划 万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、
资金计划和开业计划。 工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招
聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细 排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多 少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不 给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划 主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总 部现金流做到周，公司做到日。每年7月集中调整一 次，但只能在预算范围内调整。
万达广场运营管理细则
万达广场运营管理细则1. 引言万达广场是一种综合性商业运营模式，细腻而全面的管理可以确保广场的高效运作。
本文档旨在为万达广场的经营者和管理团队提供一套规范的运营管理细则，以便优化运营和提升广场的整体效益。
2. 广场管理架构2.1 负责人每个万达广场应当设立一个负责人，负责管理广场的日常运营和管理工作，并向上级报告工作进展和问题。
2.2 组织架构广场的管理团队应该合理组织，包括人力资源、财务、物业管理和市场营销等相关部门，以保证各项工作能够顺利进行。
2.3 工作职责对于每个部门和岗位，应该明确工作职责，确保各项工作的执行和完成。
3. 广场规划与布局3.1 广场规划对于新建广场，应该进行详细的规划，包括商业空间的划分、公共区域的设计、道路交通的布局等，以满足消费者的需求和提升广场的形象。
3.2 商户布局商户的选择和布局是广场管理的关键，应该充分考虑顾客流量、产品定位和竞争情况，合理分配商户位置，以最大程度地满足消费者的购物需求。
3.3 广场设施广场的设施应当满足消费者的基本需求，如卫生间、休息区、停车场等，并保持设施的良好状态，提供高品质的消费环境。
4. 商户管理4.1 商户筛选与合作广场的管理团队应该对商户进行筛选和评估，选择与广场定位相符合的商户进行合作，并签订合适的合同。
4.2 商户租金及费用管理团队应确保商户租金和费用的合理性，并及时收取和管理，避免逾期和欠费情况。
4.3 商户经营监督管理团队应对商户的经营情况进行监督和评估，包括销售数据、客流量、服务质量等，提供必要的帮助和指导，以保证商户的经营稳定和发展。
5. 广场运营5.1 日常维护与管理管理团队应确保广场的日常维护和管理工作，包括保洁、安全、照明等，以提供一个安全、整洁、舒适的环境。
5.2 安全防范措施广场应建立完善的安全防范措施，包括视频监控、保安人员巡逻等，以保护消费者和商户的人身财产安全。
5.3 客户服务广场的管理团队应提供优质的客户服务，解答消费者的问题、处理投诉，并及时回应消费者的需求和意见。
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、组织架构?三、万达招商运营中心架构?四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件?项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理运营模式
万达商业管理运营模式目录•简介•商业管理模式–管理层组织架构–经营策略–资源管理–市场定位•运营模式–品牌营销–运营管理–客户服务•结束语简介万达集团是中国最大的商业地产开发和运营企业之一，拥有雄厚的资本实力和丰富的市场经验。
万达商业管理运营模式是一套高效的管理和运营策略，旨在实现商业地产的高品质、高回报和可持续发展。
商业管理模式管理层组织架构万达商业的管理层组织架构非常清晰和高效。
公司设有总部管理团队和分支机构管理团队，并且每个团队都有明确的职责和权限。
总部管理团队负责制定整体的战略和发展规划，而分支机构管理团队负责具体的项目运营和管理。
经营策略万达商业的经营策略基于市场需求和消费者行为的深入研究，通过不断的市场调研和数据分析，制定出具体的发展方向和战略目标。
万达商业注重创新和差异化，不断引入新的商业模式和经营理念，以满足不同消费者的需求。
资源管理资源管理是万达商业管理运营模式的重要组成部分。
公司通过建立高效的内部资源配置和外部合作机制，实现资源的最优利用。
万达商业通过整合各种资源，如场地、人力、资金等，确保项目的顺利运营和高效管理。
市场定位市场定位是万达商业的核心竞争力之一。
公司通过细分市场和准确定位目标客户群体，制定出精准的营销和推广策略。
万达商业注重品牌建设和品牌价值的传播，通过提供优质的产品和服务，树立起了良好的品牌形象和企业信誉。
运营模式品牌营销万达商业以品牌营销为核心，通过品牌传播和市场推广来吸引目标客户群体。
公司注重在全国范围内建立起统一的品牌形象和品牌文化，以增加品牌认知度和用户黏性。
此外，万达商业在各种媒体平台上开展广告和宣传活动，提升品牌在消费者心中的地位。
运营管理万达商业注重严格的运营管理，以确保项目的高效运行和顾客满意度的提升。
公司对每个项目都有详细的运营手册和运营流程，确保所有岗位的员工能够按照规定的标准和流程进行工作。
此外，万达商业还注重员工培训和激励，以提高员工的工作积极性和服务质量。
万达商场运营管理手册
万达商场运营管理手册目录1.引言2.人员管理–组织架构–岗位职责–人员招聘–培训与发展3.客户服务–服务理念–服务流程–投诉处理4.商户合作–商户招募–合作协议–商户管理5.运营策划–营销策划–活动促销–租赁管理6.安全管理–消防安全–人身安全–物业安全7.维修与保养–设备保养–建筑维修–环境卫生8.财务管理–预算管理–费用控制–财务报表9.总结1. 引言本手册旨在提供一套完整的运营管理指南，以确保万达商场的高效运营和提供优质的服务体验给顾客和商户。
2. 人员管理2.1 组织架构万达商场的组织架构包括总经理办公室、部门和岗位，通过明确的职责和权责分工来保证管理层和员工之间的有效沟通和协作。
2.2 岗位职责每个岗位都有明确的职责和工作指标，从经理到员工，每个人都应清楚自己的责任范围和工作任务，以确保各项工作的有序进行。
2.3 人员招聘招聘是确保万达商场员工素质的重要环节。
我们重视人才的选拔和培养，注重招聘渠道的多样化和招聘流程的规范化，以确保招聘到合适的人才加入我们的团队。
2.4 培训与发展培训与发展是确保员工能够胜任工作的重要环节。
我们定期组织培训，包括入职培训、岗位培训和职业发展培训，以提高员工的综合素质和专业能力。
3. 客户服务3.1 服务理念万达商场以顾客为中心，致力于提供优质的服务体验。
我们要求员工始终保持热情、礼貌和尊重的态度，积极主动地为顾客解决问题，并提供个性化的服务。
3.2 服务流程为确保服务质量，万达商场制定了一系列标准的服务流程。
从顾客接待到售后服务，每个环节都有明确的流程和操作规范，以确保服务的高效和一致性。
3.3 投诉处理万达商场非常重视顾客的反馈和意见。
我们设立了专门的投诉处理渠道，及时收集和处理顾客的投诉，并采取积极的措施解决问题，以维护顾客的合法权益。
4. 商户合作4.1 商户招募万达商场通过多种方式招募商户，包括招商展会、互联网招商等。
我们根据商场定位制定招商策略，选择符合商场定位和顾客需求的商户加盟。
万达商业运营管理制度范文
万达商业运营管理制度范文万达商业运营管理制度范文第一章总则第一条为规范万达商业运营管理的行为准则，提高运营管理水平，确保企业稳定、健康发展，制定本制度。
第二条本制度适用于万达商业运营管理及相关部门。
第三条万达商业运营管理应遵循法律、法规和国家政策，积极落实社会责任，确保公平竞争和诚信经营。
第四条万达商业运营管理应弘扬企业文化，提倡团队合作，注重员工培训和发展，提高员工素质和工作效率。
第五条万达商业运营管理应树立先进的管理理念，积极开展创新和变革，提高经营效益和市场竞争力。
第二章组织机构第六条万达商业运营管理设立专门的运营管理部门，负责统筹协调企业运营管理工作。
第七条运营管理部门应设立运营管理副总经理，并配备专业的运营管理人员。
第八条运营管理部门负责制定企业的运营管理制度和规范，协调各部门间的合作，提供运营管理的咨询和服务。
第九条运营管理部门应建立健全的组织机构和工作流程，确保运营管理工作的顺利进行。
第三章运营管理第十条万达商业运营管理应根据市场需求和发展战略，制定运营管理目标和计划。
第十一条运营管理目标应具体、可行，与企业整体发展目标相衔接，落实责任和考核。
第十二条运营管理计划应包括市场调研、产品规划、市场营销、客户服务等内容，并制定详细的实施方案。
第十三条运营管理应及时收集和分析市场信息，了解市场需求和竞争态势，做出相应的调整和决策。
第十四条运营管理应加强对产品质量和服务质量的控制，提高客户满意度和忠诚度。
第十五条运营管理应优化资源配置，提高效益，降低成本，增加利润。
第十六条运营管理应加强内部沟通和协作，协调各部门间的工作，确保工作的有序进行。
第四章人力管理第十七条万达商业运营管理应建立健全的人力资源管理制度和规范，提高员工的素质和能力。
第十八条人力资源管理应根据企业的需求，制定人员招聘、培训、考核、奖惩等管理制度。
第十九条人力资源管理应注重员工的职业发展和个人培训，提供合适的培训机会和岗位晋升机会。
万达广场运营管理分析
万达广场运营管理分析1. 引言万达广场是中国著名的综合性商业地产开发商和运营商之一。
作为全国最大的商业地产集团之一，万达广场拥有庞大的运营管理团队，负责广场的日常运营和管理。
本文将对万达广场的运营管理进行详细分析，包括管理结构、工作流程、运营策略以及面临的挑战和解决方案等。
2. 管理结构万达广场的管理结构分为总部管理和地方管理两个层级。
总部管理负责全国范围内的战略规划、人力资源、财务管理等工作，而地方管理则负责具体广场的日常运营和管理。
总部管理部门包括营运管理部、市场推广部、财务部等，各个部门之间紧密合作，共同推动广场的运营和发展。
地方管理部门由广场经理、销售经理、客户服务经理等组成，负责具体广场的日常运营和管理。
3. 工作流程万达广场的工作流程包括规划策划、市场推广、运营管理和客户服务四个方面。
•规划策划：在广场开发之前，万达广场会进行市场调研和规划策划，确定广场的定位、品牌形象和商业模式等。
这个阶段涉及到市场分析、竞争对手分析、人流分析等工作。
•市场推广：万达广场非常注重市场推广，通过各种渠道和媒体进行广告宣传，吸引顾客到广场消费。
市场推广包括线上线下两方面，包括广告投放、活动策划、公关活动等。
•运营管理：广场的运营管理包括商户管理、设备维护、安全管理、租赁管理等方面。
广场需要保持良好的环境和秩序，提供优质的服务，吸引更多的商户和顾客。
•客户服务：万达广场强调客户服务，提供便捷的购物体验和贴心的服务。
客户服务部门负责顾客投诉和问题处理，并不断改善顾客满意度。
4. 运营策略万达广场的运营策略包括产品策略、价格策略、渠道策略和推广策略。
•产品策略：万达广场致力于打造高品质的购物场所，吸引各个年龄段和消费群体的顾客。
广场会不断调整和升级产品线，引进具有吸引力的品牌和商户，增加顾客的选择。
•价格策略：万达广场采用灵活的价格策略，根据不同商户的定位和市场需求制定租金和服务费。
广场会与商户一起商讨，以共同实现双赢。
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万达模式的优点：
第一个就是合理规划招商的业态。万达广场有一 个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大， 一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉 OK、电子游戏等等，餐饮类的比重也比较大。 而且在这些主力店当中，万达广场在招商方面也 特别注重一个问题，就是非零售比重。大量的业 态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高， 这样就不能体现一站式服务特点。虽然一开始给 的租金高，但是可能2--3年才能火，即使招商进 来以后，成长性也比较低。一开始规划招商的时 候，放的比较多的是非零售比重，现在强调的是 文化、娱乐、餐饮。
万达模式可否复制到其他行业？
在中国这么大的市场当中，回顾过去八年多 的发展，万达在区域购物中心当中，无论是 从覆盖的城市的规模，还有项目的数量，乃 至于覆盖城市的广泛程度，全国东南西北中 ，任何地方几乎都有它的足迹，它的这种广 泛的实践积累出的经验，客观的从市场的角 度来评估，对于区域购物中心项目值得充分 的借鉴。对于社会购物中心和一些更大型的 超区域的郊区购物中心，大家可以借鉴但是 需要结合市场结合产品来做进一步的修正和 优化。
万达的管理结构图：
股东大会 董事会、监事会 董事长、总裁
高级副总裁 财务总监 高级副总裁 总裁助理 高级副总裁
万达房 财务部 地产管 理有限 公司
行政办公 审计部 网站咨讯 人力资源 月刊编辑 院线部
投 法 万达房 资 律 地产管 部 事 理有限 公司 务 部
万达广场商业模式分析：
万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产 ”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重 利润。受益于环节衔接的精巧，以及对早前 失败经验的总结，目前万达的模式已经走上 了一条“通路”。 第一代产品 单体商业——一层散售 资金链 条偏紧 第二代产品 只租不售 资金链条最紧时期 第三代产品 住宅、写字楼、商铺销售（部 分商铺自常强调让商家赚钱 ，“我们当时提出一个口号 ，取消利润考核指标，只考 核三项，王健林提出了三句 话，商业管理公司就是安全 、服务、品质。”
第三点，就是要不断地提升 和调整，再好的企业，再好的 规划，再好的招商业态，在中 国十几亿人的国度，区域文化 差异这么大的地方，是不可能 做到百战百胜的，要想持续反 应，就是要有吃苦耐劳的的精 神，要不断对开业的店进行调 整。
万达运营过程中的缺陷
⊿对商业地产业务不熟 ⊿万达广场不够精细
⊿少数员工个人利益至上 ⊿腐败现象依然不少
第7小组成员:徐燕、乐静、雷义兰 张翔玉、唐舸、董伟
万达集团简介：
国际万达，百年企业。大连万达 集团创立于1988年，已形成商业 地产、五星酒店、文化产业、连 锁百货、旅游度假五大支柱产业 。企业资产1400亿元，年销售额 800亿元，年纳税95亿元。计划到 2012年，企业资产2000亿元，年 销售额1200亿元，年纳税200亿 元，成为世界级的企业。
订单模式与商业模式的配合：
也叫共同选址。即万达集 团和众多国际国内一流的 主力店商家签订联合发展 协议，共同选址、约定信 息共享等双方的权利和义 务 技术对接
也叫共同设计。首先由战 略合作伙伴提出需求，再 由万达作出方案来认证， 双方正式签订一个具有法 律效力的确认书，然后要 合作伙伴马上打一笔保证 金 联 合 发 展 订单商 业地产 先 租 后 建 讲全国城市分成三等租金。 不再就单个项目的租金水 平进行谈判，节约谈判时 间，从而保证了快速扩张、 快速发展以及稳定的租金 收益 平均租金 招商在前，建设在 后，或者叫“做对 程序”，一方面招 商绝非招一个主力 店的问题。另一方 面可以降低风险