财务管理沙盘模拟实训总结PPT课件
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财务管理沙盘模拟总结【经典】
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工作总结暨新年计划
财务管理沙盘模拟总结【经典】
汇报人：××× 编号： 897055
1
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模拟沙盘试验总结ppt课件
系列1
由于这是我们初次接触这门课，所以很多东西还没有学过，前两年 因为跟随大流所以每组的分数差距不是很大，从第三年开始，基于对 原材料，对成品的计算不足，所以出现现金不足。我们第一次追加了 股东资本，之后由于种种失误导致资金断裂，我们再次追加股东资本， 不过在第五年第六年，我们对于各方面都有了一定的了解，所以分数 有了回升。
1.在投广告之前，我们预先把各个市场的 产品未来的发展状况（产品每一年 的平均价格及数量）记录下来，分
优势；
析那个市场的广告可以多投，哪个
2、由于广告投入的不合理，从而
市场可以少投或不投，争取拿到竞
也导致竞单的结果不理想。未能准
单优先权。
确计算出在每一年中可以生产的产 2.在投好广告之后，我们对一年所能生产
12
时间
内容
如 资金
何 处 理 内 部 矛 盾
第一轮实训
第二轮实训
资金未能做到合理分配、充分利用。这一次的实训，我们从第一次实训中学习
主要体现在以下几方面的浪费：
到很多，从而也改进了很多，以下
1、未能合理预算广告投入费用而 导致过多的投入广告或过少的投入 广告，导致与其他组没有形成竞争
是我们在资金这一方面的进步：
18
在广告投入量上要根据“二八法则”计划好每 种产品在每个市场的广告费。主要市场就得投入 较多的广告，一般市场则不作重点。
在没一定的竞单环节中都可以看见其他参赛者 的竞单情况，比如说P1有几家在做，一次类推， 找出我方的竞争者，在下一年的广告投放阶段慎 重把握。当资金周转不便时就该考虑转移策略， 懂的规避风险以求生存。每年的年末都得看好盘 面，需要贷款的就得提前贷款，未雨绸缪才能实 施下一步的策略
14
ERP沙盘实训课件-会计财务-全文在线阅读-文档投稿赚钱网
减：所得税 五、净利润
去年
包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、 生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等
利息、贴现等费用
变卖设备、原材料等的收入； 延期交货等的罚金
赢利时，按当年利润的25%计算，下一年初交纳;当 企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算 方法:(税前利润+(前五年净利润之和))×25%
➢ 长期贷款
四、操作与指导
百万富翁有奖问答： 1.目前你们所经营的企业总资产是多少？ 流动资产：现金+应收款+存货（原材料、在制品、产成品） 固定资产：厂房+设备 合计：104M
四、操作与指导
➢ 现金24M ➢ 应收款( 现金) 14M
4Q 3Q 2Q 1Q
初始年状态
2Q, 3Q各7M
➢ 在制品( 筹码+现金) ：6M √生产线1 ( 手工) ：
四、操作与指导
4.登记销售订单 订单选单完成后，登记销售订单，订单如下图：
Beryl (Y4,本地) 4×4.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2
卡片上分别标明了产品、年度、市场，数量，单价、销售 额、资格认证、账期、交货期等要素。 请参照初始年的订单 （每组相同）
四、操作与指导
◆如果企业上年末没有利润出 现亏损或利润＜2，则不用 交纳税金。
17
四、操作与指导
3.广告投放/报价—以电子沙盘为主
客户将根据所有参与市场竞争企业的报价、广告等因素，综合决定选 择购买某一家企业的产品。 订单选取主要因素的权重：广告权重60%+报价权重40% 广告+报价综合评价得分，根据得分多少，依次选择订单，由系统自动 分配选单。企业所获取的订单数量，最多不超过本企业在该市场设定 的最大承接能力。 如果不投广告只报价，可以拿到订单；但是如果只投广告不报价一定 拿不到订单。
去年
包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、 生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等
利息、贴现等费用
变卖设备、原材料等的收入； 延期交货等的罚金
赢利时，按当年利润的25%计算，下一年初交纳;当 企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算 方法:(税前利润+(前五年净利润之和))×25%
➢ 长期贷款
四、操作与指导
百万富翁有奖问答： 1.目前你们所经营的企业总资产是多少？ 流动资产：现金+应收款+存货（原材料、在制品、产成品） 固定资产：厂房+设备 合计：104M
四、操作与指导
➢ 现金24M ➢ 应收款( 现金) 14M
4Q 3Q 2Q 1Q
初始年状态
2Q, 3Q各7M
➢ 在制品( 筹码+现金) ：6M √生产线1 ( 手工) ：
四、操作与指导
4.登记销售订单 订单选单完成后，登记销售订单，订单如下图：
Beryl (Y4,本地) 4×4.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2
卡片上分别标明了产品、年度、市场，数量，单价、销售 额、资格认证、账期、交货期等要素。 请参照初始年的订单 （每组相同）
四、操作与指导
◆如果企业上年末没有利润出 现亏损或利润＜2，则不用 交纳税金。
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四、操作与指导
3.广告投放/报价—以电子沙盘为主
客户将根据所有参与市场竞争企业的报价、广告等因素，综合决定选 择购买某一家企业的产品。 订单选取主要因素的权重：广告权重60%+报价权重40% 广告+报价综合评价得分，根据得分多少，依次选择订单，由系统自动 分配选单。企业所获取的订单数量，最多不超过本企业在该市场设定 的最大承接能力。 如果不投广告只报价，可以拿到订单；但是如果只投广告不报价一定 拿不到订单。
模拟企业财务管理运行(ERP沙盘实训)
模拟企业财务管理运行——ERP沙盘实训第一讲ERP沙盘模拟课程介绍第二讲模拟企业的概况简介第三讲模拟企业的资金运营规则第四讲模拟企业的生产经营运行流程第五讲实际模拟训练及企业财务评价第一讲ERP沙盘模拟课程介绍一、教学目的与要求1、了解该课程的特点；2、理解该课程的内容3、理解ERP沙盘模拟课程的目标二、教学重点与难点（一）教学重点1、ERP沙盘模拟课程的意义2、学生分组和就职演说3、掌握实验室的规则（二）教学难点1、该课程与其他课程的不同2、ERP沙盘模拟的目标3、对职能定位的理解三、教学方法与手段面授，讲解为主四、所需的教学仪器、设备大屏、电脑、ERP沙盘五、教学内容一、沙盘模拟对抗课程简介所谓ERP沙盘模拟对抗课程，是采用哈佛大学流行的沙盘情景教学模式，并借鉴了Management Group公司及同类培训课程公司的相关理念和教学方式，以生产型企业为背景，让每个参赛学生臵身商业实战场景，以各自代表的企业经营管理者身份，涉及财务、物流、生产、营销等重要角色，实地体验商业竞争的激烈性。
ERP(Enterprise Resources Planning)，即企业资源计划。
其基本思想是围绕市场竞争的需求建立企业内、外部各种资源计划，利用计算机及网络信息系统将企业内、外部各项资源的“供应链”加以整合。
企业的目标可以说是在资源给定的情况下，追求尽可能多的利润。
ERP沙盘演练涉及到很多很具体的企业资源的调配、组合、安排，流程的处理，按照这样一种形态来模拟和展示企业经营和管理的全过程，将企业结构和管理的操作全部展示在沙盘上，它从整体战略、市场需求、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理等，使企业以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断的压缩企业投资规模，加快企业资金周转，修正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。
ERP沙盘模拟实验总结 ppt课件
• 通过对市场情况进行分析，然后决定企业在起步阶段大量 生产低端产品beryl，以满足市场需求，而且beryl的成本 较低，避免企业 因将资本转化为产品而使变现能力下降 从而造成资金周转压力。
• 通过 分析区域市场以及其他市场，决定要逐步打开本地 以外的市场，并研 发新产品，以扩大销售收入，并适当 进行 ISO 认证。
ERP沙盘模拟实验总结
——第二组
为期三天的ERP沙盘模拟 实验结束了。通过我们小组 成员共同的合作，我们组在 实验中收益良多……体验到 了前所未有的感受。虽然最 后我们组只获得了第三名， 但是我们都相信，我们是实 至名归。
小组成员分工：
• CEO：罗 金 均
• 财 务：张 诗 源
•
付宇
•
陈晓菊
• 生 产：李 耐 红
• 期初进行长期贷款，因为负债经营会使企业获得好处，所 以我们在期初进行了长期贷款，并进行适当的短期贷款， 但是 我们意识到短期贷款的还款压力很大， 这一点我们 做的还是比较好的。
• 以上便是我作为 CEO 在沙盘模拟的课程中所做的内容。
• 我认我们的经营决策是不错的，但也有不足之处：
• 1、由于我的 失误，有两次订单没有选到，给我们组造成 了沉重的打击。
• 主要负责做年度经营总结与总体长期的生产规划，并在 实际操 作中充当操盘手，对每个季度的生产进行指导。 通过分析采购总监和 财务总监提供的各种数据，决定下 一步的生产计划。
• 分析市场产品的 需求量与价格的变化，决定在何时生产 何种产品。
• 主要原则：市场需 要什么，就生产什么。还有订单的选 择与广告的投放，以及年度对利 润表和资产负债表进行 审核。以及企业负债的多少和种类，即何时进 行短期贷 款，何时进行长期贷款，借款数量的多少。
财务管理模拟实训PPT(共 36张)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
图1-1 小王从2000年到2009年的捐款情况
在如图1-1中，每个结点的1 000元均表示每年年底的捐款，9年捐款 的终值，相当于将2000—2009年每年年底的捐款1 000元都计算到2009年 年底终值，然后再求和。则小王9年的捐款终值计算如下：
如秘鲁政府要求的开矿年投资回报率达到15%，请问秘鲁政府应 接受哪个公司的投标？ 案例分析：
要回答上述问题，主要是比较两个公司给秘鲁政府的开采权收入
的大小。但由于两个公司支付开采权费用的时间不同，因此不能直接 进行比较，而应比较这些支出在第10年终值的大小。试分析如下。
托特纳姆公司的方案对秘鲁政府而言是一笔年收款10亿美元的10 年年金，其终值计算如下：
F A 1 i n 1 A ( F A ,i ,n ) 1 0 ( F A , 1 5 % , 1 0 ) 1 0 2 0 . 3 0 4 2 0 3 . 0 4 （亿美元）
i
巴塞罗那公司的方案对秘鲁政府而言则是两笔收款，应分别计算 其终值。
第1笔收款（40亿美元）的终值计算如下：
卖，它向世界各国煤炭企业招标开矿。英国的托特纳姆公司和西班牙 的巴塞罗那公司的投标书最具有竞争力。托特纳姆公司的投标书显示， 该公司如取得开采权，将从获得开采权的第1年开始，于每年年末向秘 鲁政府交纳10亿美元的开采费，直到10年后开采结束。巴塞罗那公司 的投标书则显示，该公司在取得开采权时，将直接付给秘鲁政府40亿 美元，等8年后开采结束，再付60亿美元。 问题：
单位：万元
年级
1
2
3
4
5
6
图1-1 小王从2000年到2009年的捐款情况
在如图1-1中，每个结点的1 000元均表示每年年底的捐款，9年捐款 的终值，相当于将2000—2009年每年年底的捐款1 000元都计算到2009年 年底终值，然后再求和。则小王9年的捐款终值计算如下：
如秘鲁政府要求的开矿年投资回报率达到15%，请问秘鲁政府应 接受哪个公司的投标？ 案例分析：
要回答上述问题，主要是比较两个公司给秘鲁政府的开采权收入
的大小。但由于两个公司支付开采权费用的时间不同，因此不能直接 进行比较，而应比较这些支出在第10年终值的大小。试分析如下。
托特纳姆公司的方案对秘鲁政府而言是一笔年收款10亿美元的10 年年金，其终值计算如下：
F A 1 i n 1 A ( F A ,i ,n ) 1 0 ( F A , 1 5 % , 1 0 ) 1 0 2 0 . 3 0 4 2 0 3 . 0 4 （亿美元）
i
巴塞罗那公司的方案对秘鲁政府而言则是两笔收款，应分别计算 其终值。
第1笔收款（40亿美元）的终值计算如下：
卖，它向世界各国煤炭企业招标开矿。英国的托特纳姆公司和西班牙 的巴塞罗那公司的投标书最具有竞争力。托特纳姆公司的投标书显示， 该公司如取得开采权，将从获得开采权的第1年开始，于每年年末向秘 鲁政府交纳10亿美元的开采费，直到10年后开采结束。巴塞罗那公司 的投标书则显示，该公司在取得开采权时，将直接付给秘鲁政府40亿 美元，等8年后开采结束，再付60亿美元。 问题：
单位：万元
年级
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erp沙盘模拟经营总结报告PPT
03
经营成果展示与分析
经营成果展示
01
02
03
销售收入
在模拟经营期间，我们实 现了较高的销售收入，表 明我们的产品在市场上具 有一定竞争力。
成本控制
通过有效的成本控制，我 们降低了生产成本，提高 了盈利能力。
市场份额
我们的产品在市场上占据 了一定的份额，显示出我 们在行业中的竞争力。
经营数据分析
开发更多元化、贴近实际的模拟场景，提 高沙盘模拟经营的实用性和针对性。
强化跨界合作
培养创新型人才
加强与其他行业、领域的合作与交流，引 入更多优质资源和创新理念，推动沙盘模 拟经营的不断完善与发展。
注重培养团队成员的创新意识和实践能力 ，打造具备创新精神的沙盘模拟经营团队 。
THANK YOU
感谢观看
04
团队协作与沟通体验分享
团队协作经验分享
分工明确
我们团队成员根据各自专业背景 和技能特长进行明确分工，确保
每个环节都有专业人士负责。
相互支持
在模拟经营过程中，团队成员之 间互相支持，共同解决问题，形
成了良好的团队氛围。
集体决策
在面临重大决策时，我们组织团 队成员进行集体讨论，确保决策
的科学性和民主性。
能力。在未来的工作中，我们将努力提高决策效率，抓住市场机遇。
对未来发展规划的影响
明确职业发展方向
通过沙盘模拟经营，我们对自己的兴趣和能力有了更深入的了解，从而有助于我们明确未 来的职业发展方向。
提升综合素质
沙盘模拟经营中，我们不仅要关注企业的经济效益，还要关注企业的社会责任和可持续发 展等方面，这将促使我们在未来的工作中更加注重提升自己的综合素质。
市场洞察：通过深入了解市场需求和竞争对手，我们制定了有效的市场 策略。
ERP沙盘模拟实训(ppt 24页)
9000 14000
1 18
2
1
本地市场
2注P3意：
本地市场 4 P3
8.各5M/个个 市场的8M产/个品 =数17M量是有限=的32M， 帐期并：4非Q 打广告帐期一：2定Q 得到定单。IS能O90分00 析清楚“市场预 测”、并且“商 本业地间市场谍”得力本地的市场 92专优M/P个3家势，。一定73占.6MP据/3个
更新应付款/归还应付款
原材料入库/更新原料订单
下原料订单
更新生产/完工入库
投资新生产线/变卖生产线/生产线转产
向其他企业购买原材料/出售原材料
开始下一批生产
更新应收款/应收款收现
出售厂房
向其他企业购买成品/出售成品
按订单交货 产品研发投资 支付行政管理费 其他现金收支情况登记 支付利息/更新长期贷款/申请长期贷款 支付设备维护费 支付租金/购买厂房 计提折旧 新市场开拓/ISO认证投资 结账 现金收入合计 现金支出合计 期末现金对账
亚洲
3M
3年
国际
4M
4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场
不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单
所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
实训基本规则--4
销售会议与订单争取
每年初各企业的销售经理与客户 见面并召开销售会议，根据市场 地位、产品广告投入、市场广告 投入和市场需求及竞争态势，按 顺序选择订单。
信息主管
人力资源主管
实训基本规则--1
融资贷款与资金贴现
贷款类型 贷款时间 贷款额度 年息
还款方式
长期贷款 短期贷款 高利贷 资金贴现
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13
销售图表的分析
• P系列产品进入 国际市场可能需 要一个较长的时 期。对P1产品已 经有所认同，但 还需要一段时间 才能被市场接受。 P2、P3和P4产需 求发展较慢。所 以我们组决定放 弃国际市场。
14
企业经营战略
根据市场销售图表的分析： • 第一年购买厂房及生产线。研发P1、P2，开拓本地区域市
11
销售图表的分析
• 国内市场对P1产品 不会有持久的需求 。但P2产品更适合 于国内市场，需求 比较平稳。随着对 P系列产品的逐渐 认同，对P3产品的 需求会发展较快。 但对P4产品的的需 求就不一定象P3产 品那样旺盛。
12
销售图表的分析
• 亚洲市场对P1 产品的需求可 能起伏较大， 估计对P2产品 的需求走势与 P1相似。但该 市场对新产品 很敏感，P3、 P4产品的需求 量会发展较快 ，价格也可能 较高
3
CFO——财务主管
分析检查财务收支预算 检查盘面资产是否帐实相符 管理企业资金活动 掌握资产负债表和利润表
4
CAO——会计主管
会计主管
编制销售 公司的记 帐凭证， 登记会计
帐簿
编制公司 的会计报
表
定期检查 销售公司 库存现金 是否帐实
相符
承办总经 理和财务 总监交办 的其他工 作
5
CSO——销售主管
财务管理沙盘模拟实训总结
1
企业结构
• 总经理：*** • 财务主管：*** • 会计主管：*** • 销售主管：*** • 生产主管：*** • 采购主管：***
2
CEO——总经理
制定企业战略和目标 ，创立企业文化，宣传公司的整体形象； 主持公司的日常业务活动，负责公司运营 合理分配资金，负责项目的投融资计划 对公司的一切重大经营运作事项进行决策
26
杜邦分析
•从图表可以看出， 第三年至第四年的 资产净利率有较大 幅度的上升，主要 是由于在第二年成 为市场老大后第三 年就能以较少的的 广告投入获得更多 的订单从而使销售 净利率上升。
27
净利润 所有者权益比较
28
未来规划
• 因为时间有限，我们没有对P4产品进行研发和开 拓国际市场。如果企业是在可持续发展的状态下， 那么在第一年就应当开启国际市场和对P4进行研 发。根据市场走势，我们不能只在本地市场上抢 占份额，因为本地市场对于P产品的需求在逐年下 降，渐渐衰退。P1产品已经没有什么利润。这时 应当开拓另一个市场，放开眼界与国际接轨，以 亚洲市场为跳板，把P4、P3、P2产品做大做强。 进而挺进发展潜力更大的国际市场。
场，对ISO9000和ISO14000进行认证。 • 第二年抢占本地市场老大。主攻P1、P2。研发出P3。开拓
国内市场。扩大生产规模。 • 第三年维持企业市场地位。主攻P1、P2、P3。扩大生产规
模，企业步入盈利阶段。 • 第四年维持企业市场地位。P1利润下降，考虑转产，并扩
大生产规模。开拓亚洲市场，并抢占市场老大。 • 第五年维持企业市场地位。放弃P1市场，扩大生产规模。
29
总结经验
• 1.年度计划要制定好。行动前先做一个明确具体的计划，在 做计划之前要对各方面的信息掌握全面，然后我们还要把各 种信息加以加工汇总，进行筛选以及对今后可能产生的问题 做出种种预测，并对之策划出可行性最强的方案，力图能在 计划实施之前考虑充分。
• 2.信息采集。在一个相对较短的时间中，任何不全面，不周 到的信息采集，不准确的预测，以及失误的策划，都可能带 来极严重的后果。
31
沙盘模拟经营与企业实际运行环境差异
•资源
用户需求 企业
竞争者
资源供应者
32
总结
ERP演练 规则一定 要清晰、
明确
考虑导致 资金断流
的因素
在企业初 期应该敢 于冒险， 扩大产能
财务预算 应精准资
金流畅
做好每一 个生产计 划，确保节
Questions And Answers
15
第一年
16
第二年
17
第二年
18
第三年
19
第三年
20
第四年
21
第四年
22
第五年
23
第五年
24
销售趋势
25
利润
从图表中可以 看出企业的利润 是在不断上升的， 企业处于快速成 长阶段，而第四 年到第五年利润 相同主要是由于 企业为了以后的 发展，贷款购买 了新厂房和机器 设备使财务费用 的大幅度增加导 致。
• 3.团队合作精神。在公司运营的各个方面，都需要资金，广 告，生产，市场的配合，所以团队内各部门的沟通与交流尤 为重要。
• 4.大胆创新，不走寻常路。投资就是收益和风险并存的，高
风险高收益，经营的过程不要太保守。有时候出其不意往往
可能带来更高的盈利。
30
• 5.做事要仔细。提前做好年可供货总数量的估算工作，为 市场主管选单提供参照依据。因为经营一个企业是一个持 续不断的过程，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的 过多剩余说明资金没有运转，没有得到最充分的利用。资 金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关 键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱 这个困境非常困难并且需要时间。而时间价值与机会成本 又是一个企业发展最不可估量的损失。所以每制定一套方 案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财 务总是紧张、钱不够用。生产和销售就是一个环形结构。 要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至 于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒 的头脑是重要的 。
协作
团结
默契
9
销售图表的分析
• 本地市场将持续发 展，对低端产品的 需求可能要下滑， 伴随着需求的减少， 低端产品的价格很 有可能走低。后几 年，随着高端产品 的成熟，市场对P3、 P4产品的需求将会 逐渐增大。所以前 几年在本地市场主 攻P1、P2，而后几 年做P3、P4。
10
销售图表的分析
• 区域市场的客户 相对稳定，对P 系列产品需求的 变化比较平稳。 而且市场容量有 限。
预测市场走势 市场开发决策 拓宽市场渠道
销售主管
拓宽市场渠道 争取销售订单 维护市场地位
6
COO—生产主管
提高产能 开发生产线 掌握工作情况 预测产能
生产主管
7
CPO——采购主管
一
采购计划编排．物料之订购及交期控制。
原材料充足，原料跟上产品的生产 二
三
时刻留意生产线，不积压原材料
8
灵活
团队精神
销售图表的分析
• P系列产品进入 国际市场可能需 要一个较长的时 期。对P1产品已 经有所认同，但 还需要一段时间 才能被市场接受。 P2、P3和P4产需 求发展较慢。所 以我们组决定放 弃国际市场。
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企业经营战略
根据市场销售图表的分析： • 第一年购买厂房及生产线。研发P1、P2，开拓本地区域市
11
销售图表的分析
• 国内市场对P1产品 不会有持久的需求 。但P2产品更适合 于国内市场，需求 比较平稳。随着对 P系列产品的逐渐 认同，对P3产品的 需求会发展较快。 但对P4产品的的需 求就不一定象P3产 品那样旺盛。
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销售图表的分析
• 亚洲市场对P1 产品的需求可 能起伏较大， 估计对P2产品 的需求走势与 P1相似。但该 市场对新产品 很敏感，P3、 P4产品的需求 量会发展较快 ，价格也可能 较高
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CFO——财务主管
分析检查财务收支预算 检查盘面资产是否帐实相符 管理企业资金活动 掌握资产负债表和利润表
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CAO——会计主管
会计主管
编制销售 公司的记 帐凭证， 登记会计
帐簿
编制公司 的会计报
表
定期检查 销售公司 库存现金 是否帐实
相符
承办总经 理和财务 总监交办 的其他工 作
5
CSO——销售主管
财务管理沙盘模拟实训总结
1
企业结构
• 总经理：*** • 财务主管：*** • 会计主管：*** • 销售主管：*** • 生产主管：*** • 采购主管：***
2
CEO——总经理
制定企业战略和目标 ，创立企业文化，宣传公司的整体形象； 主持公司的日常业务活动，负责公司运营 合理分配资金，负责项目的投融资计划 对公司的一切重大经营运作事项进行决策
26
杜邦分析
•从图表可以看出， 第三年至第四年的 资产净利率有较大 幅度的上升，主要 是由于在第二年成 为市场老大后第三 年就能以较少的的 广告投入获得更多 的订单从而使销售 净利率上升。
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净利润 所有者权益比较
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未来规划
• 因为时间有限，我们没有对P4产品进行研发和开 拓国际市场。如果企业是在可持续发展的状态下， 那么在第一年就应当开启国际市场和对P4进行研 发。根据市场走势，我们不能只在本地市场上抢 占份额，因为本地市场对于P产品的需求在逐年下 降，渐渐衰退。P1产品已经没有什么利润。这时 应当开拓另一个市场，放开眼界与国际接轨，以 亚洲市场为跳板，把P4、P3、P2产品做大做强。 进而挺进发展潜力更大的国际市场。
场，对ISO9000和ISO14000进行认证。 • 第二年抢占本地市场老大。主攻P1、P2。研发出P3。开拓
国内市场。扩大生产规模。 • 第三年维持企业市场地位。主攻P1、P2、P3。扩大生产规
模，企业步入盈利阶段。 • 第四年维持企业市场地位。P1利润下降，考虑转产，并扩
大生产规模。开拓亚洲市场，并抢占市场老大。 • 第五年维持企业市场地位。放弃P1市场，扩大生产规模。
29
总结经验
• 1.年度计划要制定好。行动前先做一个明确具体的计划，在 做计划之前要对各方面的信息掌握全面，然后我们还要把各 种信息加以加工汇总，进行筛选以及对今后可能产生的问题 做出种种预测，并对之策划出可行性最强的方案，力图能在 计划实施之前考虑充分。
• 2.信息采集。在一个相对较短的时间中，任何不全面，不周 到的信息采集，不准确的预测，以及失误的策划，都可能带 来极严重的后果。
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沙盘模拟经营与企业实际运行环境差异
•资源
用户需求 企业
竞争者
资源供应者
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总结
ERP演练 规则一定 要清晰、
明确
考虑导致 资金断流
的因素
在企业初 期应该敢 于冒险， 扩大产能
财务预算 应精准资
金流畅
做好每一 个生产计 划，确保节
Questions And Answers
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第一年
16
第二年
17
第二年
18
第三年
19
第三年
20
第四年
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第四年
22
第五年
23
第五年
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销售趋势
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利润
从图表中可以 看出企业的利润 是在不断上升的， 企业处于快速成 长阶段，而第四 年到第五年利润 相同主要是由于 企业为了以后的 发展，贷款购买 了新厂房和机器 设备使财务费用 的大幅度增加导 致。
• 3.团队合作精神。在公司运营的各个方面，都需要资金，广 告，生产，市场的配合，所以团队内各部门的沟通与交流尤 为重要。
• 4.大胆创新，不走寻常路。投资就是收益和风险并存的，高
风险高收益，经营的过程不要太保守。有时候出其不意往往
可能带来更高的盈利。
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• 5.做事要仔细。提前做好年可供货总数量的估算工作，为 市场主管选单提供参照依据。因为经营一个企业是一个持 续不断的过程，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的 过多剩余说明资金没有运转，没有得到最充分的利用。资 金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关 键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱 这个困境非常困难并且需要时间。而时间价值与机会成本 又是一个企业发展最不可估量的损失。所以每制定一套方 案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财 务总是紧张、钱不够用。生产和销售就是一个环形结构。 要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至 于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒 的头脑是重要的 。
协作
团结
默契
9
销售图表的分析
• 本地市场将持续发 展，对低端产品的 需求可能要下滑， 伴随着需求的减少， 低端产品的价格很 有可能走低。后几 年，随着高端产品 的成熟，市场对P3、 P4产品的需求将会 逐渐增大。所以前 几年在本地市场主 攻P1、P2，而后几 年做P3、P4。
10
销售图表的分析
• 区域市场的客户 相对稳定，对P 系列产品需求的 变化比较平稳。 而且市场容量有 限。
预测市场走势 市场开发决策 拓宽市场渠道
销售主管
拓宽市场渠道 争取销售订单 维护市场地位
6
COO—生产主管
提高产能 开发生产线 掌握工作情况 预测产能
生产主管
7
CPO——采购主管
一
采购计划编排．物料之订购及交期控制。
原材料充足，原料跟上产品的生产 二
三
时刻留意生产线，不积压原材料
8
灵活
团队精神