重新定义组织(解读版)
重新定义组织(解读版)
1．导读在“互联网＋”时代，传统企业受到强烈冲击的不仅仅是产品、市场、商业模式，更有组织的管理模式以及组织内外部的连接关系。
互联网的不确定性、去中心化等特征正潜移默化地推动着组织思维、组织职能、组织运行方式的变革，一些领先的互联网企业也正在用持续的创新实践不断突破传统的组织管理模式，带给我们思考组织管理的新视角。
解读版将告诉您：●互联网思维的企业如何构建新型的组织内外部关系？●互联网思维的企业如何高效利用“人力资源”？●互联网思维的企业如何驱动组织智慧发展？适合哪些人阅读：正在或即将用互联网思维进行企业转型的管理者、人力资源工作者。
2．传统的组织思维VS互联网的组织思维在传统的组织中，我们的很多行为都是“唯上”的。
不论是讲话还是写文章都喜欢引经据典，用大师们的语言来增强自己说话的分量。
要花大量的时间与管理者沟通，汇报工作，因为自己的工作质量高低大多由上级给评价，自己的工作资源大多由上级来提供。
在互联网时代，我们的工作必须是“唯下”的。
必须把大部分的时间放在你的用户身上，讲用户听得懂的话，而不是高大上的语言。
围绕用户的需求以及需求的变化提出解决方案，而不是向上级寻求答案，因为面对变化的环境，你的领导也不知道正确的答案是什么。
领导评价你的工作不再依据你怎么说的和你怎么写的，而是你的用户如何评价你。
其实这个世界并没有所谓的传统企业，只有传统的思维。
我们所说的传统企业，实际上是指用传统思维进行经营管理的企业。
●传统企业认为这个世界是确定性的，也是可预测的，所以管理模式就是计划管控，年初做规划、定时间表，做好预算与人力安排。
互联网思维认为世界已经进入“失控”时代，所有需求的变化都是随机的、不可预测的。
所以，企业要将对技术关注的工程师思维转变为对人的理解的用户思维。
●传统企业认为组织是有中心的，管理者是企业中最聪明、最负责任、最有资源的人，企业内部要以管理者为中心，为管理者提供服务。
互联网思维认为网络时代将去中心化，如同腾讯的观点：未来的企业都可划分为三种模式，即连接人与人、连接人与服务、连接人与物。
重新定义团队(谷歌如何工作)
重新定义团队谷歌如何工作W O R K R U L E S！CONTENTS01020304绩效管理为什么每个人都讨厌团队两端最优员工与最差员工不公薪酬为什么给两名工作岗谷歌教训谷歌最大的人力资源绩效管理位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的错误以及你们如何避免这些错误01绩效管理关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善效改善绩效事实多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。
员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。
HR01 02 03 公司发展过于强掉短期业绩导向，忽略公司长远发展；形同虚设经理及员工只关注绩效结果不关注绩效过程；操作复杂配合度不HR未能达到对接公司战略及改略公司长远发展；形同虚设，员工对公司指标不关注。
过程；操作复杂，配合度不高。
善员工绩效的目的；求各方配合但只是孤芳自赏。
有野心刻意设置非常有挑战的目标，知识每次不可能都实现这些目标透明化每个人的OKRs 在内网中都是公开识每次不可能都实现这些目标。
“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你也至少能够实现一些了不起的成就。
的，能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事，而看到自己的目标与谷歌的目标相契合也能起到激励作用至少能够实现些了不起的成就。
契合也能起到激励作用。
Objectives目标指标设定KPI按照既定指标强制执行。
指标设定OKR Key Result 只是用来服务于Objective 的，工作过程中可以随时更改Key Result，只要它们还是服务于原本的Objective 就行。
y要结果Key Results 主要结果过去现在考评表共级考评表共5级：考评表共41级：绩效评分从1.0到5.0需要改进持续达到期望值VS超过期望值大幅超过期望值表现杰出绩效水平低下的人识别出来了吗？适合升职的人识别出来了吗？讨论有意义吗？讨论有意义吗过程公平吗？Key Results 主要结果y 要结果过去现在优势对员工绩效评价非常细致简单易操作强调分数准确，容易看出员工提升程度调动员工积极性，发挥创造性弱势很难说清32分与33分的差别很难说清3.2分与3.3分的差别分数提升0.2分一定是有进步么占用过多时间且公平性差准确性存在争议，但目前没有100%的完美。
《重新定义团队》,律所能学到什么？ 每周蒋讲
《重新定义团队》，律所能学到什么？每周蒋讲当前浏览器不支持播放音乐或语音，请在微信或其他浏览器中播放10:00 一起向谷歌学团队管理吧来自天同诉讼圈今天的“每周蒋讲”，我想继续团队管理的话题，和大家分享《重新定义团队：谷歌如何工作》这本书。
它是谷歌人力运营部高级副总裁拉斯洛·博克的作品，从中我们窥见谷歌在管理模式、人才招聘、薪酬福利等方面的基本理念。
而这些理念，对任何一家想要和谷歌一样吸引优秀人才，拥有不竭创新动力的律师事务所来说，也都是值得借鉴的。
与天下的法律人交朋友，欢迎添加我的个人微信（ttjy7130），深入交流。
在前两期“每周蒋讲”专栏文章中，我和大家分享了发红包、聚餐这样轻松活泼的激励和凝聚团队的方式。
今天，我想继续和大家分享团队管理方面的话题，聊聊我读《重新定义团队：谷歌如何工作》这本书的一些感想。
连续六次被《财富》杂志评选为最佳雇主，谷歌对人才的吸引力已经声名在外。
而在我以前和大家分享的《从0到1》这本书中，谷歌也被作为“垄断式创新”公司的典型——凭借在搜索引擎领域的垄断优势，它拥有足够的资源和精力去创立google X 这样的部门，做出谷歌眼镜、无人驾驶汽车这样的创新项目。
可以说，谷歌是我心目中最值得人尊敬的真正伟大的公司。
谷歌的确招募到了一流的人才，并且组织这些人才做出了了不起的成绩，这让它的团队管理之道成了绝对值得研究的课题。
而《重新定义团队》这本书的出版，恰恰就是谷歌内部人士对此给出的最好说明。
作者拉斯洛·博克（LaszloBock），是谷歌人力运营部的高级副总裁。
在这本书中，他从运营理念、人才招聘、薪酬福利等多个角度剖析了谷歌人力资源管理的方方面面。
更让我惊喜的是，的确如作者所言，“任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则”。
对律师事务所来说，这本书分享的管理理念也有很大的参考价值。
给我印象最深刻的有以下这四点：1.打造适宜工作环境，吸引最优秀的人才在对待人才的基本态度上，谷歌与过往的许多公司截然不同。
《重新定义团队》读书笔记及阅读感想
《重新定义团队》读书笔记及阅读感想《重新定义团队》的作者是是谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克。
全书读完，最震撼我的不是最佳雇主该有的薪资和福利待遇，而是开放透明和愿意相信员工的价值观，以及不论遇到任何情况，依然坚守价值观的态度。
以下是书中给我最大启发和感动的地方：1.“如果你相信员工，就不必害怕与他们分享。
”在一家公司任职，每个人都有自己的业务范围，而每个人能看见的公司信息大概也仅限于自己业务范围内的，至少我的上家单位是这样的：不同业务单元设置了访问权限。
我相信很多公司也是这样的做法。
但谷歌把代码库开放给了所有的软件工程师，包括新入职员工。
这对于一家靠代码生存的公司而言，无疑是玩火自焚。
因为一旦泄露极其重要的信息，这对公司未来的生存可能是致命的伤害。
但谷歌却毅然选择了开放。
想知道为什么？这都是因为谷歌一直秉持的文化基石之一—“透明”。
这样绝对的开放颠覆了我们传统的认知，透明所带来的结果也不是我们想象的，反而和我们想象的相反，让公司越来越强大。
书中有这么一段话：“每年我们都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要进行一次调查，而且每一次信息泄露不管是刻意而为还是意外事故，不管是出于善意还是恶意，当事人都会被解雇。
我们不会宣布泄露信息的人是谁，但是我们会让公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎样。
很多人了解到很多信息，总不可避免地有几个人搞砸。
但这样是值得的，因为泄露信息造成的损失相比我们享受的开放性而言并不算重大。
”读到这样的话你会觉得很震撼。
虽然公司每年都会面临信息泄露，但最后依然坚持信息透明，而这都源自谷歌对自己公司价值观的坚守。
2.“不要屈服于压力，为品质而坚持。
”这一条讲述的是谷歌的招聘原则。
我们平时自己公司的招聘，开始的时候JD写得很严格，人员质量要求也很高，但出于业务部门不断催促，作为人力，我们想尽快完成业务部门的招聘要求，同时也不想影响自己的绩效，所以在招聘的时候难免自动降低对人员的质量要求，候选人基本满足条件就可以。
组织形态定义-概述说明以及解释
组织形态定义-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分是对整篇文章的简要介绍，通常包含对组织形态定义及其重要性的介绍。
下面是一种可能的写作方式：概述在现代社会，组织形态是一个非常重要的概念，对于理解和研究各种组织的结构和运作方式具有极大的意义。
组织形态定义了一个组织的结构、层级与关系，并塑造了组织内部的权力和决策流程。
它涉及到组织的组织机构、制度规范、人际关系和沟通等多个方面。
而了解和掌握组织形态的定义，可以帮助我们更好地了解组织的运作机制，促进组织的发展和进步。
在本文中，我们将深入探讨组织形态的定义及其重要性。
首先，我们将对组织形态的概念进行解释和阐述，明确其涉及的范围和内涵。
随后，我们将对组织形态进行分类，将其划分为不同类型，使我们能够更好地理解和比较各种组织形态的特点和差异。
最后，在结论部分，我们将对本文进行总结，并对未来研究组织形态的方向进行展望。
通过本文的阅读，读者将能够全面了解组织形态的定义及其分类，增强对组织运作机制的理解。
同时，对于组织管理者和研究者来说，本文也提供了有益的参考和借鉴，能够为他们更好地管理和改进组织形态提供指导。
接下来，我们将开始正文的阐述，详细探讨组织形态的定义及其分类。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章结构部分主要介绍了本篇长文的整体结构以及各个章节的内容概述。
本文的文章结构分为引言、正文和结论三个部分。
下面将分别介绍各个部分的内容。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个小节。
首先，在概述部分，我们将简要介绍组织形态的定义及其重要性。
其次，在文章结构部分，我们将详细说明本文的章节组织和内容安排，以便读者能够清晰了解全文的论述脉络。
最后，在目的部分，我们将明确本文的写作意图和目标，希望能够引发读者对组织形态的思考和探讨。
正文部分包括组织形态的定义和分类两个小节。
在组织形态的定义部分，我们将对组织形态进行详细解释，并探讨其涵义和特点。
我们将介绍组织形态的重要性以及其对组织运行和发展的影响。
组织行为学—工作重塑
工作重塑的理解思考在广义上，工作重塑的定义为“员工个体在自己工作的任务或关系边界上做出的物理上或认知上的改变”。
简单理解为，工作重塑是自我心理和行为上，同时做出调整、改变、重启的过程，进一步加强自我对于工作的投入感、意义感、满意度投入。
突破本身原有的外显行为（知识、技能）和内隐行为（态度、价值观、内驱力）的思维模式，探索出适合自己个性的道路。
在自身的工作实践中，曾经经历过多次工作重塑，不断完善自我能力。
工作过程中。
更可以直观表现的例子：个人的升职加薪上，由之前的个人独自完成转变为协调组织团队成员一起合作完成。
首先是环境的变化，行为上也会受其影响随之改变。
导致自身需要与团队成员共享信息资源、积极参与协作和沟通中去。
同时本身也需要不断学习、了解新的工作技能和知识，适应这种新的工作方式变革能力。
在整个过程中，由于角色的变化和工作结构的改变，意味着自身也要会接受更多的任务要求、压力和责任。
在这个过程中可能面临更多的自主决策和自我管理的要求。
在心理上会有一些对未知的不确定感，进而产生一些焦虑的心情和自我成就感的缺乏。
同时面临着如何更好的组织管理、沟通协作，提升工作效率等，变化带来的思考。
在整个工作重塑过程中，更多体现出的是一种主动性的变化。
对个体的影响：在工作重塑中，每个人都需要经历一段时间的适应期调整。
对于个人情绪的稳定性、意志的坚定性、思维认知上等方面会产生一些变化和自我成长上的收获。
也为个体提供了展示能力和才华的舞台，通过新的工作结构和职责的重新定义，个体有更多机会在团队中发挥自身优势，彰显个人专业素养。
同时也面临新的挑战和机遇。
面临自我认同和自我效能影响整体绩效的问题，因为与新的团队成员合作可能需要重新定义个人的工作角色和职责。
在与他人合作和共享信息，可能会增加沟通和协调的困难，导致一些个体感到不安和疲劳。
通过分析认识到这些挑战并采取相应的应对策略，个体才可以更好地适应工作重塑的环境，实现自身的更大发展。
组织文化及组织变革的定义
组织文化及组织变革的定义组织文化及组织变革的定义组织文化是指一个组织内部形成的共同价值观、行为规范和社交习惯。
它是由组织成员共同创造和共同维护的，同时也是组织发展和运营的基础。
组织文化可以包括组织的目标和使命、组织内部的价值观和行为规范、组织结构和工作流程等方面的内容。
它对于组织的发展具有重要的影响，可以促进组织内部成员的团结和协作，形成共同的工作氛围和价值观念，进而提高组织的创造力、竞争力和适应能力。
组织变革是指组织在面临内外部环境的变化时，为了适应变化而采取的一系列策略和行动。
组织变革可以包括结构变革、文化变革、技术变革等方面的改变。
它是组织为了提高自身的竞争能力、适应市场需求、解决问题和实现持续发展而主动进行的一种活动。
组织变革的目的是通过调整和改变组织的结构、文化和工作方式，使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的效率和创新能力。
组织文化和组织变革是密切相关的。
组织文化是组织存在的基础，它形成了组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和运营具有重要的影响。
而组织变革则是组织对内外部环境变化做出的响应和调整，它需要调整和改变组织的文化、结构和工作方式，以适应新的环境要求。
组织变革可以通过塑造和改变组织的文化来实现，而组织文化也可以是组织变革的目标和支撑。
组织文化和组织变革之间存在着相互作用和影响。
组织文化具有惯性和稳定性的特点，一旦形成就难以改变。
在组织进行变革时，组织的文化往往是变革的阻力之一。
因此，在组织变革中，需要通过塑造和改变组织的文化来支撑和推动变革的进行。
这就要求组织在变革过程中，积极引导和促进组织文化的变革，通过建立新的价值观和行为准则，激发组织成员的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。
组织文化和组织变革对于组织的发展具有重要的意义。
组织文化是组织的灵魂和核心竞争力，它影响着组织成员的行为和决策，对组织的发展和运营产生深远的影响。
通过合理塑造和管理组织的文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力，推动组织的创新和发展。
重新定义团队
•善待员工，不计成本•“高度自由”的管理方式，员工享受极大的自由一一将是未来的方向•剥夺了管理者对员工的控制权•管理者善于服务于团队•在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队•要领悟卓越管理的精髓，最好的办法就是摒弃管理最依仗的所有工具•有效的员工管理方法■给员工充分授权的经营方式（剥夺管理者的决定权，并将该权利分配给一些个体或团队）■为员工提供工作之外的学习机会■提高团队信任度（给团队足够的自助权，允许员工自行组队）•我们只需要相信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器•鼓励员工质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥创造力•工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情•员工召集会议单纯地分享他们正在做的工作，后来演变成我们每月都要矩形的数百次技术演讲•我们的员工自称谷歌人，使我们公司的根本•凯利（贝尔实验室总裁），他不仅关心贝尔实验室的产出，他还关心贝尔实验室成为一个怎样的工作场所（包括办公大楼设计和通道布置）（Jinghua：这一点决定了这个地方将会吸引和留住怎样的人才）•你就是创始人（希望每个人都能够站在创始人的角度看待自己）•我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人•指引我们经营公司的10大信条1.以用户为中心，其他一切自然水到渠成2.专心将一件事做到极致3.越快越好4.网络上也讲民主5.信息随时随地可得6.赚钱不必作恶7.信息无极限8.信息需求无国界9.认真不在着装（Jinghua：认真不在于外表或者外在）10.追求无止境•欢乐是非常重要的一部分，使人不必谨小慎微，可以发挥开发和探索的能力•我们企业文化的三个根本元素：使命、透明和发声的权利■这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标，而是一种道德目标•观察他们，分享他们的故事使谷歌人与公司的使命联系在一起•应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不是假设任何信息都不能分享•后期绑定是一种编程术语，我们刻意误用是为了指出等待之后再做决定的意义所在•长久以来，给员工表达观点的机会，一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素•所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司的价值观•我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化•就连公司成立的第一天，我们也在担忧公司文化的事情。
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1．导读在“互联网＋”时代，传统企业受到强烈冲击的不仅仅是产品、市场、商业模式，更有组织的管理模式以及组织内外部的连接关系。
互联网的不确定性、去中心化等特征正潜移默化地推动着组织思维、组织职能、组织运行方式的变革，一些领先的互联网企业也正在用持续的创新实践不断突破传统的组织管理模式，带给我们思考组织管理的新视角。
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2．传统的组织思维VS互联网的组织思维在传统的组织中，我们的很多行为都是“唯上”的。
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在互联网时代，我们的工作必须是“唯下”的。
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领导评价你的工作不再依据你怎么说的和你怎么写的，而是你的用户如何评价你。
其实这个世界并没有所谓的传统企业，只有传统的思维。
我们所说的传统企业，实际上是指用传统思维进行经营管理的企业。
●传统企业认为这个世界是确定性的，也是可预测的，所以管理模式就是计划管控，年初做规划、定时间表，做好预算与人力安排。
互联网思维认为世界已经进入“失控”时代，所有需求的变化都是随机的、不可预测的。
所以，企业要将对技术关注的工程师思维转变为对人的理解的用户思维。
●传统企业认为组织是有中心的，管理者是企业中最聪明、最负责任、最有资源的人，企业内部要以管理者为中心，为管理者提供服务。
互联网思维认为网络时代将去中心化，如同腾讯的观点：未来的企业都可划分为三种模式，即连接人与人、连接人与服务、连接人与物。
现在，三种连接模式都还处于起步阶段，有大量的需求未被满足，这就给企业提供了巨大的发展空间。
●传统企业还认为资源和市场都是有限的，只有打败竞争对手才能谋得自己的生存与发展。
互联网思维认为还有80％以上的需求“一直在那里，只是从未被满足”，企业要着眼于市场的增量而非已有的存量市场。
同时，颠覆你的往往不是你的同行，而是那些视线之外的跨界者。
如滴滴和快的两兄弟打架，不小心把地方广播电台给灭了。
中国移动、中国联通、中国电信万万没想到，一款叫微信的APP让自己失去了半壁江山。
3．传统企业的垂直管理模式VS互联网思维企业的扁平管理模式图1传统企业的组织模式图2互联网时代企业的组织模式在传统企业中，一般采用“管理者—组织战略—组织架构—员工”的垂直管理模式，企业管理层明确组织战略，并建立与战略相适宜的组织架构及岗位体系，在不同的岗位上配置一定数量的员工各司其职。
人力资源部门承担着引进人、培养人、激励人、保留人的重要管理职能。
在传统的组织模式中，内部沟通的渠道是以由上至下的方式为主，部门与部门之间、员工与员工之间的横向沟通很少。
外部沟通只有员工与用户之间的连接，却没有管理者与用户之间的连接。
管理者在不清楚用户需求的情况下，可以靠拍脑袋“轻松”做出决策；员工能听到用户的吐槽和抱怨，却不敢向上反馈；用户处于价值链的最末端，掏钱买单却往往成为被忽悠的对象。
具有互联网思维的企业，更多采用“管理者—员工—用户”的扁平化组织模式。
管理者、员工、用户之间可以直接沟通，企业管理者和员工能站在用户的立场思考，用户可以参与到组织的工作中，成为企业的“超级粉”。
管理者能够关注到员工的工作状态，学会倾听员工的声音；员工也敢于向管理者发表自己的见解，传递来自大众用户的信息和建议，这也令员工在工作中更爽、更自信、更主动。
在新的管理模式下，人力资源部门在企业中的管理职能被弱化，人力资源工作必须紧贴用户的需求走、紧贴员工的需求走、紧贴业务的需求走，其定位演化为“人力资源业务合作伙伴（HRBP）”。
（1）管理者与员工：“高手在民间”●让员工表达意见。
面对瞬息万变的市场、面对众口难调的消费者、面对个性张扬的新一代员工，管理者必须转变高高在上的观点，放下身段倾听战斗在一线的员工的声音。
例如，京东仿效TED演讲模式，在公司内部搭建“京东Talk”平台，让员工用不超过18分钟的时间分享自己的工作案例、观点和方法，以此推动京东内部资源的互动与共享，也让“高段位”员工从中体验到专业成就感。
●让员工支配资源。
企业把以前控制在组织管理层的职责权力交给直接接触用户的一线员工，“让听得见炮火的人来调动资源”。
例如，互联网知名服装品牌韩都衣舍，独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，公司内部建立了267个买手小组，每个买手小组独立负责一个品类服装的打样、采购、生产、定价、销售及成本管控，类似于“经济责任承包到户”。
不仅实现了企业品牌、规模的快速扩张，也很好地解决了内部人才的培养、激励问题。
●让员工共享利益。
管理者与员工共享利益、共享公司的未来。
员工不再以打工者的心态工作，而是以一个创业者的状态投入到工作中，正如小米员工所说：“坚决反对加班……但如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来加班？我每时每刻都在工作。
”例如，2015年乐视对外发布“英雄帖”，招募全球合伙人，吸引各行各业的顶尖人才加入乐视，总裁贾跃亭更是拿出公司50％的股权推行员工“人人持股”计划。
（2）管理者、员工与用户：无边界组织＋共创空间●用爆款产品打动用户。
传统企业与用户的关系，是“我有什么，你就得买什么”，市场和产品的发言权控制在企业手中，更直接地说，控制在企业管理者手中。
互联网时代能够生存的企业，是“消费者需要什么，我就提供什么产品和服务，甚至比消费者的期望值更高”。
什么是爆款？爆款就是在深刻洞察目标用户痛点的前提下，用顶尖的设计、最好的材料、最优的工艺、最低的价格打造一款高性能的产品，一款让用户尖叫的产品。
这是“用户至上”的基础，服务同样如此。
比如，苹果、小米、海底捞都是用爆款产品或服务打动了用户的心，让用户毫不犹豫地买单，而且免费口口相传。
●让用户成为粉丝。
如果说“做爆款”是互联网思维企业的产品战略，那么黏住用户、把用户变成粉丝就是企业的用户战略。
在传统企业眼中，消费者都长得一个样，看似数量庞大却少有忠诚的用户。
而在互联网思维企业眼中，用户细分为不同的种类，各有鲜明的社群特征，企业鼓励员工花时间和用户聊天、与用户分享信息、倾听用户的吐槽、与用户玩在一起，员工有足够的资源实现用户的想法、解决用户的问题，有足够的权力满足用户的需求，企业成为员工和用户的共创空间。
比如，小米每年会举办“爆米花年度盛宴”，有嘉宾演出、米粉才艺表演、大型互动游戏和抽奖、爆米花明星颁奖等。
在这里，已经没有管理者、员工、用户的边界，每个参与者都是小米大家族中的一员。
●让粉丝成为员工。
互联网时代的企业，人们因为喜欢产品而成为“铁粉”，因为是“铁粉”而更多参与到产品的设计、迭代乃至传播推广中，成为产品的代言人。
比如，小米的很多员工、各地形象店店长就来自于米聊群的铁杆粉丝。
又比如，2015年5月，“京东到家”的众包物流模式“京东众包”正式上线，在这个平台上，从办公室白领到广场大妈，都可成为京东的快递员。
4．传统企业封闭式的组织运行VS互联网思维企业开放式的组织运行传统企业是一个封闭式的系统，一方面表现在用自家的钱投资，再将投资所得用于再生产，用滚雪球的方式从小到大，逐步实现资本的积累，就如俗话所说：“羊毛出在羊身上”。
另一方面表现在任用的都是自己招聘的员工，员工的培养和激励也由企业全部承担。
而互联网思维的企业则是用别人的钱、别人的时间、别人的空间、别人的智慧甚至别人的分身赚钱，正如一句形象的戏言：“羊毛出在猪身上，让狗去买单。