中国工商银行人力资源管理探索
“服务价值年”与人才兴行之道———2010年中国工商银行山东省枣庄分行人力资源部之实践与思考
线 员 工 业 务 知 识 和 业 务 技 能 培
法律 知 识 、 银行 业 务 、 理 实务 等 方 管
面 内容 的轮训 。五 是积 极推 荐 管 理
பைடு நூலகம்
训 ， 善专 业 知识 技 能认 证 体 系 ， 完 充 分调 动 各层 面 的积 极 性 ，加 大 培 训 力 度 ， 高 培 训质 量 ， 提 为我 行 核 心竞
适 时 开 展 专 题 讲 座 和 业 务 交 流 活
动 ，促 使 各级 领 导 干部 进 一步 解 放
才 高地 ， 升核 心竞争 力。 提
一
思 想 、 转 变思 想观 念 、调 整经 营 理
念 ， 上 现代 商 业银 行 发 展 的节 奏 。 跟
训 。三是积 极参 加上 级行开 展 的“ 中
现。
力 保障 。 二、 升管理人员 培训 提
采 用 集 中培 训 与个 性 化 选修 相 结 合 的 形式 ， 坚持 “ 进来 ， 出去 ” 请 走
管理 类 人 员 的特 点 ， 新 培训 形 式 ， 创
在理 论 讲 解过 程 中 ，结 合 具体 问题
服务 体 现 银 行软 实力 ，而服 务 品 法却 是 市场 竞 争 的硬 武 器 ，为银
支 行 部 门 负 责 人 以 提 高 组 织 领 导 力 ， 化执 行 力 ， 强 市场 营销 能 力 强 增
和 风 险防控 能 力 ， 进行 高 效执 行 力 、 高效 团 队管理 、问题 分 析 与解 决 等
内 容 的 持 续 培 训 。 四 是 以 总 行 开 展
定 为 服务 价 值 年 ， 提 出“ 三 到 五 并 用 年 的 时间 使我 行 成 为 中 国金 融市 场
关于提升工行人力资源管理水平的几点建议
构为条线管理模式 ， 门间信息共享程度较低 。 部 类似的管理要求 ， 监管资料 报 送 经 常 重 复 出现 在 各 个 不 同 部 门 ， 加 了 基 层 员 工 的 工 作 量 。 建 议 重 新 增 梳理现有 的管理要求及报送流程 ， 内容相近 的加 以整合 ， 报送资料在报送
一
主要对 口部 门的同时抄送 其余相关 部门， 除基层 员工重复劳动 部分。对 去 于不 同部门间掌握的信息 ， 立信息共享平 台供 相关部 门调 阅， 免出现 建 避 重复 的调查、 检查工作。 ２ 发挥计算机系统的作用， 、 替代事 务性 工作。工行 目前使用 的计算机 系统 已经达 到国内领先水平 ， 系统 内信息 资源丰 富、 及时性和准确性都有
系 列 改 革 建 议 ， 如 改造 流 程 、 快 人 员 结 构 调 整 、 造 良好 企 业 氛 围等 。 诸 加 营
【 关键词】 人力资源管理
流程
技能培训
企业氛 围
双 因素理论 的商业银行 、 股份制银行旋即在全国各地铺 设网点。由于企业成立时间短、 历史包 袱轻、 制度灵活 ， 能够给予员工较 高的薪酬回报和相对较快 的职 位 提升 ， 引了大批优秀的员工跳槽。 吸 特别是在基层行， 人才流 失现象较为突
出。
中国工商银行江苏省分行 ， 中国工商银行系统 内规模较 大的省级分 是 行之一。 依托江苏 良好的经济发展环境， 经营业 务拓展迅速 、 经营效益稳步 提升。尤 其是近几年 ， 企业加快结构调整 ， 深化改革创新 ， 完善 内部 管理体 制， 总体经营 呈现质量 、 效益和速度 协调发 展的 良好态 势， ０ ７年经营 效 ２０
浅析银行人力资源管理存在的问题及对策
浅析银行人力资源管理存在的问题及对策摘要：人力资源是现代经济增长的战略性资源，是银行生存与发展的基础，也是银行最重要、最宝贵的资产。
银行的人力资源管理职能已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。
分析当前银行人力资源管理中存在的问题及改进人力资源管理的应对措施，对提升银行核心竞争力至关重要。
关键词：银行；人力资源管理；问题；对策近年来，经济金融全球化趋势以前所未有的速度发展，现代商业银行间的竞争更趋激烈，人力资源管理对于商业银行的重要性受到越来越多的商业银行管理者的重视。
而人力资源管理、绩效考核、薪酬分配、员工培训等新的形式和问题的出现，又对商业银行人力资源管理带来了新的挑战。
一、当前企业人力资源管理存在的问题笔者认为当前银行人力资源管理制约业务发展，亟待解决的问题主要有：一是人力资源管理理念亟待转变。
人力资源部门的角色定位及职能认识存在问题主要体现在以下几个方面：一是人力资源部门所做的人事工作与企业经营业绩及效益关系不大；二是做人力资源部门的员工人被人们认为似乎谁都可以做人力资源工作；三是人力资源管理是人力资源部门的事情，与基层行管理者关系不大。
二是激励薪酬分配机制亟待创新。
从当前激励薪酬分配实践来看，主要存在以下几方面：一是员工职业发展“官本位”思想仍普遍存在；二是薪酬分配实行总量控制与企业业绩挂钩不大；三是缺乏有效的绩效考评统计系统或办法；四是过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效。
三是员工综合素质亟待提高。
当前员工素质参差不齐，一专多能的复合型人才比较缺乏，银行行业性质要求从业人员要有较高的政治素质、道德素质和业务素质，多重素质的评价、考察和使用往往与实际选择出现偏差，致使员工的个人特点和工作积极性没有充分发挥出来。
二、解决银行人力资源管理存在问题的对策1、树立“以人为本”的现代人力资源管理理念。
在21世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝，建立符合现代商业银行要求的人力资源管理机制，要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。
加快银行卡收单业务发展的探索与思考——以中国工商银行河北省邢台市分行为例
加快银行卡收单业务发展的探索与思考——以中国工商银行河北省邢台市分行为例刘维柱【摘要】收单业务是银行卡板块利润增长的核心来源,也是中间业务收入稳步增长的重要支柱。
如何加速银行卡收单业务发展,大力开辟中间业务增收新渠道,打造市场竞争新优势,是我们一直在深入思考和探索的课题。
一、打造银行卡收单业务亮点的工作实践近年来,中国工商银行河北省邢台市分行坚持以＂四精＂策略为主线,强力拓展银行卡收单＂蓝海＂市场。
【期刊名称】《金融言行：杭州金融研修学院学报》【年(卷),期】2014(000)011【总页数】3页(P44-46)【关键词】中国工商银行;河北省邢台市;特约商户;市场竞争;中小商户;创新策略;指付通;交易笔数;计量经济分析;分行党委【作者】刘维柱【作者单位】;【正文语种】中文【中图分类】F832.33收单业务是银行卡板块利润增长的核心来源，也是中间业务收入稳步增长的重要支柱。
如何加速银行卡收单业务发展，大力开辟中间业务增收新渠道，打造市场竞争新优势，是我们一直在深入思考和探索的课题。
一、打造银行卡收单业务亮点的工作实践近年来，中国工商银行河北省邢台市分行坚持以“四精”策略为主线，强力拓展银行卡收单“蓝海”市场，打造全新效益增长点，有效促进了经营效益和市场竞争力双提升。
自2012年以来该行收单消费交易额始终保持同业占比首位，其中2013年实现消费交易额59亿元，实现回佣收入1466万元，同比增幅55%，荣获省行收单团队奖。
（一）精确制导，立标做大做强收单业务分行成立以行长为组长的收单业务推动领导小组，制定了《邢台工行收单业务发展实施方案》，实行行领导业务督导机制，定期深入支行进行帮扶指导，切实解决业务发展中的突出问题。
在分行党委的大力推动下，做大做强收单业务成为全行员工的共识，为业务提速发展打下了坚实基础。
同时，成立专职收单团队，加大考核奖励力度，加快收单营销从松散被动向集约、主动、以业绩定收入模式转变。
培其所长训其所短——中国工商银行浙江省分行管理人员能力发展培训班侧记
培其所长训其所短——中国工商银行浙江省分行管理人员能力发展培训班侧记崔皓月【期刊名称】《金融管理与研究》【年(卷),期】2013(000)002【总页数】2页(P46-47)【作者】崔皓月【作者单位】【正文语种】中文近年来，“教育兴行，人才为本”一直引领中国工商银行（以下简称“工行”）教育培训工作，杭州金融研修学院（以下简称“杭院”）作为工行的直属学院，以企业大学的身份承担工行人才培训任务。
为顺应工行管理人员培训紧迫需求和更精细化的要求，杭院不断探索管理人员能力发展的培训手段、方式、内容等。
受工行浙江分行委托，2011年杭院成立项目组，经过广泛调研与研究，最终形成实施方案，并于2012年重点实施了“浙江分行管理人员能力发展”第一期和第二期培训班，每期培训班为期3个月，以脱产培训形式实施。
作为2012年两期培训班的班主任，笔者以自己6个月与浙江分行管理人员共同学习生活的经历侧面记录两期培训班的情况。
培训中的创新思维对管理人员能力提升的最终目的，还是希望他们能够通过培训学习，个人能力发展的同时提升业绩，创造利润。
因此，杭院在课程设置上也非常全面，既有管理课程又有业务课程，希望以此来激发学员们的业务创新能力。
在第一期培训班的成果汇报中，一名二级分行行长助理A从苹果公司转型角度思考我行的业务发展，并进行了PPT展示。
令省行领导和学员惊讶的是，A行长都是从小事开始着眼，在PPT中呈现了他3个月来的统计数据，班级54名同学中，有32名同学拥有2款以上苹果产品，并是苹果的铁杆用户；有16名同学仅拥有1款苹果产品；仅有6名同学未使用苹果产品；还统计了苹果各个核心产品在班级中的使用比例。
A行长以此出发，从苹果各个产品线角度分析苹果公司核心竞争力，从而进一步提出包括以客户为导向整合产品功能、统一识别客户、重视客户体验等通过苹果公司给我行发展的启示。
该汇报的创新想法与省行新战略思路不谋而合，因此受到了省行领导的高度重视并给予了充分肯定。
中国工商银行人力资源部工作总结ppt模板
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中国工商银行人力资源部工作总结工作内容阐 述: 170409
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总结：中国工商银行人 力资源部工作总结
• 内容123 • 中国工商银行人力资源部工作总结中国工商银行人力资源部工作总结中国工商 银行人力资源部工作总结中国工商银行人力资源部工作总结 • 中国工商银行人力资源部工作总结中国工商银行人力资源部工作总结中国工商 银行人力资源部工作总结 345952
中国工商银行概况
9
中国华融资产管理公司
0.1
10
中国人寿保险股份有限公司
0.1
1.4
1.责任
工商银行坚持“经济人”和“社会人”的有机统一，在努力创造利润、对股东利益负责的同时，积极承担对社会和环境的责任。工商银行在国内同业中率先倡导“绿色信贷”理念，严格限制对高污染、高耗能企业信贷投放，积极支持节能环保领域合理资金需求；坚持依法、合规、诚信经营，认真履行反洗钱义务；热心公益，支持了定点扶贫地区建设、上海世博会、上海特奥会、金融希望小学改造、嘉兴市“爱心行动”等项目，帮助1000名贫困白内障患者实施复明手术，积极支援灾后重建工作，为北京大学继续提供奖励基金等，赢得了广泛的社会公信和尊重。中国工商银行在5.12汶川地震救灾捐款。
第3章
3.1
中国工商银行按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等相关法律法规要求,建立了由本行股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的治理架构,形成了权力机构、决策机构、监督机构和高级管理层之间各司其职、相互协调、有效制衡的工作机制。董事会下设战略委员会、审计委员会、提名与薪酬委员会、风险管理委员会、关联交易控制委员会等五个专门委员会；监事会下设监督委员会。为进一步完善公司治理结构，制定了股东大会对董事会授权方案和董事会对行长授权方案，调整董事会下设专门委员会的职责和成员结构，实行首席风险官制度，补选职工监事，制定了股票增值权计划以建立健全公司激励机制，积极探索与境内外投资者加强沟通和战略合作的途径，不断提高公司治理水平。
2.3
工商银行是国内最大信用卡发卡行及信用卡品牌最齐全的发卡行之一。不断加强产品创新，陆续推出欧元信用卡、牡丹运通商务卡、牡丹银联卡、牡丹运动卡、新版牡丹交通卡等新产品；推进营业网点服务体系、VIP客户服务中心等渠道建设；积极选择境外机构代理发卡，进一步加强与国际卡组织合作。2007年末，信用卡发卡量2,338万张，实现消费额1,619亿元，继续保持发卡量及消费额双领先的市场地位。信用卡透支余额82.41亿元，增长59.5%。
在探索中前行 在奋斗中成长——访中国工商银行江苏省常州分行行长岳小勇
他声 音沉 稳 ，语速 不快不 慢 ，谈起 工作
来思路 清晰 ，对银 行的经 营发展有 着 自
己独 到的 见 解 。
加强干部队伍建设，与各级管理层签订合 约，明确经营 目 和岗位职责，推动重点 标 工作顺利实施 ；实施 在岗学习和提合理化
记
者 ：岳行长您好！ 常州分行连续 ４
年蝉 联 工行 系统 “ 级 分行 经 营 ３ 二 ０强” 第
一
，
上世纪 ８ ０年代初 即以乡镇 工业兴盛
江苏省分行行长孙持平 （ 左）在常州分行行长岳小勇的陪同下视察网点
２１第 期 （ 第 ８期 ９７ 创 ３１ ０ ３ 总 ２３ ）１ 年 刊 ０ ８
保增收 ，促 “ 两降” 。面对 复杂 多变
的金融形势，２ ０ 年 ，常州分行加大了贷 ０９ 款投放力度，投向符合 国家政策导 向的铁
销传统 业务 ，凸显创新 能 力的不足 。二 是产 品应用不 广泛 ，传 统产 品发 展还 不
够快 ，新 产品应 用 层面 不广 ，收 益结构 也不尽 合理 。三是 网点的作用还 未完全 发挥 ，各网点缺 少一支 “ 以客户为中心”
的 团队 ，业 务 及 服 务 支 撑 能 力 不 够 ；前
次都能抓住机遇、紧贴市场，实现业务的
跨越式发展。这既有赖于． 总行和江苏省分
行的正确指州分行全体干部
员工上 下一心、锐意进取的结果。
树高千尺，根深方 叶茂。常州分行的
发展，离不开 当地 的经济、社会大 环境 。 常州是 近代中 国民 族工商业 的发祥 地之
擘 画蓝 图，规 矩 成 方 圆。集 约 化、
精 细化的管理是常州分行实现可持续发展 的又一利器。－ 我们把精细从管理的触角渗
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中国工商银行人力资源管理探索
作为国有四大银行之一，近年来，为加速股份制改革步伐，中国工商银行在分配制度方面做了一些有益探索，大大提高了员工的工作积极性，使人力资源管理水平得到较大幅度的提升。
完善总量分配机制提高工作效能
从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度进行了渐进式、分步式的改革。
一是强化价值贡献激励。
以经济增加值取代传统的利润作为绩效考核的核心指标，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。
二是构建开放式的绩效挂钩平台。
按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，构建了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。
各分行根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。
三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。
引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力。
同时，根据同行业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。
构建职级体系推行岗位绩效工资制
中国工商银行改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。
其中，职级工资占工资总额的30%～40%，实行全行统一的工资标准；岗位绩效工资和绩效考核工资占60%～70%，由分行根据自身情况进行考核分配。
新的工资制度具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。
此外，中国工商银行还明确提出，将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入以岗位、绩效、能力、市场等为主要内容的现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。
工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级；根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。
通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。
通过改革，“岗位能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的劳动用工管理运行机制已在中国工商银行初步形成。