华为国际化经营案例分析
华为的国际化路程案例分析
华为手机的国际化路程一、简介华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美元。
2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。
海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名第18 位，为中国品牌最高名次。
二、华为的全球化战略与策略（一）国际化指导方针1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。
”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。
而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
（二）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。
任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。
全球视角下的华为营销案例分析
全球视角下的华为营销案例分析摘要华为作为全球领先的通信和信息技术解决方案提供商，其营销战略在国内外市场均展现出高度的适应性和创新性。
本案例分析旨在从全球视角深入探讨华为的市场定位、品牌传播、产品策略、渠道管理和顾客关系管理等方面，提炼其营销成功要素，并为其他全球化企业提供参考和借鉴。
背景华为成立于1987年，总部位于中国深圳，业务遍及全球170多个国家和地区，服务超过三分之一的世界人口。
面对复杂多变的全球市场环境，华为坚持以客户为中心，持续创新，构建了强大的营销网络和品牌影响力。
市场定位1. 目标市场华为针对不同市场制定了多元化的市场策略，包括但不限于高端市场的主导品牌、中端市场的竞争优势品牌以及低端市场的入门品牌。
2. 产品定位华为产品线涵盖从通信设备、IT产品到消费电子产品，每个产品线均明确定位，满足不同客户群体的需求。
例如，华为的Mate 系列定位于高端商务市场，而P系列则针对年轻时尚用户。
品牌传播1. 品牌价值传播华为在全球范围内传播其“为客户创造价值”的品牌理念，强调创新、品质和服务的承诺。
通过全球广告、赞助活动、公关事件等手段提升品牌知名度。
2. 社会责任华为在全球范围内积极履行社会责任，通过教育、环境保护等公益项目树立良好的企业形象。
产品策略1. 研发投入华为持续加大研发投入，推动产品创新，保持技术领先。
其产品多次获得国际设计和技术奖项。
2. 产品线管理华为通过多产品线策略覆盖不同市场和客户群体，并定期更新产品以满足市场变化和客户需求。
渠道管理1. 分销网络华为在全球构建了广泛的分销网络，与当地分销商和零售商建立稳固的合作关系。
2. 电子商务华为利用电子商务平台拓展销售渠道，实现线上线下一体化的营销模式。
顾客关系管理1. 客户服务华为在全球设立客户服务中心，提供专业的售前咨询和售后服务，增强客户满意度。
2. 用户社区华为建立了活跃的用户社区，通过用户反馈和互动，收集产品改进意见，增强用户忠诚度。
国际市场营销华为案例分析稿件.doc
华为案例分析国际市场营销华为案例分析一、华为国际营销战略分析（一）华为公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（二）华为公司国际市场营销环境分析从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
1、政治环境分析作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。
世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。
鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
（2）政府搭台—跟着外交路线走（3）借助融资伙伴的力量2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。
华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：（1）实施本土化策略（2）文化规避策略（3）借助第三方文化策略（三）华为国际化战略的路径选择华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。
华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。
华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。
华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
国际市场营销华为案例分析资料.doc
华为案例分析国际市场营销华为案例分析一、华为国际营销战略分析（一）华为公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（二）华为公司国际市场营销环境分析从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
1、政治环境分析作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。
世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。
鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
（2）政府搭台—跟着外交路线走（3）借助融资伙伴的力量2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。
华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：（1）实施本土化策略（2）文化规避策略（3）借助第三方文化策略（三）华为国际化战略的路径选择华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。
华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。
华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。
华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为走向国际化案例分析
4. 国际化企业管理运作战略。华为从人治到《基本法》制，再到“制度
制”。
华为成功的启示
华为国际化先行 业界对华为的评价是：华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训
EPR系统 服务系统
实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两 次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应 市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球 财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；
全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元；在客 户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相 关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得 及时的技术与服务协调。
国际化的竞争优势与成功经验
1. 低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。
另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上 可以体现出规模经济优势。中国大量低廉的知识型人才
2. 后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市
场迈进，但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模 式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场 竞争。
练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块 高附加值的地盘。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。
衡量一家企业是否是国际化公司的标准有两个维度，一个是企业对国际市场的 依存度，通常由企业海外收入、海外资产的比重来衡量。另一个是企业在国际市 场运营、竞争的能力，表现在国际视野的领导力、全球化运营模式、人才、供应 链管理、技术、品牌等等。
民营企业跨国经营案例分析11000字
民营企业跨国经营案例分析——以华为为例目录1绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究目的及意义 (1)1.3研究内容与方法 (2)2相关理论概述 (3)2.1民营企业的界定 (3)2.2跨国经营的概念 (3)2.3跨国经营的意义 (3)2.3.1增强本土企业的国际化经营能力 (3)2.3.2获得全球品牌和技术等战略性资产 (3)2.3.3有利于拓展国际市场 (4)3华为跨国经营的现状分析 (5)3.1华为简介 (5)3.2华为跨国经营的现状 (5)3.2.1财务状况及盈利能力 (5)3.2.2海外市场范围及收入贡献 (6)3.2.3产品与解决策略 (7)3.2.4全球地位与市场份额 (8)3.2.5跨国经营的模式 (9)3.3华为跨国经营存在的问题 (10)3.3.1管理水平有待提升 (10)3.3.2与政府的关系不够融洽 (11)3.3.3海外投资决策可行性研究不够充分 (11)3.3.4企业定位不够明确 (11)3.3.5技术研发投入还有待增加 (12)3.3.6跨国经营类管理人才匮乏 (12)4华为跨国经营的对策 (13)4.1加强对管理体制的改革 (13)4.2加强与当地政府的联系，采取本土化经营战略 (13)4.3掌握海外市场的进入规律，明确战略投资对象 (14)4.4明确企业国际化定位 (14)4.5加快技术研发投入 (14)4.6加强跨国经营人才的培育 (14)5结论 (15)参考文献 (16)致谢 .................................................. 错误！未定义书签。
1绪论1.1 研究背景随着世界经济一体化进程的飞速发展，企业的跨国化经营已成为一种既定的大趋势。
国外企业陆续进入中国市场，中国企业也慢慢走向国际化。
与单纯的国内运营相比，跨国企业面临着更为复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等等诸多因素。
华为中国通信巨头的全球化战略(案例)
华为中国通信巨头的全球化战略（案例）华为作为中国通信行业的巨头，以其全球化战略在国际市场上崭露头角。
本文将通过对华为全球化战略的案例研究，探讨其成功因素以及对全球通信产业的影响。
I. 案例背景华为成立于1987年，最初专注于中国境内的通信设备销售。
然而，随着中国通信市场的增长，华为开始将目光转向国际市场，并积极寻求全球化发展的机会。
II. 全球化战略的推动因素1. 中国市场饱和：随着中国市场的饱和，华为需要开拓新的市场来保持持续增长。
2. 技术实力：华为在通信领域拥有强大的技术实力，这为其进军国际市场提供了有力保障。
3. 国际化人才：华为积极吸引国际化人才，构建了多元文化的团队，为其海外业务的快速发展提供了有力支持。
III. 全球化战略的实施1. 本地化运营：华为积极采取本地化运营策略，与当地公司合作，提供符合当地市场需求的产品和服务。
2. 自主创新：华为大力投入研发，不断推出创新产品和解决方案，提高市场竞争力。
3. 加强合作伙伴关系：华为积极与世界各地的运营商和合作伙伴合作，共同推动通信产业的发展。
4. 增强品牌影响力：华为通过赞助体育赛事和文化活动等方式，提升品牌的全球知名度和影响力。
IV. 全球化战略的成功因素1. 执行力强：华为能够高效执行其全球化战略，快速响应市场需求。
2. 本土化管理：华为在各国设立本地化管理团队，灵活应对各国政策和市场环境的变化。
3. 高品质产品：华为的产品在价格和性能上都具备竞争优势，赢得了市场的认可和选择。
4. 卓越的客户服务：华为为全球客户提供卓越的售前售后服务，赢得了客户的信赖和忠诚。
V. 全球化战略的影响1. 提升中国品牌形象：华为成为中国通信行业领军企业，为中国品牌的国际形象树立了榜样。
2. 推动通信产业创新：华为的全球化战略推动了通信产业的创新和竞争，促进了行业的整体进步。
3. 经济贡献：华为的全球化战略带动了就业和经济增长，为各国创造了巨大的经济价值。
华为走向国际化案例分析ppt课件
华为主要有三大板块业务，包括消费者业务、运营商业务、企业业务 。
1999年，华为员工达到15000人，目前，华为已有17万多名员工，业 务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
全客全随30球户球0时0财还万的网务可元电上共以；视调息享网在电阅收中上客话客敛心查户会户和，询现议工结具和场系程帐备跟的统档的在踪服， 案能4订务每和天力单工年相内；执程节关完行师省的成状，差知财态可旅识务；以费经信
验案例，网上发起并从公司总部或各地区部 12
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华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中 国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国 家有着传统的友谊和援助项目。 一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；
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(二)管理体ห้องสมุดไป่ตู้国际化
华为建立了全球化的企业信息化系统
知识共享系统 一卡通系统 EPR系统 服务系统
员工可进行7x24小时全球同步研发和知识共 享；能够24小时自由安排网上学习和培训考 通过连试接，每采一用个网办上公招区聘域和的网一上卡考通评系；统，可 每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把 数据纳入每月薪酬与福利计算； 可使用网上 报实销现系端统到，端在集7成天的内供完应成链费，用供结应算链和管个理人人资员金 一天就可执行两次供周需转与；生产计划运算，以 “天”为周期来灵活快速地响应市场变化，
3.科研化。不断增强的技术研发能力。华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势 对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势。
探索华为在国际市场的营销策略：案例分析
探索华为在国际市场的营销策略：案例分析简介本文将探讨华为在国际市场上的营销策略，并通过案例分析来分析其成功之处。
国际化战略华为在进军国际市场时采取了一系列策略。
首先，华为注重与当地合作伙伴建立合作关系，借助其在本地市场的经验和资源来推广华为产品。
其次，华为积极参与当地的行业展会和会议，以提高品牌知名度和树立专业形象。
此外，华为还积极与当地政府和行业协会进行合作，以获取更多支持和资源。
产品定位华为在国际市场上的营销策略中，产品定位是关键一环。
华为通过提供高质量、高性能的产品，以及竞争力强的价格，来吸引国际市场的消费者。
华为还注重为不同市场和消费者群体提供定制化的解决方案，以满足其特定需求和偏好。
品牌推广华为在国际市场上的品牌推广也是其成功的关键之一。
华为通过投资大量资源在广告、赞助活动、以及社交媒体等渠道上，来提高品牌知名度和影响力。
华为还积极与知名品牌进行合作，共同推出联合品牌产品，以增强其在国际市场上的竞争力。
渠道拓展华为在国际市场上也注重渠道拓展。
华为与各地的电信运营商、经销商和零售商建立了紧密的合作关系，从而更好地推广和销售华为产品。
华为还积极扩大线上销售渠道，通过电子商务平台和自有网站等途径，提供便捷的购买方式，以满足消费者需求。
创新驱动华为在国际市场上的成功离不开其持续的创新驱动。
华为不断投入研发资源，推出具有竞争力的新产品和解决方案。
华为还积极与高校、研究机构等合作，共同推动技术创新和产业发展。
通过不断创新，华为在国际市场上保持了竞争优势。
总结通过以上案例分析，我们可以看到华为在国际市场上采取的营销策略是多方面的。
华为注重与当地合作伙伴的合作，通过定制化的解决方案满足不同市场的需求。
华为通过品牌推广和渠道拓展提高了品牌知名度和销售渠道覆盖面。
而持续的创新驱动则使华为在国际市场上保持了竞争优势。
华为的成功给我们提供了宝贵的经验和启示，值得其他企业借鉴和学习。
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华为国际化经营案例分析
经过了长期的观察和差不多1个月时间的沉淀和补充，我们理解的华为营销攻伐之道渐渐浮出水面。
虽然华为总裁任正非“国际化营销拒绝机会主义”声犹在耳，但对华为磕磕绊绊走过的国际化道路，如果不能“做”而论道昭示后来者，就必然会有更多的“机会主义分子”型号的中国企业倒毙在“想当然”国际化的道路上，而这些中国企业，在倒毙之前，确是吸吮过本土市场很多“机会主义”甘露，又做惯了“山大王”的。
10多年以来，无论对中国的还是外国的客户和政要，华为几乎都在沿用“请进来”的老招数尝试建立品牌美誉度。
在“技术牌”背后，华为营销的能力，也正被人们有意无意地忽视了，但这种被忽视和被掩盖，华为人不但不在意，相反似乎乐享其成。
“以我对任总观念的理解，华为重视技术研发无非是把营销环节前移到产品走下生产线之前。
华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，营销的工作早就做在前边了！至于科特勒的学问，我们的营销人员也规定要学习，还要考试的。
”负责华为海外营销的李杰说。
多年来，华为的本土营销术，所谓“土狼战术”，虽然盛名在外，但多是未闻其详。
原因是什么呢？任正非虽然对企业的经营管理之道每有所悟，都能风靡一时，但对“营销”却几乎从未置喙。
——正因为如此，传说中任正非给某业务报告批示“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎代表了外界所能了解到的关于华为营销的全部。
华为业务员对业务订单的情有独锺和死缠烂打，对客户方面实权人物关怀的无微不至，及对与中国电信各级运营商建立利益同盟关系的深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂”的“七字”方针指导下，不仅业绩突出，最关键的是建立了一支善于打硬仗的业务队伍。
但是，在1996年任正非居安思危，决定掉转枪口对准国际化市场之后，这支屡屡攻城拔寨的业务队伍也曾多次遭遇极度难堪的局面。
在1999年之前，华为在国际市场上几近颗粒无收。
在国内市场倚为奇技，屡屡攻城拔寨的“土狼战术”，到了异国他乡，沦落到连续几个月“客户是谁，客户在哪里，标书如何投”都没整明白的地步。
菲力蒲·科特勒营销集团中国高级顾问孙路泓也坦言，华为在客户关系管理方面几乎做到了“极致”，但在营销创新上“无所作为”。
孙路泓的看法，似乎可从华为高级副总裁徐直军的一段话得到印证。
徐在接受记者采访时说，华为在1996年开始拓展国际市场时，初期战
略“沿用”了华为拓展中国市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，图谋从发展中国家市场再走向发达国家市场。
在营销手段方面，主要通过开设试验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流、甚至邀请客户参观公司等，增加客户虽华为公司的全面了解。
——这些手段，无非是华为营销国内经验的国际化拷贝。
尽管如此，任何无视华为国际化业绩迅速增长事实的行为都将是错误而不公正的。
因为华为为代表的中国军团的崛起，在北美和欧洲的老牌豪强电信企业痛苦和压力正在成倍加剧。
北电网络的员工总数早已从2001年鼎盛时期的95,000人降至35,000人，今年上半年该公司又宣布由于新的竞争形势，将进一步裁员10%，北电网络的CEO William Owens)表示，“战略上的当务之急是我们必须集中精力降低成本。
”总部位于马里兰州的电信设备制造商Ciena Corp.的CEO盖瑞·史密斯(Gary Smith)在谈到中国公司时则称，“他们取得的成就非常引人注目。
”
即使在因SARS和思科诉讼而起、看似内外交困的2003年，华为在营销方面的业绩仍是令人鼓舞的，而隐藏在营销业绩背后的营销能量无疑也令人信服。
在欧洲和北美的大公司收缩规模之时，华为技术却将触角伸向70个国家，并且成功地从西门子、阿尔卡特等强敌手里，“撬走”阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的网络升级合同，在这一价值1600万美元的合同一期工程完工之后，阿联酋将成为第一个开通3G网络服务的阿拉伯国家，——这也是华为甚至中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。
据李杰介绍，目前华为已在50多
个国家有了成功销售的业绩，截至到9月份，海外收入已突破15亿美元，“等我们在明年超过30亿美元海外收入时，那是什么概念？相当于再造一个华为！”
相对于“走出去”，“请进来”几乎更成了抓住客户的“必杀技”。
华为的诚意相邀显然是
成效显著的。
尼日利亚的商务部长用“Seeing is believing（百闻不如一见）”的成语发表观感，以保守而苛严著称的英国电信BT首席技术官Matt Bross则认为“不选择华为会是一个错误”，一些对手公司的负责人参观华为后感慨“终于明白谁是自己未来最大的对手了”，在华为遭思科起诉的艰难时刻，是3Com公司CEO克拉夫林的出庭作证和斯坦福大学教授丹尼斯·拉里逊提交的第三方分析结论力挽狂澜，而这两人都曾被请到华为，现场参观华为的研发流程。
尤其是克拉夫林告诉美国媒介的一段话——“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备”，更为华为在美国市场甚至全球电信市场打了一个价值超高的形象广告。
——事实上，经思科诉讼案一役，连思科内部人士也认为“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。
尽管如此，任正非仍感觉到品牌建设刻不容缓的压力。
在他看来，华为要用十几年的时间走完欧美强手几十年走过的路，最大的挑战就是时间。
可贵的是，华为并没气馁。
相比于西方竞争对手企业，华为人感动客户的功夫无疑高出一筹。
这不仅表现在华为公司内部为阿拉伯客户特设“伊斯兰祈祷室”；还表现在与客户同时参展时先帮客户布展；在阿尔及利亚遭遇地震，竞争对手企业纷纷撤离时，华为人坚持留下来“与阿尔及利亚人民同在”。
包括如今给华为国际化业绩贡献最大的俄罗斯市场，如果没有当年连续三年的坚守、忍耐和辛勤培育，俄罗斯国家电信市场的蛋糕也不会轻易送给中国华为。
急顾客之所急，想顾客之所未想，这些几乎每个公司都寻常张挂的口号，在华为人的日常行为里，渗透出了太多点滴感动之光。
精诚所至，金石为开。
这也许恰恰是中国企业最该用好的市场营销武器。
因为相对于西方企业的公事公办风格，中国人对人情人脉的关住，优势明显。
“华为就是这样一个代表，它对客户的研究和关怀可谓是食不厌精，脍不厌细式的，它的成功向外界展示了…中国功夫‟。
”著名品牌建设专家李光斗对华为的成功赞誉有加。
参考文献：
《关于华为》华为官方网站
《华为国际市场营销》百度文库。