管理学教案——组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化
第一节组织变革的一般规律
一、组织变革的动因
1、组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求（唯一不变的是变化）。
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”
2、组织变革的动因：
1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源的变化；竞争观念的改变。
2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。
二、组织变革的类型和目标
（一）组织变革的类型
按变革的程度与速度分：渐进式与激进式
按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革
按组织所处的经营环境分：主动性与被动性
按组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革
（二）组织变革的目标
1、使组织更具环境适应性
2、使管理者更具环境适应性
3、使员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革
第二节管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
（一）组织变革的过程
解冻阶段→变革阶段→再解冻阶段
（二）组织变革的程序
通过组织诊断，发现变革征兆
分析变革因素，制定改革方案
选择正确方案，实施变革计划
评价变革效果，及时进行反馈
二、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。
原因是传统的价值观念和组织惯性，对变革不确定后果的担忧。
1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响
2、团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响
（二）消除组织变革阻力的管理对策
1、客观分析变革的推力和阻力的强弱
2、创新组织文化
3、创新策略方法和手段
三、组织变革中的压力及其管理
（一）压力的定义
压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性做造成的一种心理负担。
可以带来正面的激励效果和负面的影响。
（二）压力的起因及其特征
1、组织因素
2、个人因素
3、压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应（三）压力的解释
四、组织冲突及其管理
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
（一）组织冲突的影响
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接的原因。
竞争胜利对组织的影响
竞争失败对组织的影响
无论是竞争胜利还是失败，组织冲突都会存在两种结果：建设性冲突和破坏性冲突。
（二）组织冲突的类型：正式组织与非正式组织的冲突；直线与参谋之间的冲突；委员会成员之间的冲突。
（三）组织冲突的避免：从以上三个方面分别避免。
但要注意把破坏性冲突和建设性冲突分开。
第三节组织文化及其发展
一、组织文化的概念
文化有广义和狭义的理解：广义是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
狭义的仅指精神财富即社会意识形态。
泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。
希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
二、组织文化的基本特征
（一）文化的特点：民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性
每一个组织都有自己的文化
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
（二）组织文化的特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。
（三）组织文化的构成：
核心：组织价值观
中心：以人为主体的人本文化
管理方式：以柔性管理为主
重要任务：增强群体的凝聚力
三、组织文化的基本要素
迪尔和肯尼迪：环境条件；价值信仰；英雄人物；礼仪和庆典；文化网络。
彼得斯和沃特曼(麦金瑟7-S结构)：经营战略；组织结构；管理风格；工作程序；工作人员；技术能力；共同价值。
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层—组织文化的核心和主体
2、表层的制度系统
3、显现层的组织文化载体—物质层
（二）组织文化的内容
1、组织的价值观
2、组织精神
3、伦理规范（规章制度）
4、组织素养
三、组织文化的功能与塑造途径
（一）组织文化的功能
1、整合功能（自我内聚功能）
2、适应功能（自我改造功能）
3、导向功能（自我调控功能）
4、发展功能（自我完善功能）
5、持续功能（自我延续功能）
（二）组织文化的塑造途径
导入CIS系统：
1、选择合适的组织价值观标准
1）要正确、明晰、科学，具有鲜明特点2）体现组织的宗旨、战略和发展方向3）与组织员工的基本素质相和谐
4）从群众中来，到群众中去
2、强化员工的认同感
1）充分利用宣传工具和媒体
2）树立榜样人物
3）培训教育
3、提炼定格（三个步骤）1）精心分析
2）全面归纳
3）精炼定格
4、巩固落实
1）建立必要的制度
2）领导率先垂范
5、在发展中不断丰富和完善。
2024年专升本周三多管理学第10章-组织变革与组织文化课件(含真题)
C.技术变革
D.任务变革
答案：B.
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 二、组织变革的阻力及其管理 三、组织变革的压力及其管理 四、组织冲突及其管理
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 ➢1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。该阶段主要任务：改变员工原有观念 和态度。 ➢2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。把激发的改革热情转换为改革行 为，运用一些策略减少员工对变革的抵制，调动员工参与变革的积极性。 ➢3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。使新的组织状态保持相对稳定。
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 1、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 2、结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新 在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 3、流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息 技术对业务流程进行重新构造。 4、以人为中心的变革：组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观 念、态度和行为方面与组织保持一致。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （二）组织变革的目标 1、提高组织的环境适应性。 2、提高管理者的环境适应性。 3、提高员工的环境适应性。
10.1 组织变革的一般规律
三、组织变革的内容（单选题） （一）人员变革 ➢员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 （二）结构变革 ➢包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变 化。 （三）技术与任务变革 ➢包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新 工艺、新技术和新方法等。
《管理学》组织变革与组织文化
《管理学》组织变革与组织文化组织变革和组织文化是管理学中非常重要的两个概念，它们相互关联且相互影响。
组织变革是指组织为了适应环境的变化而对自身进行的结构、战略、文化等方面的重大调整和改变；组织文化是指组织成员共同遵守的价值观、信仰、行为规范，是组织中的共同认知和行动模式。
本文将探讨组织变革和组织文化之间的关系以及如何在变革中引导和塑造组织文化。
首先要了解组织变革和组织文化之间的关系。
组织变革是一种全盘的、深入的组织性活动，需要对组织的结构、制度、流程等进行调整和改变。
而组织文化是组织成员共同形成的一种思维方式和行动模式，它包括组织成员共同的价值观、行为准则、信仰等。
组织变革和组织文化是密不可分的。
一方面，组织变革可以通过改变组织的结构、流程等来引导和塑造组织文化；另一方面，组织文化也会影响到组织变革的过程和结果。
一个积极的、具有创新能力的组织文化有助于组织变革的成功；而一个保守、守旧的组织文化则可能会阻碍组织变革的推进。
在组织变革中，如何引导和塑造组织文化是非常重要的一环。
首先，领导者需要树立积极变革的理念和意识。
领导者在组织变革中起到了重要的作用，他们的思想和行为会对组织文化产生深远的影响。
领导者应该具备形成和推动变革的能力，能够引导组织成员积极面对变革，积极参与变革。
另外，领导者还应该树立开放、创新的组织文化，鼓励和支持组织成员提出新的想法和建议，为组织变革提供充分的动力和资源。
其次，组织成员的参与和合作也是塑造组织文化的重要环节。
组织成员是组织文化的创造者和传递者，他们的行为和态度会对组织文化产生直接的影响。
在组织变革中，领导者应该积极鼓励和支持组织成员的参与和合作。
领导者可以通过建立有效的沟通渠道，开展培训和教育活动，设立奖励机制等方式来激发组织成员的积极性和创造力。
此外，团队合作也是塑造组织文化的重要手段。
领导者可以通过组建跨部门的团队，开展协作项目等方式来促进团队合作，增强组织成员之间的互动和沟通。
第十二章 组织变革与组织文化-教案
建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致四、冲突及其管理（一）冲突的定义指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的对于冲突不能一概排斥和反对重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理（二）组织冲突的影响1、竞争胜利对组织的影响组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。
组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪。
强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善2.竞争失败对组织的影响如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见。
当团体发现失败是毋庸置疑的事实时。
团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解。
全体成员知耻而奋起，以求走出失败。
组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。
成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会。
（三）常见冲突类型及避免方法把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突：首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的精神。
文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
32
动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
管理学教案——组织变革与组织文化
管理学教案——组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因1、组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求（唯一不变的是变化）。
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”2、组织变革的动因：1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源的变化；竞争观念的改变。
2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。
二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型按变革的程度与速度分：渐进式与激进式按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革按组织所处的经营环境分：主动性与被动性按组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革（二）组织变革的目标1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性三、组织变革的内容对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程解冻阶段→变革阶段→再解冻阶段（二）组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。
原因是传统的价值观念和组织惯性，对变革不确定后果的担忧。
1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响2、团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的管理对策1、客观分析变革的推力和阻力的强弱2、创新组织文化3、创新策略方法和手段三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性做造成的一种心理负担。
管理学之——组织变革和组织文化
组织变革的阻力及其管理
1、 组织变革的阻力
（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影 （2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整
的影响 2、消除组织变革阻力的对策
（1）分析变革的阻力和推力的强弱 （2）创新组织文化 （3）创新策略方法和手段
组织变革失败的原因
• 在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧 迫感的时候，就开始实施变革； • 未能建立起强有力的联合指导委员会; • 低估了设想、目标的作用; • 设想、目标的宣传效果不佳; • 对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之; • 未能创造短期效益; • 过早宣布获得成功; • 不重视使改革意识扎根于企业文化之中.
第三章 组织变革和组织文化
• 第一节 组织变革 • 第二节 组织文化
第一节 组织变革
• 哈默和钱皮在《公司再造》一书中指出： 三“C”力量，即：顾客（Customers），竞 争（Competition），变革（Change），并 认为变革最重要。
• 所谓组织变革：内外环境的变化，对要素 和关系调整，适应要求。
以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为 基本特征的一种新型的企业制度。
现代企业制度
• 三、特征： • 1.产权清晰
• 2.权责明确 • 3.政企分开 • 4.管理科学
组织变革的动因与目标
– 组织变革的目标
• （1）使组织更适应环境 • （2）使管理者更适应环境 • （3）使员工更适应环境
组织变革的内容与程序
1、组织变革的内容：
（1）人员变革 （2）结构变革 （3）技术与任务的变革
2、组织变革的程序：
（1）通过组织诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革结果，及时进行反馈
第八章 组织变革与组织文化 授课教案
第八章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律组织变革是组织根据外部环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
一、组织变革的动因1、外部环境因素宏观社会经济环境的变化新科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变2、内部环境因素组织机构适时调整的需要保障信息沟通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型1、战略性变革组织对长期发展战略或使命所做的变革。
2 、结构性变革组织根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活，易于合作。
3、流程主导性变革组织紧密围绕其关键目标和核心功能，充分应用现代信息技术对业务流程进行构造。
4、以人为中心的变革组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念态度和行为等方面与组织保持一致。
三、变革的目标使组织更具环境适应性使管理人员更具环境适应性使员工更具环境适应性四、组织变革的内容组织变革具有互动性和系统性，任何一个因素的变革都会带来其他因素的变化，各阶段由于环境不同，变革的内容和侧重点也有不同。
1、对人员的变革指员工在态度、技能、期望、认识和行为上的变革。
2、对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、植物与工作在设计等其他结构参数的变化。
管理者可以对结构要素的一个或多个加以变革，也可以对整个结构设计作出重大的改变。
3、对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修整和组合，包括更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。
第二节管理组织变革一、变革过程的不同观点风平浪静观急流险滩观（一）风平浪静观盛行于20世纪80年代以前库尔特.卢因将变革看作对组织平衡状态的一种打破，现状被破坏后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
银行、出版、石油勘探、航空等行业变革的过程：1、解冻改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念，接受变革并参与其中。
组织变革与组织文化课程
组织变革与组织文化课程组织变革与组织文化课程导语：组织变革是现代组织管理中的重要议题之一，而组织文化是组织变革的重要支撑。
为了帮助组织管理者提升变革管理能力和了解组织文化的作用，许多大学和机构已经开始开设相关课程。
本文将探讨组织变革与组织文化课程的重要性和内容，以及如何有效地进行教学。
一、组织变革与组织文化课程的重要性1. 提高变革管理能力：组织在不断变化的环境中必须适应和应对各种变革，而变革管理能力对于组织的成功至关重要。
组织变革与组织文化课程可以帮助管理者了解变革的不同阶段、各种变革策略和工具，并提供实践案例以帮助理论转化为实践。
2. 培养共享价值观：组织文化是组织的核心价值观、信仰和行为准则的集合，可以影响员工的态度和行为。
组织变革与组织文化课程可以帮助组织管理者了解如何塑造和传达组织文化，以及如何通过组织文化来推动变革。
3. 加强领导者的角色：领导者在组织变革中起到关键的作用，他们需要具备领导技能、洞察力和战略思维。
组织变革与组织文化课程可以提供有关领导力的理论和实践，帮助领导者更好地引领组织变革。
二、组织变革与组织文化课程的内容1. 变革管理理论：介绍不同的变革管理理论，例如康纳和诺瓦斯（Conner and Nohria）的变革曲线理论、卡特（Kotter）的八个步骤变革模型等，帮助学生了解变革过程中的各个阶段和需要解决的问题。
2. 变革策略与工具：介绍各种变革策略和工具，例如SWOT 分析、项目管理和团队建设等，帮助学生了解如何选择适当的策略和工具，并将它们应用于实际的变革案例中。
3. 组织文化理论：介绍组织文化的定义、要素和类型，例如哈里森（Harrison）等的组织文化理论和斯皮罗（Schein）的文化建设模型等，帮助学生了解组织文化对组织行为和变革的影响。
4. 组织文化的塑造与传达：介绍如何塑造和传达组织文化，包括价值观的定义和宣传、员工参与和激励等策略，帮助学生了解如何建立共享的组织文化并将其与变革目标对接。
组织变革与组织文化PPT教案
8
本章主要内容
1 组织变革概述
• 组织变革的动因
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 运作中的基本流程 • 流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念 • 组织文化的结构与功能 • 组织文化的塑造途径
3
英荷壳牌SHELL石油
1983年调查结果：1970年名列美国 财富杂志前 500名的大;到1983年已有1/3消失
分析得出结论： 一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当 人类寿命的一半。
4
日本寿命研究
改革 政策
5
20％
瓶颈期
10年成熟期 10年发展期 10年基础期
一组对于美 日如何看待未来的研究显示：
如目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际 关系、经营范围和经营方式的调整、的发展阶段等。
12
生存的机会存在于环境 我们的敌人是谁
是变化速度比我们想象还要快的环境
如果组织变革的速度比环 境变化还要慢，那么这个组织 将走向末路。
--杰克.韦尔奇
杰克.韦尔奇
内外环境的变化因素
工业社会 组织 安定 地位 制度 数量
年度开支下降10亿多美元。 德州仪器半导体事业部再造订单落实流程后;生产周期缩
短一半。 英国 Rank Xerox再造后交货期由 33天降为 天降为3天。 海尔以 市场链 为纽带的业务流程再造。 为纽带的业务流
程再造。
45
10 3 组织文化及其发展
导入案例
美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善 而濒临倒闭;老板决定请一名日本人来接管 七年后， 在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历 史最高水平，令美国人赞叹。