计划管理作业指导书
进一步规范HSE作业指导书和作业计划书
进一步规范HSE作业指导书和HSE作业计划书编制工作的意见 ZD01/ZA A/O为加快HSE管理体系建设，进一步完善公司基层站队的HSE“两书一表”，规范HSE作业指导书（简称指导书）和HSE 作业计划书（简称计划书）的编写工作，结合基层站队运行HSE“两书一表”的实际情况，制订本意见。
一、基本要求（一）适用范围HSE“两书一表”是HSE管理体系在基层站队运行的一种模式，主要适用于从事生产运行、施工作业活动的基层站队、项目部等，应用对象是基层站队、项目部岗位员工。
（二）指导书与计划书的关系指导书是规范基层岗位员工常规操作行为的工作指南，是对与基层岗位员工操作行为相关作业文件的总称，是相对固定的作业文件，在一定时期内应保持相对稳定；计划书是对指导书没有覆盖到的新增危害，特别是当人员、环境、工艺、技术、设备设施等发生变化（变更）时，针对基层岗位员工特定作业活动和操作行为的工作指南。
计划书在内容上是对指导书的补充，重点是满足基层组织实施动态风险管理。
作业计划书随项目或作业条件变化而变化。
（三）注意事项编写作业指导书和作业计划书时，应与为基层减负工作结合起来，对基层现有的作业文件进行清理，用HSE“两书一表”规范基层HSE管理；要针对基层岗位员工的知识水平，在文字上力求简明扼要，内容上通俗易懂，使员工易学、易懂，便于掌握和方便使用。
二、HSE作业指导书（一）主要内容指导书的主要内容由以下五部分组成：1．岗位任职条件；2．岗位职责；3．岗位操作规程；4．巡回检查及主要检查内容；5．应急处置程序；以上五部分是指导书的主要内容，随着基层岗位员工掌握程度和接受能力的提高，可逐步完善指导书的相关内容。
对条件成熟的部门，应把现行的作业程序、设备操作规程、工艺技术规程以及应知应会知识等文件进行清理，充实指导书的内容，减少基层文件重复现象，确保指导书在规范基层岗位员工操作行为上具有唯一性和权威性。
（二）编制与使用1．编制工作指导书应根据基层组织的性质编写，同一类型的基层组织可以编制一类指导书。
生产作业计划工作作业指导书
生产作业计划工作作业指导书引言概述：生产作业计划工作作业指导书是一种重要的生产管理工具，它为企业提供了详细的工作指导，匡助组织和协调生产作业。
本文将从四个方面详细阐述生产作业计划工作作业指导书的内容和作用。
一、生产作业计划工作作业指导书的定义和目的1.1 定义：生产作业计划工作作业指导书是一份详细的文档，包含了生产作业的具体步骤、工艺流程、质量要求和安全措施等信息。
1.2 目的：指导生产人员按照计划进行作业，确保生产过程的顺利进行，达到预期的生产目标。
二、生产作业计划工作作业指导书的内容要点2.1 作业流程：详细描述生产作业的流程和步骤，包括原料准备、设备调试、生产操作等环节。
2.2 工艺要求：列出生产作业的工艺要求，包括温度、压力、速度等关键参数的控制要求，以及各个环节的质量检验要求。
2.3 安全措施：明确生产作业中的安全要求和措施，包括个人防护措施、设备操作规范、应急预案等，确保工作安全。
2.4 质量控制：说明生产作业中的质量控制要求和方法，包括检验点、检验方法、抽样规则等，确保产品符合质量标准。
三、生产作业计划工作作业指导书的作用3.1 提高工作效率：通过明确的作业流程和工艺要求，生产人员可以更加高效地进行作业，减少不必要的时间浪费。
3.2 保证产品质量：指导书中的质量要求和控制方法可以确保产品符合质量标准，降低质量风险。
3.3 提升安全水平：安全措施的明确规定和培训可以提高生产人员的安全意识，降低生产事故的发生率。
3.4 便于管理和监控：指导书提供了对生产作业的全面管理和监控的依据，有助于管理人员进行计划和资源的调配。
四、生产作业计划工作作业指导书的编写和更新4.1 编写原则：指导书应该根据实际生产情况编写，包括生产流程、设备配置和质量要求等。
4.2 更新频率：指导书应该根据生产实际情况进行定期更新，及时反映生产作业的变化和改进。
4.3 培训和沟通：编写指导书后，应对生产人员进行培训，确保他们理解和掌握指导书的内容，并与他们进行沟通，采集他们的反馈和建议。
作业指导书管理规定
目录1目的和范围2引用标准3定义4职责5规定6说明7附表8作业指导书审批流程1目的和范围为了规范施工作业指导书的编、审及控制步骤和方法，使作业指导书能真正起到指导施工作用，制定本规定。
本规定适用于公司所承担工程的施工作业指导书的编审管理活动。
项目施工中如甲方（业主和监理方）有特别要求统一归档格式的，应根据甲方要求格式编写。
2引用标准下列标准、制度、规定等文件所包含的条文，通过在本规定中引用而构成为本规定的条文。
在本规定出版时，所示版本均为有效。
所有标准、制度、规定等都会被修订，使用本规定的各方应探讨使用下列标准、制度、规定最新版本的可能性。
国家电网公司《电力建设工程施工技术管理导则》FJDJZD-002《文件管理制度》FJDJZD-010《工程项目施工质量管理制度》建质〔2009〕87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》3定义本规定中采用下列定义。
重大工程项目重大工程项目指工程安装中大型起重机械（最大起重量30t及以上）的拆装及负荷试验；施工临时用电组织设计、锅炉整体水压、汽轮机扣盖，厂用电受电；高塔组立（100m高度以上）、大跨越（档距1000m及以上）、跨越带电高压线路、跨越铁路、跨越高速公路和依据《建设工程安全生产管理条例》第二十六条所指的七项分部分项工程，并应当在施工前单独编制安全专项施工方案的危险性较大的分部分项工程等，其作业指导书/组织设计为重大作业指导书。
重要工程项目重要工程项目指国家电网公司发布的《国家电网公司基建安全管理规定》（国家电网基建［2010］1020号）附录D中除上述重大工程项目以外的全部项目和变电工程受电，其作业指导书/组织设计为重要作业指导书。
一般工程项目一般工程项目指除上述重大、重要工程项目以外的全部项目，其作业指导书为一般作业指导书。
4职责项目工程部4.1.1负责作业指导书目录初稿的编制并表明其性质（重大、重要和一般）、审批的权限，经征求各专业工程处意见进行修改和调整后，按规定经公司总工批准后发布，负责项目施工作业指导书按规定的权限进行审批。
管理岗位作业指导书
管理岗位作业指导书一、引言管理岗位作业指导书是为了规范管理岗位工作流程，提高管理效率和工作质量而制定的标准文档。
本指导书旨在为管理岗位员工提供详细的工作指导，确保工作的顺利进行。
二、岗位职责1. 管理岗位的职责是负责团队的日常管理和协调，确保团队的目标达成。
2. 管理岗位需要制定并执行工作计划，监督团队成员的工作发展，及时解决问题和提供支持。
3. 管理岗位需要与其他部门进行有效的沟通和协调，确保各项工作的顺利推进。
4. 管理岗位需要进行团队绩效评估，制定激励计划，提升团队的工作效能。
5. 管理岗位需要进行员工培训和发展，提高员工的专业能力和团队合作能力。
三、工作流程1. 团队目标设定- 确定团队的长期和短期目标，与上级进行沟通和确认。
- 制定目标达成的具体计划和时间表。
- 分解目标，制定每一个成员的具体任务和责任。
2. 工作计划制定- 根据团队目标和任务，制定工作计划。
- 确定每一个成员的工作量和工作时间安排。
- 确保工作计划的合理性和可行性。
3. 工作执行和监督- 监督团队成员的工作发展，确保按时完成任务。
- 及时解决工作中的问题和难题，提供必要的支持和指导。
- 定期召开团队会议，进行工作发展汇报和讨论。
4. 与其他部门的协调- 与其他部门的负责人进行沟通和协调，确保工作的顺利推进。
- 及时反馈其他部门的需求和问题，提供解决方案。
5. 绩效评估和激励- 对团队成员的绩效进行评估，制定激励计划。
- 及时反馈团队成员的工作表现，提供必要的奖励和激励措施。
6. 员工培训和发展- 根据团队成员的需求和公司的发展需求，制定培训计划。
- 提供必要的培训资源和支持，提升员工的专业能力和团队合作能力。
四、工作要求1. 具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员和其他部门进行有效的沟通和协调。
2. 具备较强的问题解决能力，能够及时解决工作中的问题和难题。
3. 具备良好的团队合作精神，能够有效地管理团队，提高团队的工作效能。
控制计划作业指导书
XXXXXXXX有限公司控制计划作业指导书文件编号：版本：编制：审核：批准：XXXXX有限公司发布控制计划作业指导书1、目的通过控制计划的制定、实施和管理，确保产品制造过程处于受控状态、生产出符合客户要求的产品。
2、范围适用于公司所有产品质量控制计划的编制和实施，包括样件、试生产和批量生产。
3、职责3.1 技术部工艺人员为控制计划制定和管理的归口部门。
3.2 质量部、设备科、制造总部、采购部、各车间为控制计划制定、实施和管理的配合部门。
4、工作程序4.1项目策划与实施阶段根据FMEA结果与项目进度要求或客户要求，由技术部工艺人员建立一个多方论证的小组负责编制控制计划。
控制计划的过程输入主要有过程流程图、FMEA、可靠性结果、设计评审结果、产品定义（图纸）、材料规范、特殊特性、从相似零件得到的经验、小组对过程的了解、优化方法（如QFD、DOE）等。
4.2如客户未要求提供控制计划，则一个单一的控制计划可以适用于相同过程、相同原材料生产出来的同一个系列的产品。
当客户有要求时，则必须提供一份单一的控制计划。
客户有特殊要求时按客户要求编制控制计划，没要求时按以下规定编制，版本号等相关管理按《文件和资料管理程序》规定执行。
4.3控制计划相应栏目应按如下要求填写和制定4.3.1样件、试生产、生产样件——在样件制造中，对尺寸测量，材料和性能测试的描述。
试生产——在样件试制过程中，进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述生产——在正式生产过程中，产品/过程特性、过程检测、试验和测量系统的全面文件化描述若适用于试生产或批量生产，在前面对应的方框中打做标记，客户有要求时需要做样件的质量控制计划。
4.3.2 控制计划标记并编号控制计划编号按产品区分，如桑塔纳后减为“WJ04-2915JK01”对于多页的控制计划则填写页码（第……页共……页）。
4.3.3 零件编号/最新更改水平填入被控制的系统、子系统或部件编号。
适用时，填入源于图样规范的最近工程更改等级和/或发布日期。
FMEA和控制计划编制作业指导书1
FMEA和控制计划编制作业指导书11目的本程序文件规定了PFMEA和控制计划的制定、评审和更改的方法。
以满足新产品开发和过程控制的要求。
2范围FMEA（FMEA）；控制计划：试生产控制计划，生产控制计划。
3术语与定义3.1FMEA：潜在失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis）在产品的设计策划阶段对产品制造各环节进行逐一分析，找出失效模式，分析可能产生的后果，鉴定失效的原因，评估其风险程度（RPN），从而采取相应的措施，减少失效的危害，提高产品过程质量，确保顾客满意的一种系统化的管理方法。
包括设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA）。
3.2潜在失效模式：是指过程有可能不能满足过程功能要求栏中所描述的过程和设计意图。
3.3失效的潜在后果：是指失效模式对产品功能的影响。
3.4严重度（S）：严重度是指失效模式发生时对产品的功能、产品的生产过程或顾客影响后果的严重程度的评价指标。
3.5失效的潜在起因：是指发生失效根本原因，并应依据可以纠正或可以控制的原则予以描述。
3.6频度（O）：指某一特定的起因、机理发生的可能性。
3.7探测度（D）：是指产品在投产之前，利用现行控制方法来探测失效的潜在起因、机理的能力评价指标。
4职责4.1过程FMEA和控制计划由项目负责人组织项目成员共同商讨制定、讨论和评审和更新，并由召集人形成活动记录。
（FMEA的评审）4.2技术质量部和生产制造部负责保证过程FMEA所有的建议措施已被实施或已妥善地落实。
5工作程序5.1按照《产品质量先期策划管理程序》要求，APQP项目组负责在产品设计与开发阶段，组织编制DFMEA，过程设计开发阶段，组织编制PFMEA。
5.2产品设计和量产前后全过程中，现场生产出现较大质量问题、客户投诉、产品质量改进、开展降本增效工作，APQP项目组需重新评价DFMEA和PFMEA5.3 FMEA编制：分为两种，即设计 FMEA（DESIGN FMEA）和过程 FMEA（PROCESS FMEA）。
计划管理作业指导书
计划管理作业指导书1. 引言本文档旨在为学生提供计划管理作业的指导。
计划管理是一种重要的管理技能，能够帮助我们组织和执行任务，并最大化效益。
本指导书将为你提供计划管理的基本概念、步骤和技巧，以帮助你在作业中有效地规划和管理时间。
2. 计划管理概述计划管理是指根据项目或任务的要求，制定合理的计划，并通过合理分配资源和安排活动来实现目标。
它涉及到时间管理、任务分配、进度控制和目标达成等方面。
3. 计划管理步骤3.1 确定目标在开始任何计划之前，你需要明确你的目标。
这可以是写作业的截止日期、学习一门新技能等。
3.2 制定计划一旦你确定了目标，接下来就需要制定一个详细的计划。
这包括确定任务、分配资源和确定工作时间。
3.3 时间管理时间管理是计划管理的关键部分。
你需要确保给每个任务分配足够的时间，并设定截止日期。
在时间管理中，你可以使用工具如番茄钟法来帮助你管理时间。
3.4 任务分配确定每个任务所需的资源和负责人。
任务分配需要考虑资源的可用性和工作负载的均衡。
3.5 监控和控制在实施计划的过程中，你需要不断监控进度，并采取必要的措施来控制进度。
这可以包括调整工作时间表、重新分配资源等。
3.6 目标达成通过有效的计划管理实施，你将能够在预定的时间内达到目标。
4. 计划管理技巧4.1 设置优先级根据任务的重要性和紧急程度，设置任务的优先级。
这将帮助你合理安排时间和资源。
4.2 遵循时间管理原则学会管理你的时间是成功计划管理的关键。
遵循一些时间管理原则，如设定截止日期、避免拖延、合理安排任务等。
4.3 使用工具和技术利用一些计划管理工具和技术，如番茄钟法、甘特图等，来帮助你更好地管理时间和任务。
4.4 学会灵活调整在实施计划时，你可能会遇到一些意外情况和变化。
学会灵活调整计划，并根据实际情况做出相应的调整。
5. 总结计划管理是一种关键的管理技能，能够帮助我们在作业或其他任务中更有效地管理时间和资源。
通过正确地制定计划、合理地分配任务和灵活地调整，你将能够在规定的时间内达到目标。
控制计划作业指导书
控制计划作业指导书1目的对零件和生产过程进行控制，通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减少过程和产品变差；并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订，使控制计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用，确保按顾客的要求制造出优质的产品。
2适用范围适用于公司所有产品开发、生产过程。
3职责APQP项目组负责制定与管理控制计划。
4工作程序4.1成立核心小组由APQP项目负责人负责组织设计、分析/试验、制造、装配、服务、质量及可靠性方面有经验的人员组成核心小组。
4.2信息输入为了达到过程控制和改进的有效性，项目组应利用所有可用的信息来制订控制计划，制订控制计划的信息可包括：a.过程流程图；b.设计/过程失效模式及后果分析；c.从相似零件得到的经验；d.项目组对过程的了解；e.设计评审；f.优化方法4.3控制计划编制新产品开发过程中根据进度计划要求，由项目小组制定样件、试生产和生产的控制计划。
4.3.1样件控制计划在样件试制过程中，对将要涉及的产品尺寸测量、材料和性能/功能试验做出描述。
样件控制计划中的内容必须包括产品的全尺寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外），且其检查的频率和容量必须为连续性和100%。
样件试制数量一般由客户指定。
必须是已对产品和过程特殊特性给予了特别的关注，并且将关注问题、变差和/或成本影响传达给顾客。
4.3.2试生产控制计划试生产控制计划是对样件研制后批量生产前，进行的尺寸测量和材料、功能试验的描述，它应包括正式生产过程生效前要实施的附加产品/过程控制，其目的是为遏止初期生产运行过程中或之前的潜在不符合，例如：a）增加试验次数b）增加生产过程中的检验和最终检验；c）统计评价；d）增加审核。
4.3.3生产控制计划在批量生产过程中，对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统做出书面描述。
生产控制计划中的内容必须包括产品的尺寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外）。
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计划管理作业指导书1．目的为建立计划统一控制办法，确保公司所有项目开发计划、公司全员计划管理得到有效的执行和控制，以达到各部门工作的协同性、可追溯性和适用性，特制定本指导书。
2．范围本指导书包括恒兴置业开发项目的总体开发计划和定期工程协调会，含编制、跟踪、反馈、调整、审核、批准、发放、作废、存档、保管、考核等活动，适用于本公司所有部门和个人。
各控股子公司的文件可根据本文件各自拟订；公司计划管理按照《计划管理作业指导书》文件执行。
3．定义3.1 总体开发计划：为一级计划，根据企业制定的开发目标采用工作分解结构法进行工作任务的层层分解，以分项分部、里程碑事件、合同或各职能部门为界，量化工作任务完成的工期、开始日期和完成日期，明确工作任务之间的相互紧前或紧后逻辑关系，经编制、评审、审批形成项目总体开发计划。
3.2 二级计划：以一级计划为目标，针对具体工作任务，部门内可独立完成的工作计划。
3.3 三级计划：以二级计划为目标，针对具体工作任务，个人可独立完成的工作计划。
3.3 工作任务：采用项目管理法进行分解，工作任务至少包括四个基本要素，即任务名称、工期、前置任务、执行人。
任务名称采用工程惯例和关键词约定俗成，表达要通俗易懂；工期要有数量、开始时间和完成时间，工期的计量单位采用日历天，总体开发计划的任务工期包含所有节假日；前置任务即工作任务之间的逻辑关系，表达工作任务之间的搭接、穿插、倒排等先后顺序；执行人是指本企业员工，填写在Project软件的资源名称栏，多个执行人之间不设间隔符号。
3.3 编制：计划编制采用项目管理法对目标进行层层分解形成工作任务，重点控制各职能部门或执行人之间工作任务的逻辑关系，根据计划目标预测分配各项工作任务的时间资源，再由各职能部门指派工作任务的执行人，即将计划目标分解到人。
编制过程五个步骤，即初稿、互动交流、反馈、评审、审批、发放。
项目总体开发计划采用Project软件编制。
3.3 跟踪：定期记录工作任务的完成情况，并反映在总体开发计划，主要记录完成任务的开始时间和完成时间，与原计划的差别体现在工程协调会的会议纪要中。
3.3 反馈：主要体现在工程协调会，是各部门之间定期交流项目开发计划执行情况的平台，针对工作任务执行人反映的情况，公司领导做出判断、调整资源对执行人进行支持的互动过程，包括召开专题会制定对策解决问题，也是绩效考核的重要参考依据。
3.3 调整：根据定期的跟踪情况，在不改变总体计划目标的情况下，局部修改后续工作任务的时间分配。
3.3 工程协调会：以一级计划为目标，针对具体项目，定期召开各职能部门参加的会议，有两个目的，其一：针对近期的工作任务、计划完成日期、进展情况做跟踪和评价，督促各职能部门采取有效措施完成目标任务，评价采用5种状态，即按期、紧张、延误、受阻、启动受阻；其二：各职能部门相互提醒和交流紧前紧后工作任务计划，在不影响总体开发计划的情况下，可重新进行工作任务和工期的分配或调整。
3.3 按期：该工作任务可按计划日期完成，处于受控状态。
3.3 紧张：该工作任务可按计划日期完成，可利用资源达到极限，处于紧张状态。
3.3 延误：该工作任务不能按计划日期完成，处于延误状态。
若紧后各职能部门不能消化延误的工期，总体开发计划将延误。
3.3 受阻：该工作任务不能按计划日期完成，需要部门领导或分管领导决策，处于受阻状态。
若紧后各职能部门不能消化延误的工期，总体开发计划将延误。
3.3 启动受阻：该工作任务不能按计划日期开始和完成，因其它部门的紧前任务延误或需要领导决策，处于启动受阻状态。
若紧后各职能部门不能消化延误的工期，总体开发计划将延误。
3.3 作业指导书：组织为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件。
3.4 档案：指公司在各项经营、管理活动中取得和形成的具有利用、保存价值的各种合同、证照、文字、图表、图纸、声像以及其他不同载体、不同形式的历史记录。
3.5 技术文件：指组织在产品实现过程中所依据的国家法律、法规、行政规章及行业标准等外来文件的总称。
3.6 审核：针对文件进行技术性审查，一般为分管领导、部门经理或专业的技术人员。
3.7 批准：针对文件进行授权性批示，一般为总经理或董事长。
4．职责4.1 各职能部门4.1.1 根据计划管理部门提供的总体开发计划初稿，进行工作任务的层层分解形成完善的二级计划，对其它职能部门提出紧前工作任务和完成时间。
要求采取有效措施进行充分的计划调查和可行性论证。
4.1.2 参与总体开发计划初稿讨论，全面了解其它职能部门的工作任务情况，提出合理分配工期的建议。
4.1.3 根据层层分解的二级计划，下达工作任务到具体执行人、明确完成时间，创造和调动部门资源给予有效支持。
4.1.4 参加项目工程协调会，对近期工作任务执行情况进行反馈，并预告知拟完成时间和完成情况；4.1.5 参加项目工程协调会，对紧后工作任务相关部门的评价和提醒，采取有效措施，确保提前或按期完成。
4.1.6 参加项目工程协调会，提出紧前工作任务进行列项提醒，对需要预告知的情况进行交流。
4.1.7 项目公司为工程协调会之会议纪要的档案管理者，负责收集、归档，电子版永久存档。
4.2 计划管理部门4.2.1 负责编制总体开发计划初稿，规划工作任务和合理分配工期，提交给项目公司及各职能部门继续完善二级计划。
4.2.2 负责汇总项目公司及各职能部门反馈的二级计划，对工作任务的逻辑关系和工期做二次分配，形成总体开发计划，组织各职能部门进行评审。
4.2.3 负责总体开发计划的审核、审批工作。
4.2.4 负责项目绩效考核的计划目标制订和考核。
4.2.5 负责组织、主持召开工程协调会，整理、签批、发放会议纪要，电子版及时共享。
4.2.6 负责受控《总体开发计划》的发放、回收及存档管理工作。
4.2.7 协助总经理负责推进和完善公司全员计划管理体系的运行，推动所有项目实施全面计划管理工作。
4.2.8 负责各部门月度计划的收集、整理；4.2.8 负责提交各项目年度开发计划的关键节点计划；4.2.8 负责汇总所有项目年度开发计划的关键节点计划；4.3 总经理4.3.1 负责对各职能部门的合理资源需求进行有效配置。
4.3.2 负责建立、实施和审核计划管理体系运行的符合性、有效性、完善性。
4.3.3 贯彻公司的经营方针、质量方针、质量目标与计划指标以及公司的其它目标、指标。
4.3.4 组织计划管理体系内部审核工作，定期向董事长汇报计划管理体系运行状况，并提出改进意见与建议，协助计划管理评审活动。
4.4 董事长4.4.1 负责批准总体开发计划和作业指导书。
4.4.2 负责制订公司的经营方针、工程计划目标，指导各部门制订计划目标并确保计划目标的分解。
4.5 计划的审批权限规定：55.1 工作任务分解5.1.1 关键节点：摘要性质，包括五证二书、开工、中间验收、封顶、验收及专项验收、垂直运输设备拆除、物业进场、物业交付、开业。
5.1.2 设计进度：包括概念方案、规划方案、单体方案、扩初设计、主体施工图设计、各专项施工图设计、专项二次深化设计、垄断行业专业设计。
5.1.3 招标采购：包括设计招标、总分包招标、垄断行业议标、甲供材料设备采购、需塔吊运输的甲供材料设备。
5.1.4 工程进度：按施工合同分列，根据实际情况结合分部分项、楼层或施工段划分，包括基坑支护、土方开挖、桩基、地下室结构、主体结构、主体二次结构、屋面工程、外墙装修、初装修、精装修、空调工程、消防工程、室外工程等。
5.1.5 物业交付：包括住宅、底商、商业主力店、商业次主力店、酒店的交付5.1.6 营销招商：包括商业策划、产品定位、业态定位、交房标准、主力店工程条件等5.1.7 开业计划：包括商业、主力店、酒店的布场、开业准备。
5.2 工期分配5.2.1 按适度从紧的原则进行总工期分配，确保各工作任务有合适的工期以达成预期目标。
5.2.2 工期按日历天计算，工作任务的工期应综合考虑节假日、气象等影响因素。
5.3 总体开发计划的制定和发放5.3.1 流程图：5.3.2 总体开发计划的制订和发放，应按上图所规定的流程进行。
5.4 工程协调会之会议纪要整理和发放5.4.1 计划与实施总是有偏差，依据最新的项目开发计划，采用召开工程协调会的形式，督促各部门的计划任务按时完成，理清计划任务之间的逻辑关系、并协调解决，包括计划任务的汇报、检查、总结、制定对策和评价。
5.4.2 工程协调会的召开频率依据项目公司的运行阶段和具体情况确定，从每天召开到每周召开，由置业总经理决定。
工程协调会的纪要内容滚动体现，反映当期的具体情况，直至完成、消除。
5.4.3 工程协调会由项目公司总经理或计划经理召集；异地项目采用视频方式、定期定时召开；本地开发的项目，采用定期、定时、定点召集会议的形式；召集人可根据项目的具体情况适时通知相关部门参加。
会议纪要由计划经理整理，置业总经理或常务副总经理签发。
5.4.4 工程协调会的会议纪要整理不宜超过1页（每天召开），召开频率为每周1次且是异地项目的，必须提供附件，针对会议纪要的每一个事项进行简要概述，必要时详细说明、包括提供参考资料，详细程度以设计、成本、计划、营销、招商、物管、酒管、财务等部门（包括决策层）能准确理解。
5.4.5 召开频率为每周1次且是异地项目的，设计、成本、计划、营销、招商、物管、酒管、财务等部门负责人不得缺席，但视具体情况可授权本部门的同事参加。
5.4.6 对于不具备视频条件的，做为过渡性措施，分两个阶段完成，第1段是项目公司组织设计、营销、招商、物管、酒管等部门提交日报（项目公司组织的工程协调会），日报每天17点前递交，由置业的计划经理收集整理；第2段是次日8：40组织成本、财务等部门会审，置业总经理或常务副总经理10点签发。
依据最新的项目开发计划，日报反映各部门之间交叉提交计划需求和汇报本部门计划执行情况，由各部门的负责人经办提交。
各部门的日报必须向其它部门提出任务名称、计划完成时间，同时也向其它部门报告当前正在执行的任务名称、计划完成时间、状态自评。
日报的格式与会议纪要整理基本相同，需要概述的另行提交附件，确保每日的会议纪要不超过1页。
5.4.7 流程图5.4.7.1 财富中心（现行）5.4.7.2 其它项目（可通用本地和异地）。