战略变革

战略管理思维与要径

第七组成员

第10 章

战略变革——企业永续经营要旨

本章学习目标

?通过本章的学习，你应该能够:

定义战略变革的基本内涵

理解企业进行战略变革的原因

领会企业战略变革主导逻辑模式

了解战略变革的主要类型

明确企业进行战略变革的主要方式

定义组织变革的基本内涵

理解成功变革的主要因素

理解变革的阻碍因素

用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可行走，宜从权变。

————《三国演义》

企业在战略上的“求变”和“应变”成为企业获取持续竞争优势，进行永续经营的重要生存法则。在激烈的市场竞争中，只有那些善于改变自己的企业才能获取更多的发展机会和生存空间。

10.1 战略变革基本内涵

学者们对战略变革的定义：

Henry Mintzberg （享利·明茨伯格）：如果当企业变革的内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思维层次的使命、定位和具体性行为层次的程序等，那么此时的变革就是企业战略变革。

RajagopalanE：战略变革是在企业和外部环境的一致性的过程中，随着时间的推移而表现在企业形式、品质或状态等方面的不同。这种一致性的变化包括两个内容:(1)外部环境与企业的变化会引起企业战略变革。（2）企业战略变革的内容是由企业的范围、资源配置、竞争优势和协调性的变化带来的。

Charle W·L·Hill : 战略变革是企业从目前状态到未来理想状态而增加其竞争优势的活动。

Hill & Jones：再造、重组及创新是企业战略变革的三种主要形态。

项国鹏与陈传明：企业战略变革是企业为了获取可持续竞争优势，根据所处的外部环境或内部情况的已经发生或预测会发生和想要使其发生的变化，秉承环境-战略-组织三者之间的动态协调性原则，涉及企业组织各要素同步支持性变化的，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

其共同之处：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。

?战略变革是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，而改变企业的战略思维以及战略方法的过程。

例子：中国联通“变脸“

10.2 战略变革的动因

10.2.1 环境动因

环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。

?环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。

?现今企业所面临的环境不仅是来自技术、经济以及全球化等因素的影响，同时也面临着经营对象的转变，由市场导向转变为顾客导向。

瑞士钟表在80年代的衰落

在1968年，哪个国家在手表制造业方面占统治地位？当然是瑞士，这年瑞士占据了全世界手表市场65％的份额，独享世界手表市场80％以上的利润！今天，又由哪个国家在世界手表业占统治地位？是日本。而在1968年，日本手表在世界市场所占的份额几乎是零。

为什么瑞士这个100多年来在世界手表制造业方面占统治地位，以质优、革新而著称的“手表王国”会这样快就被日本给摧垮了呢？答案让你大吃一惊：是瑞士人的成功导致了瑞士人的失败。因为石英表的出现，直接导致了瑞士手表市场份额的丧失。那么，又是谁发明了这种新型的石英手表？瑞士人，而不是日本人。可在1967年，当瑞士研究人员提出他们的发明时，却遭到了瑞士本土众多厂商的嘲笑和拒绝：这种新型手表上没有任何滚珠，没有任何齿轮，没有任何发条，这样的东西怎么可能配得上被称为“手表”呢？当时瑞士的众多手表制造商是那么的自信，甚至根本就没对这种新想法加以保护。后来当瑞士的科研人员在手表博览会上展出这种手表

时，一个名叫精工的日本人从石英手表展台前走过，看了几眼，回去后很快批量生产推向市场，由于价廉物美，迅速风靡全球，历史就这样开始被日本商人改写了。

想一想这个教训，其实这并不仅是瑞士一个国家的问题。它是任何企业、任何机构、任何国家、任何认为过去成功的东西今后也会继续成功的人的问题。因此我们需要提醒自己———每当成功的环境已发生变化的时候，每个人都会退回到零。过去的辉煌不能保证未来的成功，你的成功的过去最容易挡住你观察未来的视线。

然而事实上，在某些时候，我们那些今天已取得了骄人业绩的成功者们，甚至可能对别人的异议“刀枪不入”。当别人向他们提出各种建议或质疑的时候，他们会下意识地感觉到别人的幼稚，甚至对别人的见解鄙视不屑。他们会理所当然地觉得以前的某类事情就是这么处理的，结果很成功也很好，为什么要听你的呢？

经验丰富和业绩突出，往往成为一个人、一个企业、一个机构乃至一个国家进步的两大障碍。从文化的角度去看，经验主义几乎是人类共有的一种特性。那些能力超群、充满自信的成功人士更是如此，他们经历了太多的事情，获得了太多的成功，很少能够有人使他们怀疑自己。但他们没有想到，还有一种规律就是当你自我感觉到非常成功的时候，失败可能正在开始。在一个竞争不太激烈的环境里，你可以为暂时的成功陶醉一年乃至更长的时间而无人超越你。但是，在今天这个竞争如同战争的年代，你只要陶醉一分钟就有可能慢慢滑向失败，这并非危言耸听。

招商银行的逐渐崛起

招商银行马蔚华接受采访说：招商银行的战略是什么？早一点、快一点，远一点。作为金融服务业必须了解需求，中国当下的银行都是同质化竞争，大家做一件事，在一个问题上很难胜出。所以，要想走在别人的前面，必须比别人早三、五年谋事，这是我们的深刻体会。

招商银行连续五年被亚洲银行家评为中国最佳的零售银行，这一点有的时候我也不太理解，因为一个银行做批发业务很容易，一笔业务可以上百亿，但做零售业务需要点点滴滴、需要日积月累、需要千锤百炼。招商的网点是750个，到处做零售的时候就一百多个网点，何以成为中国最佳的零售银行？我想这就是战略上考虑的问题，叫“笨鸟先飞早入林”，何况我们也不是太笨。我们招商银行最早大家耳熟能详的一个叫一卡通，一个叫一网通，这就是我们发展零售的两个轮子，互联网给我们提供了机会，招商银行和中国大银行比是小小的兄弟，和花旗、汇丰等百年老店比是很晚的辈，这个问题无法逾越，当上世纪末的互联网给我们很好的机会，在互联网面前，不管老的、新的大家同时起步，在这个问题上不仅可以缩短，而且可以超过。而互联网对中国来说，又是变革的重大机遇。历史上的银行，我觉得有IT的属性，银行有两大功能，一个叫社会融资的中介，一个是社会融资的平台，无论是中介还是平台都要借助与通讯和IT，所以IT的革命每次都带来银行的变革，我们看到了这一点，就开始把银行IT化。当时我们中国最早推出了全国通存通兑，虽然我们网点少，但可以通存通兑，在这个基础上打造了一卡通，这是中国个人银行最初的产品。现在我们有五千多万张一卡通，每张卡存款将近一万块，是中国存款的3倍，在这个情况我们存款一下占到了40%，低成本、稳定。网点少，我们借助互联网，虽然有700个网点，但网上替代率将近80%。一卡通和一网通使我们还得到了意外的收获，就是过滤了我们的客户，低端客户没有网点、不会上网，我们只有三种客户作为主体，有知识的年轻人、城市白领、公务员和有钱人，在座大部分都是

我们的客户。

10.2.2 企业动因

?由企业原因所带来的变革因素主要有：

1.企业生命周期

?与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论。

企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段

2. 充分理解企业的资源与能力

?企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。

3. 研究企业利益相关者

?资本市场利益相关者（如股东）

?产品市场利益相关者（如顾客、供应商、政府）

?组织利益相关者（如员工、管理层）

4. 理解企业的战略弹性

?企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。

?若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能力弱，只能随环境变化而变化；

?若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动地位，能够影响改变环境。

10.2.3 使命或愿景动因

?使命（Mission）

是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。

企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：经营的指导思想是什么？如何认识的事业？如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手。

世界优秀企业的使命:

迪斯尼公司——使人们过得快活

索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐

惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献

耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件荷兰银行——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生

涯发展场所

?愿景（Vision ）——经营理念 + 未来前景

核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在

生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。

世界优秀企业的愿景

苹果公司——让每人拥有一台计算机

腾讯——成为最受尊敬的互联网企业

迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司

索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象

10.2.4 领导者动因

领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和环境力量中的变化的学习能力。

领导认为需要变革时，企业就会产生变革

领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革仍不会启动

因此，企业的战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。例子：GE-----杰克韦尔奇

柯达---费舍尔

IBM----郭士纳

案例分析:

联想集团战略变革动因分析

环境动因：随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化“与PC利润的”稀释“又成为新的变革原因

企业动因：联想因前期公司的快速发展，规模扩大，从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定影响。

使命或愿景动因：早在1994年，在成立10周年之际，联想正式提出跨世纪愿景中的BHAG目标，即到2010年实现100亿美元的目标

领导者动因：柳传志先生为联想集团的董事局主席，一直负责集团的重大战略决策的制定工作，联想的发展壮大无疑与柳传志先生的正确战略决策密切相关。