采购管理方案之精选案例分析及谈判技巧
采购管理中的管理与谈判技巧
采购管理中的管理与谈判技巧在采购管理过程中，有效地管理供应链和进行谈判是取得成功的关键。
这是一项复杂的任务，需要采购经理具备一定的技巧和策略。
本文将探讨采购管理中的一些管理与谈判技巧，旨在帮助采购经理取得更好的成果。
一、供应链管理供应链管理是采购管理不可或缺的一部分。
通过管理供应链，采购经理可以实现更高的效率和降低成本。
在供应链管理中，以下几个方面尤为重要：1. 供应商选择：选择合适的供应商是供应链管理的基础。
采购经理应该对潜在供应商进行评估，考虑其产品质量、价格、交货能力等因素，并建立长期的合作关系。
2. 供应商绩效评估：定期对供应商进行绩效评估是确保供应链稳定和高效运作的重要手段。
采购经理应该制定评估标准，监控供应商的交货准时性、产品质量和售后服务，以及是否满足预期的价格要求。
3. 库存管理：合理的库存管理可以减少库存积压和降低采购成本。
采购经理应根据需求预测和供应商能力来制定合适的库存水平和补货策略，以避免断货和溢货的问题。
二、谈判技巧在采购过程中谈判是不可或缺的环节。
采购经理需要具备一定的谈判技巧来争取更好的交易条件和价值。
以下是一些在谈判中常用的技巧：1. 建立合作关系：在开始谈判之前，采购经理应该着重于建立合作关系。
通过与供应商建立信任和友好的合作氛围，可以更容易地达成双方的共识和合作。
2. 制定明确的目标：在谈判之前，采购经理应该明确自己的目标，并设定可实现的谈判范围。
这有助于保持专注，并使双方在谈判中更容易达成共识。
3. 打破僵局：在谈判过程中，可能会出现僵局或双方意见相左的情况。
采购经理可以尝试打破僵局，采取创新的策略，如提出其他的交易方式或增加其他的价值元素，以促进谈判的进展。
4. 灵活运用谈判策略：在谈判中，采购经理应根据实际情况灵活运用不同的谈判策略。
例如，可以采用竞争性谈判策略来争取更有利的价格，或采用合作性谈判策略来建立长期合作关系。
5. 有效沟通：谈判的成功与否往往取决于沟通的质量。
采购谈判的技巧案例
采购谈判的技巧案例采购谈判是指买卖双方就采购事宜展开的一种商业谈判活动。
在采购谈判中，买方和卖方通常会有不同的利益诉求。
买方希望以最低的价格购买到最高质量的产品或服务，而卖方则希望以最高的价格出售自己的产品或服务。
为了达成互利的交易，采购谈判的技巧尤为重要。
以下是一个采购谈判的技巧案例。
公司需要采购一批办公用品，他们与多家办公用品供应商进行了谈判。
以下是他们在谈判中采用的一些技巧。
1.事先准备：在谈判开始之前，公司仔细分析了自己的需求，确定了所需的办公用品种类和数量，并对市场价格进行了调研。
他们还了解了每个供应商的产品和服务，并评估了他们的信誉和能力。
通过这些准备工作，公司确保了自己有足够的信息来进行有效的谈判。
2.设定目标：公司在谈判前设定了一个目标，即以最低的价格购买到符合要求的产品。
他们还设定了谈判的底价和预算，确保在谈判中保持理智和冷静。
3.了解供应商利益诉求：公司在谈判中注重了解供应商的利益诉求。
他们通过与供应商的初步接触和需求调查，了解了供应商的利润空间、竞争力、产品特点等信息。
这帮助公司更好地理解供应商的角度，为谈判做好准备。
4.运用时间优势：公司采用了时间优势这一谈判技巧。
他们在与供应商谈判时，将谈判的时间安排在产品需求的旺季之前，以增加市场竞争的压力。
同时，他们还运用了谈判过程中的时间压力，逼迫供应商在有限时间内做出决策。
5.寻求双赢：公司在谈判中致力于达成双赢的交易。
他们通过寻找供应商的利益诉求，为供应商提供底线价格之外的其他诱因。
比如，他们可以提供大量订单、长期合作计划、提前支付等条件，以换取供应商接受更低的价格。
6.建立良好的关系：公司注重与供应商建立良好的关系。
在谈判过程中，他们始终保持礼貌和友好的态度，尊重供应商的意见和决策。
他们还争取与供应商建立长期合作的可能性，并表示对供应商的信任和支持。
7.执行能力：在谈判结束后，公司将谈判达成的协议与供应商签订合同，并在合同执行过程中积极履行自己的承诺。
采购谈判技巧案例（通用16篇）
采购谈判技巧案例（通用16篇）采购谈判技巧案例篇1聪明的家政推销员一次一个家政推销员去推销家政服务，向老太太推销道：“大娘，你把家务事包给我们做好不好?”老太太的第一反应就是“不”。
他们他们宁愿自己累一些，也不愿把钱给别人。
另外一个经过培训的推销员这样问老太太：“你的孙女好漂亮。
”老太太回答：“是。
”推销员又说道：“你们的家庭好幸福，对不对?”老太太回答：“对。
”推销员又说：“每个人都想活的时间长一点，对不对?那就要减少点辛苦，对不对?那就把家务包给我们，对不对?”三个问题老太太都回答：“对。
”这样，这名推销员成功谈成了这项家政服务。
显然后面这名推销员就是典型的、经过培训的推销员，学习了苏格拉底问答，能够使谈判获得成功。
所以，在谈判时要设计一些这样的问话。
1.逻辑幽默法幽默的人能够使谈判气氛活跃，人际关系融洽，最后拿到很好的价格。
销售人员一定要具备很强的亲和力，如果性格不是很幽默，有两个解决办法：用逻辑构造幽默和违反逻辑达到幽默。
谈判时，可以开自己的玩笑，这样既不得罪人，又能够活跃气氛。
比如，说自己眼睛小，就像两条门缝一样。
另外，可以说一些违背逻辑的话，这往往让人捧腹大笑。
比如，说在街上看见人追着狗咬等。
此外，还应该记住一些笑话故事，以活跃谈判气氛。
2.转移论题法当价格降不下来时，就与对方谈质量，质量讲不下去就讲服务，服务讲不下去就讲条件，条件讲不下去就再回到价格。
这就是转移论题。
3.虚拟论据探测法所谓虚拟论据探测法，就是故意贬低，虚拟证据。
用虚拟的企业和价格谈判，彻底摧毁对方的自信心，达到探到对方价格底线的目的。
4.预期理由诱惑法可以用预期的理由诱惑对方，比如向对方保证下半年涨价，或者保证签约后不满意可以毁约等。
5.以偏概全法谈判时要攻其一点，不及其余，由一点推及全面。
抓住对方产品或服务的一个弱点进行全盘否定，逐步逼近对方的底线。
采购谈判技巧案例篇2拒绝有理，说来也动听广东玻璃厂厂长率团与美国欧文斯公司就引进先进的玻璃生产线一事进行谈判。
采购谈判技巧案例(共4篇)
篇一：采购人员谈判技巧经典案例-细节决定成败图片已关闭显示，点此查看采购人员谈判技巧经典案例－细节决定成败东北某林区木材厂是一个近几年生意红火的中型木器制造厂。
几年来，依靠原材料有保证的优势，就地制造成本比较低的传统木器，获得了可观的经济效益。
但是该厂的设备落后，产品工艺比较陈旧，限制了工厂的发展。
因此，该厂决定投入巨资引进设备技术，进一步提高生产效率，开拓更广阔的市场，于是他们通过某国际经济技术合作公司代理欲与外国某木工机械集团签订了引进设备合同，总价值110万美元。
外方按照合同规定，将设备到岸进厂，外方人员来厂进行调试安装。
中方在验收中发现，该机部分零件磨损痕迹严重，开机率不足70%，根本不能投入生产。
中方向外方指出，你方产品存在严重质量问题，没有达到合同机械性能保证的指标，并向外方征询解决办法。
外方表示将派强有力的技术人员赴厂研究改进。
2个月后，外方派来的工作组到厂，更换了不符合标准的部分零件，对机器进行了再次的调试，但经过验收仍然不符合合同规定的技术标准。
调试研究后外方应允回去研究，但一去三个月无下文。
后来厂方经过代理公司协调，外方人员来厂进行一次调试，验收仍未能通过。
中方由于安装，调试引进的设备已基本停产，半年没有效益。
为了尽快投入生产，中方认为不能再这样周旋下去，准备通过谈判，做出一些让步，只要保证整体符合生产要求即可。
这正中外方下怀，中方提出这个建议后，他们马上答应，签署了设备验收备忘录，外方公司进行三次调试。
但调试后，只有一项达到标准，中方认为不能通过验收。
但外方公司认为已经达到规定标准，双方遂起纠纷。
本来，外方产品质量存在严重问题，中方完全有理由表示强硬态度，据理力争，但双方纠纷发生后，外方却显得理直气壮，反而搞得中方苦不堪言。
其症结到底何在呢？原来，双方签署的备忘录中，经中方同意，去掉了部分保证指标，并对一些原规定指标进行了宽松的调整，实际上是中方做出了让步。
但是让步必须是有目的的和有价值的，重新拟定的条款更需做有利于中方的、明确清晰的规定，不然可能造成新的被动。
采购与供应商管理及采购谈判技巧讲解
➢前期参与产品开发 ➢注重询价、比价与供应商成本构成分析 ➢提升谈判签约能力
第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析
——采购谈判的基础
一、询价、比价技巧
1、询价技巧 （1）如何在询价中使采购人员从外行变内行 •采购人员不可避免遇到从未采购过的项目 •采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、 人力限制） •采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识 •科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内 行
第四部分 采购谈判十大策略
一、获取谈判对手情报策略
1.掌握信息来源 2.非正式沟通渠道的运用 3.了解你的对手
1）了解供应商组织情况 2）了解对方需要 3）了解谈判者情况 4）了解对方谈判期限 5）考查对手的权跟
☺ 需求 ☺ 企业优势 ☺ 本人权限 ☺ 期限 ☺ 目标与底线 ☺ 失败的影响
☼ 对方报价 ☼ 对方竞争对手报价 ☼ 竞争对手的评价 ☼ 客户评价 ☼ 供应商评估结果 ☼期 限 ☼授 权 ☼ 失败的影响
•前期质量策划------APQP •供应商质量能力评估 •首试、中试、批试认可 •供应商质量控制与持续改进
2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择
➢处理好质量与价格权衡关系 ➢处理好前期质量评估和质量持续改进的关系 ➢处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系 ➢处理好物流管理与质量控制的关系
五、地点策略
1、主场客场 2、谈判环境 3、谈判桌与位置设置
六、时间策划
80%的妥协与让步是在最后20%时间作出 保密你作出决定的最后期限 尝试了解对手的期限 等待与忍耐有时是必需的——无论对手的表现如何 尽量把最后期限弹性化
七、让步策略
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
采购谈判技巧(通用8篇)
采购谈判技巧（通用8篇）选购谈判技巧篇1(1)谈判时要避开谈判裂开：有阅历的选购人员，不会让谈判完全裂开，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。
没有达成协议总比牵强达成协议好。
(2)谈判前要有充分的预备：知已知彼，百战百胜，胜利的谈判最重要的步骤就是要先有充分的预备。
选购人员的商品学问，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必需先有所预备，并列出优先级，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提示自己。
(3)只与有权打算的人谈判：本公司的选购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。
这些人的权限都不一样。
选购人员应避开与没权打算事务的人谈判，以免铺张自己的时间、同时可避开事先将本公司的立场透露给对方。
谈判之前，最好问清晰对方的权限。
(4)尽量在本公司办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其它同事、部门或主管的必要，支持同时还可节约时间与旅行的开支。
(5)放长线钓大鱼：有阅历的选购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满意对方，然后慢慢引导对方满意选购人员自己的需要。
避开先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求选购人员先作出让步。
(6)实行主动，但避开让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防备，选购人员应尽量将自己预先预备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再实行主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。
(7)必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争辩不休，无法谈拢，有阅历的选购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓合紧急气氛。
(8)尽量以确定的语气与对方谈话：否定的语气简单激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。
故选购人员应尽量确定对方，赞扬对方，给对方面子，因而对方也会情愿给面子。
采购管理案例分析
采购管理案例分析在当今的商业环境中，采购管理是企业运营中至关重要的一环。
它不仅涉及到成本控制，还关系到供应链的稳定性和企业的竞争力。
以下是一个采购管理的案例分析，通过这个案例，我们可以深入了解采购管理的重要性以及在实际操作中可能遇到的挑战。
案例背景：某大型制造企业，由于市场扩张，需要增加原材料的采购量。
该企业过去一直依赖单一供应商，但随着需求的增加，单一供应商已经无法满足其需求。
因此，企业决定寻找新的供应商，并优化采购流程。
问题分析：1. 单一供应商风险：依赖单一供应商可能导致供应中断，影响生产。
在原材料价格波动时，企业也可能面临成本控制的困难。
2. 采购流程效率：企业现有的采购流程可能存在效率低下的问题，导致采购周期长，响应市场变化的能力弱。
3. 成本控制：随着原材料价格的波动，企业需要找到成本控制的有效方法，以保持竞争力。
解决方案：1. 多元化供应商策略：企业通过市场调研，筛选出多个潜在供应商，并与他们建立合作关系。
这样可以分散供应风险，同时通过竞争获得更优的价格。
2. 优化采购流程：企业引入先进的采购管理系统，实现采购流程的自动化和信息化。
这样可以缩短采购周期，提高响应速度。
3. 成本控制策略：企业通过谈判和长期合同锁定价格，减少价格波动带来的影响。
同时，通过批量采购和优化库存管理来降低成本。
实施效果：1. 供应稳定性提升：通过多元化供应商策略，企业的原材料供应更加稳定，减少了因供应商问题导致的生产中断。
2. 采购效率提高：优化后的采购流程大大缩短了采购周期，企业能够更快地响应市场变化，提高了市场竞争力。
3. 成本有效控制：通过有效的成本控制策略，企业在原材料价格波动时仍能保持成本的稳定，增强了企业的盈利能力。
总结：这个案例展示了采购管理在企业运营中的重要性。
通过多元化供应商策略、优化采购流程和有效的成本控制，企业不仅提高了供应稳定性和采购效率，还增强了成本控制能力，从而在激烈的市场竞争中保持了优势。
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采买管理之事例剖析及谈判技巧第一节事例剖析事例一 :挫败结盟胜在连锁——记 2010 年挫败沈阳地域厂家联合抵制国美行动时间:2010 年 3月—6 月事件经过 :某著名彩电生产厂家 A 作为国产彩电中的佼佼者，其产品获取了广大花费者的充分认同。
2003 年初， A 与我公司签署了全国合作协议，两方达成一致谢愿 :A 全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主销售售 A 的产品。
两方在合作中完整达成了战略合作联盟关系。
3 月中旬状况发生了突变。
我沈阳分部与A 厂产业生了巨大矛盾， A 厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地域与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价 9.3 折销售搅乱市场，严重损坏了我公司在当地花费者心目中价廉物美的形象，致使销售急剧下滑。
总部针对此种违规行为，立刻指示沈阳国美跟进四大商场的价钱，同时发函，要求活动波及的彩电生产厂家立刻停止给四大商场供货，并恢复正常价钱，赔偿我公司所以造成的销售损失。
面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调停、控价不成的状况下，反而私下结成结盟，于2003 年 5 月 23 日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等原由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。
据此推测，这是部分厂家针对国美采纳的歹意打击行为，是在帮助竞争敌手打击国美～得悉此状况后，总部采买中心果断对波及上述状况的厂家做出申明: 作为全国最大的家电连锁零售公司，国美绝不一样意任何一个分部遇到不公正待遇。
与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从 A 产品着手，于 5 月 24— 25 日在三地媒体广告中一起登载 A 产品9 折销售的促销活动，并于 5 月31日—6月1 日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对 A 产品进行打折销售。
迫于压力， A 公司总部领导在 6 月 1日飞抵北京与我公司洽商沈阳事宜。
经过谈判， A 对沈阳地域问题解决方案做出承诺 : (1)严格履行全国合同，保证国美价钱优势和收益，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同商定的最高返利;(2)保证国美彩电货源并共同国美睁开大型促销活动，停止 A 在沈阳与其余国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，不然由此给国美造成的全部直接、间接损失由 A 肩负 ; (3) 对此次由 A 在沈阳地域发生问题而引起的国美北京分部、天津分部 5 月 24 日— 25 日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部 5 月 31 日— 6 月 1 日打折销售行为所产生的损失由 A 肩负 ;建议 A 成立大客户部，成立信息交流体系，增强共同营销。
成功之处 :经过对 A 的打击，沈阳地域的厂家结盟分化崩溃，同时也对四大商场进行了有力的反击。
在这件事情过程中，国美逐渐变被动为主动，并成功地从窘境中反败为胜，主要原由在于国美充散发挥了全国连锁的优势和规模效应。
经过此次事件，“全国一盘棋的思想”在全国各分部进一步获取坚固建立。
同时，厂家也经过这件事认识到，国美之所以独出心裁，就在于其在经营和管理上的确做到了互连互动，在总部的一致领导下，分别在各地的资源集中起来就形成了一种强盛的公司凝集力，这类公司凝集力正是公司实力的表现。
依靠于这类实力，国美在业界建立起自己的地位，也正是因为具备了这类实力，在面对各样挑战和困难的时候，国美能够沉着自在，勇往直前。
事例二连锁互动志在必得——新开分部合同谈判怎样利用规模优势事件经过 :2003 年初国美杭州分部开业，在与某厨具产品厂家( 简称 A 厂家 ) 进行合作谈判，两方就合作条件没法达成共鸣。
我方的烟机灶具类产品要求进行代销月结并由厂家进行代货安装，而A 厂家杭州分公司对此不予认同，并坚持要求进行现款操作，并由国美送货，其只进行安装服务。
对此我公司在进行了多次的谈判工作后，致函其公司总部，希望考虑到全国合作的状况对国美杭州的开业赐予支持， A 厂家借其在当地的销售优势显然，必定要追求结算方式上的打破，我公司予以果断的拒绝。
并号召其以全国合作为重，两方优势互补，来换取共赢的场面。
但 A 厂家没有响应我方的建议。
为此，总部进行了专项研究，以为固然其在杭州地域是强势品牌且在全国也有较强的影响力，但为了能够保证在杭州地域开业一役成功，并对其余厂家进行威慑，公司断然决定对 A 厂家采纳激烈手段。
在致函 A 厂家总部无果的状况下，公司决定将此品牌所有的促销员下岗、并停止此产品在我公司各地的销售，以此来向其施压。
关于我公司的做法 A 厂家先是充耳不闻，后又进行语言威迫，最后居然在媒体上登载关于国美所售产品不进行安装服务。
对此在当地造成了极其恶劣的影响，使我公司的美名度遇到伤害。
为此公司的售后服务系统拟订紧迫方案来辅助办理安装事宜，采买中心也拟订了下一步方案，一方面打压 A 厂产业品的销售，同时在销售上加大其同类产品的销售力度。
两方在耐心长进行了无声的抗争，在经过一段时间的坚持， A 厂家终于没法蒙受压力，开始向我公司发出信号。
对此我司也予以了回应，并就两方的合作提出了建设性的建议，针对两方的合作我公司予以了必定，但就其所造成的恶劣影响我公司要求进行赔偿 :1 、在主要媒体上登载文章，以除去对我公司造成的不良影响。
2、对当事人进行办理并将结果通告我公司。
3、关于杭州分部的合作完整依照我司提出的要求进行。
4、向我司赔偿 100 万元。
在达成上述要求的前提下我公司恢复其品牌在全国的正常销售。
对此 A 厂家与我方进行了多次洽商，在其赞同上述前三个条件的前提下，为表示合作的诚心，我公司赞同将赔偿金降为50 万元。
至此本领件圆满结束。
二、成功经验 :1、发挥连锁优势 : 经过此事，能够看出国美之所以独出心裁就在于他在管理上的确做到了互动、互补、互帮。
将分别在各地的资源集中，形成了一种强盛的公司凝集力，以此用实力说话。
正是依靠于连锁的平台，才有了说话的权益，才有了国美电器今日市场的地位。
2 、变被动为主动 : 经过此事，我们将与厂家合作中的阻碍转变成市场营销活动，一方面打压对我们不支持的品牌; 一方面加大其余品牌的销售力度。
使其被迫取出更优惠的合作政策，为公司博得更多的利益;3、保持优异的厂商关系 : 国美电器作为一家全国家电连锁公司，在发展过程中一路风雨，在这一过程中离不开众多的厂商支持，同时也也碰到了各样困难。
优异的厂商关系是我们公司生计、发展的根本，矛盾是一时的，合作是永久的。
事例三 :发挥优势寸土必争——记与西门子公司谈判全程时间 :2002 年末事件经过 :2002 年圣诞节前夜，国美采买中心一行远赴西门子公司中国总部所在地——江苏南京，此行意在洽商2003 年度两方合作事宜及确立两方全国协议框架内容。
尽人皆知，西门子家电公司产品的销售额向来名列世界前茅，在欧洲排名第一，世界排名第三，其“白色家电”在全球享有悠长的历史和盛誉。
国美电器作为中国家电连锁业领头人，拥有独到的全国连锁家电经营模式，其宏大的销售网络，销售额在全国家电连锁业中名列第一，做为相同优异的公司，只有强强携手，共同努力，才能共同发展。
第一轮谈判——南京中国?关于此次谈判西门子公司极为重视，派出了全国销售总经理吴建科及西北、华南、东北、华北地区经理构成谈判小组迎接我方，在经过一些礼仪性仪式后，两方睁开了第一轮激烈的谈判。
西门子公司提出不吻合实质的政策要求，我方对此提出异议，并要求调整销售规模，提高综合收益，为此两方据理力求，经过了历时两天艰辛谈判，终于初步达成共鸣。
第二轮谈判——中国 ?北京在两方基本达成共鸣的基础上，西门子公司谈判小组又快马加鞭的到达国美总部—北京，与我方进行进一步的洽商。
国美采买中心总经理率领冰洗部部长等人热忱招待西门子公司一行人员，就上一次谈判分歧点再度进行洽商，我方陈明利害，寸土必争，最后达成了吻合公司整体要求的优惠政策，并迫使对方打破惯例，签署了国美标准文本的合同，同时为整年的合作打下了优异的基础。
成功经验 :一、充分的准备是取获成功的重点采买中心之所以在此次谈判中能取获成功，归功于在谈判前所做的周密准备，知音知彼方能战无不胜。
1、充分认识了各分公司2002 年整体销量及存在问题，确立国美2003 年与西门子合作的整体思路 ;2、对西门子历年在华的销售状况及在国美系统内的销售状况进行了汇总、分析、对照 ;3、经过市场调研及多方渠道认识西门子产品的发展趋向，依据以上数据来确定 2003 年的合同规模 ;4、多方面检查其赐予其余经销商的返利政策，联合2003 年的合同规模来确定 2003 年西门子应赐予我公司的收益点;5、指出其最近几年来经营过程的成功经验和不足，并提出在此后的销售中怎样加以修正的方案。
6 、依据其市场据有率及顾客的口碑，明确提出两方在2003 年的共同营销方案。
因为谈判行进行了以上充分的准备，使西门子公司对我公司的合作诚心和采买人员的业务水平赐予高度评论，而对其经营中存在问题和两方共同营销方案的提出，又对对方产生了极大的迷惑，这些都为谈判的顺利进行打下了基础。
二、发挥优势，掌握先机，乘胜追击在与厂家的谈判中，一定充分认识我方的优势所在，充分利用我方优势，向厂家争取更多利益。
1、规模优势 : 国美电器在全国的15 个地域拥有 100 多家商城，整年的销售规模在 100 多亿元，采买规模动辄就上亿元，这样的规模是任何其余一个商家所不具备的，同时也为厂家供应了巨大的销售平台;2、成本优势 : 国美电器为公司采买，以北京分公司为例，现有门店12 家，而只有1 名业务人员就能够达成所有分配工作。
而假如是12 家商场，不论是运输还是仓储人员分配成本都会相应增添，这必定会为厂家节俭一笔不菲的花费;3 、营销优势 : 不论重新闻造势、广告宣传仍是门店促销，国美电器都在同行业内处于当先地位，同时我们与各个家电品牌不按期举办的共同营销活动，不单能提高销售，而且能提高这些品牌在当地市场的品牌形象和美名度。
我们在谈判前已做到胸中有数，因为我们拥了这些优势，才使对方心甘宁愿在合作条件长进行退步。
采买中心紧紧掌握住了市场脉搏，努力从厂家为公司争取更多的资源，获得最优厚的销售政策，为公司长久稳固、快速发展做出了自己的贡献，保证国美在全国家电连锁业的龙头地位，并付出不懈努力。
事例四顺民心，得民心，击垮彩电价钱结盟——记 2000 年彩电峰会事件经过:2000 年 6 月 9 日，对 9 家著名品牌彩电公司在深圳召开“中国彩电公司峰会”，会议达成了增强行业自律，拟订“彩电最低限价”的合作意愿。
会后不久，国美电器的一位负责人即表示: “我们要做第一个降价的，最后一个涨价的。
”6 月 21 日，第二次峰会在南京召开，主假如针对华东地域彩电价钱的杂乱问题进行携手限价。