组织行为学第九章
合集下载
组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
12/18/2010 6
第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
12/18/2010 14
第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
12/18/2010
2
第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学 第九章 人际关系
以右侧这种不平衡状态为
A
+
B —
例，经过沟通后可能会出 现三种结果。
+
X
• 1）A改变对X的态度，使自己与B对X的态度相 一致，从而消除紧张，恢复平衡。 • 2）B改变对X的态度，使自己与A对X的态度相 一致，从而消除紧张，恢复平衡。 • 3）A保持自己对X的态度，而改变自己对B的态 度，这样也会达到一种特殊的平衡状态，而这种 特殊的平衡实际上是AB关系的解除。
•
③感情的需求：是在爱情与感情上希望于他人建立并维 持良好关系的欲望。其行为表现是喜爱、亲密、同情、 热情等，其相反的行为表现为憎恨、厌恶、冷淡等。
• 这三个方面的 需求又分别可 分为主动的需 求和被动的需 求，于是修兹 在此基础上分 出六种基本人 际关系倾向：
主动性
被动性
包容 控制 感情
主动与他人来往 期待他人接纳自 己 支配他人 期待他人引导自 己
平衡关系的四种情况
A
＋ ＋ ＋ A － － A － －
A
＋
B
＋
X B
－
X B
＋
X B
－
X
பைடு நூலகம்
（1）B喜欢A，A喜欢X，于是B也喜欢X； （2）B喜欢A，A不喜欢X，于是B也不喜欢X； （3）B不喜欢A，A不喜欢X，于是B喜欢X； （4）B不喜欢A，A喜欢X，于是B不喜欢X；
不平衡关系的四种情况 A ＋ － ＋ A ＋ －
• （5）敬仰性吸引：交往的一方对另一方的某种特征的仰 慕而产生的人际关系。如球迷、歌迷，一般比较有特长 的人容易受到别人的敬仰而吸引别人。
宁给智者背包袱，也不给愚者当军师”
• （6）仪表性吸引，仪表包含先天和后天两部分，前者如 身材、容貌等，后者如衣着、打扮、风度等。仪表在人 际吸引过程中有重要的作用，对今后的交往起重要的作 用，我们所讲解的第一印象与这个有很大的关系。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
9度关心生产程度横轴和9度关心人程度纵轴形成81方格，1.1为贫乏式管 理、1.9为俱乐部式管理、9.1为权威式管理、9.9为团队式管理、5.5为中 间式管理 哪种领导形态最佳要看实际工作效果，而非一成不变
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
，而认同是支持变革的真正基础。
（四）正确运用群体动力
• （1）加强群体凝聚力 • （2）增强组织归属感 • （3）借助个人的威信 • （4）促进认知的一致性 • （5）公平实施变革
第四节 组织发展趋势和新型组织
4.1 组织的发展趋势
（一）组织体系的发展趋势 社会组织既有独立性又有依存性。在现代社
职能部门，围绕组织的工作流程来组织活动。 • 第三，充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织
与客户之间的专业界限及心理障碍。
（四）女性化组织
• （1）重视组织成员的个人价值 • （2）非投机性 • （3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服
务 • （4）重视员工的成长 • （5）创造一种相互关心的社会氛围 • （6）分享权力
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
3.1 组织变革的阻力
（一）个体对变革的阻力
• 1. 有选择的注意力和保持力 • 2. 习惯 • 3. 依赖性 • 4. 对变革的有限认知 • 5. 经济原因 • 6. 守旧和安全感 • 7. 个人权利／地位
2.2 组织变革的内外动因
社会变化 企业外部 政策变化 经济变化 技术变化 市场变化
企业内部
产品结构变化 技术运用变化 发展阶段变化 经营战略变化 管理机制变化
组织变革的外部动因举例
外部动因 社会的
政策与 法律法规的
经济的
技术的
市场的
列举 环保要求 人人平等
全球化 利率、税率等波动 出口或进口的限制与开放 新的劳动法规颁布
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第九章 权威关系《组织行为学》PPT课件
3 群体与权力
群体结构是指群体形成后不断发展而形成的内部状况，它会塑造群体成员的行为，具体包括身份、规范、地 位、规模，其中身份、规范和地位同个体在群体中获取权力密切相关。具体而言，人们在交往过程中由于交往能 力和具体的交往活动的原因，会形成不同的交往地位，从而形成了不同的身份，其中，群体中的一部分个体成为 领导者，另一部分则成为追随者。一般而言，领导者对于追随者的行为就会有一定的影响力，这种影响力是权力 的基础。
寻找其他工作的机会极其有限。他的年龄、受教育程度、现有薪
金、消息闭塞的状态，都对他再谋职形成极大的限制。因此，B依
赖于现在的组织和上司。如果B失去工作（从Y到Y-1），他将面
临无限期的失业。这本身表明B的上司的权力明显增加。只要B认
为再找工作的可能性很小，而B的上司拥有终止雇用的权力，B的
上司就拥有了对B的权力，在这种情况下，对B来说，让上司觉得
9.1 权力
9.1.3 权力的类型
弗伦奇和瑞文提出了权力的五范畴分类法：强制、奖赏、法定、专家、参照。这五种权力可以分为两大类： 正式权力和个人权力。正式权力以个体在组织中所处的位置为基础，包括强制性权力、奖赏性权力、法定性权力； 个人权力是以共同特点为基础的权力，包括专家性权力、参照性权力。
一个人具备一种还是多种权力的基础？对下列问题的确定性反应就可以回答这个问题：
⑤你喜欢这个人，并 乐意为他做事。（参 照性权力）
9.1 权力
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力
强制性权力是指能够剥夺对他人有价值的东西或对他人施加不良影响的能力。依托他人对可能受 到的惩处的畏惧，通过制裁手段维持。
奖赏性权力是指能够给他人带来某种积极利益或帮助他人免除消极影响的能力。依托他人对可能 利益的期望，通过资源支配实现。
群体结构是指群体形成后不断发展而形成的内部状况，它会塑造群体成员的行为，具体包括身份、规范、地 位、规模，其中身份、规范和地位同个体在群体中获取权力密切相关。具体而言，人们在交往过程中由于交往能 力和具体的交往活动的原因，会形成不同的交往地位，从而形成了不同的身份，其中，群体中的一部分个体成为 领导者，另一部分则成为追随者。一般而言，领导者对于追随者的行为就会有一定的影响力，这种影响力是权力 的基础。
寻找其他工作的机会极其有限。他的年龄、受教育程度、现有薪
金、消息闭塞的状态，都对他再谋职形成极大的限制。因此，B依
赖于现在的组织和上司。如果B失去工作（从Y到Y-1），他将面
临无限期的失业。这本身表明B的上司的权力明显增加。只要B认
为再找工作的可能性很小，而B的上司拥有终止雇用的权力，B的
上司就拥有了对B的权力，在这种情况下，对B来说，让上司觉得
9.1 权力
9.1.3 权力的类型
弗伦奇和瑞文提出了权力的五范畴分类法：强制、奖赏、法定、专家、参照。这五种权力可以分为两大类： 正式权力和个人权力。正式权力以个体在组织中所处的位置为基础，包括强制性权力、奖赏性权力、法定性权力； 个人权力是以共同特点为基础的权力，包括专家性权力、参照性权力。
一个人具备一种还是多种权力的基础？对下列问题的确定性反应就可以回答这个问题：
⑤你喜欢这个人，并 乐意为他做事。（参 照性权力）
9.1 权力
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力
强制性权力是指能够剥夺对他人有价值的东西或对他人施加不良影响的能力。依托他人对可能受 到的惩处的畏惧，通过制裁手段维持。
奖赏性权力是指能够给他人带来某种积极利益或帮助他人免除消极影响的能力。依托他人对可能 利益的期望，通过资源支配实现。
组织行为学9
3.3.4 方案前提分析法
方案前提分析法与提喻法相类似。它并 不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而 是讨论这些方案所依据的前提。
3.3.5 非交往型程式化决策术
主持者向与会者通知开会地点与时间，但 不告知议题。
与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每 次只议一个题目，解决一个问题，通常不 超过两个小时。
2.2 群体的规范与压力
群体规范就是指群体成员共同接受或遵 守的行为标准、准则。
群体规范具有以下几个基本功能： 群体支柱的功能 评价准则的功能 对成员的约束功能 行为矫正功能
群体规范的类型
与群体绩效方面的活动有关的规范 与群体成员形象有关的规范 一些非正式的社交约定 与资源分配有关的规范
2.1 群体的规模与结构
群体的结构 群体结构是指群体成员的组成成分。群体成
员的结构可以分为不同的方面，如年龄结构、 能力结构、知识结构、专业结构、性格结构， 以及观点、信念结构等。 群体结构的同质性与异质性。所谓同质是指
群体成员在能力、性格、年龄、知识等各方 面都比较接近。所谓异质是指上述各方面都 迥然不同。
主持专家宣布全体进行“沉默准备”，发 给每人纸笔，并规定时限（10－20分钟）。 此时限内不允许互相交谈，每人埋头就议 题准备意见。在此条件下，人们不能不认 真思考准备。
3.3.6 电子会议
50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前 除了一台计算机终端之外，一无所有。问题 通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己 的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见 和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。
群体规范的建立方式
多数规范通过以下四种方式建立起来： 主管或同事的明确声明 群体历史上的特殊事件 最初的做法 过去延续下来的做法
组织行为学第九章
第九章（第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行，原因何在呢?事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好.团队还有另一方面的作用不容忽视,这就是激励的作用。
因此,团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段.二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体.工作团队则不同,它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5~12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面,讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队.②质量圈:他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议,并采取纠正性的行动.2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10～15人组成,队员之间或者是工作业绩息息相关,或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说,他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策;对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。
同样，由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间)不同领域的员工交流信息,它激发人民采用新办法解决问题,并使人们共同合作完成复杂的项目.4、虚拟团队①定义:虚拟团队是用电脑技术把实际上分散的成员联系起来,以实现一个共同目标的工作团队.他们使员工在“线上”进行合作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（1）社会测量法 社会测量（sociometry）是由美国心理学家莫里诺
（J. Moreno）于30年代创造的一种测量群体中人际关
系的方法。这种方法采用问卷的的形式确定群体中人 们之间的好感、反感、冷淡等情绪关系，从而用图表 或数学公式表现出人们之间的相互关系。
5
社会测量程序
（1）确定标准。进行社会测量时，首先要提出让群体成员彼此选择的问题 这些问题即社会测量的选择标准。分为强标准和弱标准。 下列标准被列为强标准：
团队精神 活力热忱 不断进取
28
（3）管理 建立团队导向的绩效考评和奖酬分配制度 在奖酬分配中，应把个人奖酬与对团队的奖酬结合起来，并对个 人合作努力给予奖励。
24
第四节 团队有效性
一、团队有效性模型 背景
组织文化
团队运作
内部团队过程 边界管理
有效性
绩效
成员满意度 团队学习 外人满意度
团队设计
报酬
25
二、高绩效团队的特征
1、高绩效的团队的内部结构特征
（1）A喜欢B的程度； （2）X对A的重要性程度； （3）A、B因X而产生相互作用的频率；B
—
x
（4）A、B两人对X的分歧程度；
（5）A对自己态度的自信程度。
3
人际关系的改变
A + B + （1） x （2） — d x B B + A — x
a — A
b — A
（3） +
+ c B
+
+
—
x
4
3、人际关系的测量
22
第五步
团队建成之后，要有半年左右的观察期，
有专门的人员负责对每个团队进行观察，
遇到问题及时处理，并完善相关的管理制 度。
23
4. 团队成员的选拔和管理
（1）选拔
在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具有工作所需技能外， 还要考虑他们是否具有扮演团队成员角色所必需的其它才能。
（2）培训
通过自己举办培训班或外聘专家对培养员工进行团队工作所必须 具备的实际技能，使其接受团队工作的价值观。
12
第三节 团队建设
团队建设原因分析： 宏观方面的因素
知识经济对组织发展的要求 工作边界的模糊带来的挑战
13
微观方面的因素
（1）员工个体能力的局限性
靠 合 作 才 可 达 成 功
14
（2）现实的要求：球论—协作论
在特定的条件下,在特定的环境中,选择合
作的一群人只能作强迫性选择,人们只能在
16
二、团队建设进程
诊断 搜索 信息反馈 解决 应用于工作并跟踪
三、团队建设的技巧 咨询能力、交际能力、研究能力、表现能 力、过程咨询、反馈。
17
三、团队建设的技巧
（1）过程咨询
过程咨询指外部顾问帮助团队成员对他们必须处理的事件 进行认识、理解和行动，这些事件包括工作流程、团队
成员间的非正式关系，正式的沟通渠道等。
（2）调查反馈
团队成员需要反馈信息，调查反馈是评估团队成员所持有 的态度，识别成员之间的认知差异以及澄清这些差异的一 种工具。
18
四、团队建设的五步曲
第一步
进行团队建设首先要理顺组织的作业流程，每一个或几个关键流程 可以组建一个团队。同时我们要定义出团队中每一个岗位的职责和
它收集信息及输出信息的渠道及标准。即便是两个人做同一项工作，
有共同愿望、共同目标与有效执行的策略 高效的领导者 享受权利与承担义务 高效的沟通
26
2、高效团队的外部环境特征
责任与权利：责任是成绩的前提、权力是成绩的保障 激励力与约束：组织对团队考核的体系 指导与支持 与外界的融洽关系：与其他群体信息、物质上的联系。
27
3、高效团队的文化特征
多功能型团队
虚拟团队
在不同地域空间的个人通过各种各样的信息技术进行合作的团队。
11
为完成某项任务，有来自同一等级、不同工作领域的员工组成的团队。
三、工作团队的优点
（1）团队能够促进成员参与决策的过程，有助于管理
人员增强组织的民主气氛，提高成员的积极性。 （2）团队可以根据工作任务的需要快速的组合、重组 和解散，适应多变的环境。 （3）团队有助于组织充分利用不同成员的知识、经验 和技能，做到优势互补，特别适合需要多种经验、技 能的工作。
相互补充的
有较大自主权
自主权
10
二、 团队的类型
问题解决型团队
一般由来自同一个部门的5—12个员工组成，成员就如何改进工作程 序和工作方法相互交换看法或提供建议，但没有权利根据这些建议单 方面采取行动。
自我管理型团队
由每天必须在一起工作来生产一种完整产品或提供一项完整服务的员 工组成。通常由10—15人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、 决定工作任务的分配、安排工作休息、甚至可以挑选自己的成员， E 合计
•
5
• •
8
2
1
•
3 0
• 1
9
F的社会距离平均得分=（5+8+3+1）÷5=3.4
第二节、团队概述
一、团队与群体的区别 工作群体
中性（有时消极） 个体责任 共同目标
工作团队
积极 个体责任与共同责任 共同目标及共同承诺
协同效应
责任
目标 技能
随机的和不同的
受严密监控
角色标准：假如你是班长，请从你担任这个角色的角度选择你喜欢的成员。
认知标准：假如要在班组内选组长，你认为谁会提你的名字。
职能标准：你们班要参加技术 比赛，你认为谁会被推选为参赛代表。 用行动进行选择：请把这些贺卡送给你想要祝贺新年的人。
6
社会测量程序
（2）选择的数量。 在社会测量中，一般最多用5—7个标准，最少用2—3个标准。选择时 可以不规定选择人数（非参量选择），也可以规定选择人数（参量选 择）。无论是参量选择，还是非参量选择，都要确定选择的顺序。 （3）实验的准备。 通常1—2个星期。了解被试情况，向被试说明实验的意义，与被试形 成融洽的关系。 （4）实施测量 （5）绘制 社会测量矩阵 社会测量图
7
（2）参照测量法
（1）让群体成员进行相互评价。
（2）为每人准备一个大信封，将其他人对某个成员的评 价全部放在大信封内。 （3）只让每个成员看几个人对他的评价。 （4）通过各成员的提名，可以发现群体中有威望的人。
8
（3）社会距离尺度法
表7-1 成员F对他人的社会距离评分 社会距离 最喜欢 较喜欢 一般 得分 其他成员 5 4 3 A B
这种强迫性选择中,加强彼此的理解、沟通、 协调，寻求这一群体的相互信任和相互协 作，从而使这一群体协作效益最大。
15
一、团队的创建 （一）准备工作 明确团队的目标与职权 （二）创造条件 为团队提供所需要的各种资源：人力、财务、物 质资源等 （三）形成团队 团队成员的确定，成员接受团队使命与目标，公 开宣布团队的职责与权力。 （四）提供持续支持
群体中的人际关系 与团队管理
1
第一节 群体中的人际关系
一、影响人际关系的因素
（1）距离远近。 （2）交往的频率。
（3）态度的相似性：物以类聚、人以群分。 （4）需要的互补性。
2
二、人际关系的平衡和改变
美国心理学家纽科姆（T.M. Newcomb）的“A-B-X”模型。
影响A、B间紧张状态程度的因素： + A +
也要定义出各自的工作职责。
19
第二步
需要建立团队间信息沟通的方法和标准， 并且制定出团队协调人的工作职责。
20
第三步
就是要在组织内部宜传团队建设的重要性，
及未来团队管理时的工作方式，让员工对 团队建设产生浓厚的兴趣。
21
第四步
就可以组建团队，一般采取组织任命和员 工民主组建相结合的方式。在团队的构成 上，要注意成员能力和性格的互补性，并 将每个人放在最合适的岗位上。
（J. Moreno）于30年代创造的一种测量群体中人际关
系的方法。这种方法采用问卷的的形式确定群体中人 们之间的好感、反感、冷淡等情绪关系，从而用图表 或数学公式表现出人们之间的相互关系。
5
社会测量程序
（1）确定标准。进行社会测量时，首先要提出让群体成员彼此选择的问题 这些问题即社会测量的选择标准。分为强标准和弱标准。 下列标准被列为强标准：
团队精神 活力热忱 不断进取
28
（3）管理 建立团队导向的绩效考评和奖酬分配制度 在奖酬分配中，应把个人奖酬与对团队的奖酬结合起来，并对个 人合作努力给予奖励。
24
第四节 团队有效性
一、团队有效性模型 背景
组织文化
团队运作
内部团队过程 边界管理
有效性
绩效
成员满意度 团队学习 外人满意度
团队设计
报酬
25
二、高绩效团队的特征
1、高绩效的团队的内部结构特征
（1）A喜欢B的程度； （2）X对A的重要性程度； （3）A、B因X而产生相互作用的频率；B
—
x
（4）A、B两人对X的分歧程度；
（5）A对自己态度的自信程度。
3
人际关系的改变
A + B + （1） x （2） — d x B B + A — x
a — A
b — A
（3） +
+ c B
+
+
—
x
4
3、人际关系的测量
22
第五步
团队建成之后，要有半年左右的观察期，
有专门的人员负责对每个团队进行观察，
遇到问题及时处理，并完善相关的管理制 度。
23
4. 团队成员的选拔和管理
（1）选拔
在挑选团队成员时，除了要考虑被选者是否具有工作所需技能外， 还要考虑他们是否具有扮演团队成员角色所必需的其它才能。
（2）培训
通过自己举办培训班或外聘专家对培养员工进行团队工作所必须 具备的实际技能，使其接受团队工作的价值观。
12
第三节 团队建设
团队建设原因分析： 宏观方面的因素
知识经济对组织发展的要求 工作边界的模糊带来的挑战
13
微观方面的因素
（1）员工个体能力的局限性
靠 合 作 才 可 达 成 功
14
（2）现实的要求：球论—协作论
在特定的条件下,在特定的环境中,选择合
作的一群人只能作强迫性选择,人们只能在
16
二、团队建设进程
诊断 搜索 信息反馈 解决 应用于工作并跟踪
三、团队建设的技巧 咨询能力、交际能力、研究能力、表现能 力、过程咨询、反馈。
17
三、团队建设的技巧
（1）过程咨询
过程咨询指外部顾问帮助团队成员对他们必须处理的事件 进行认识、理解和行动，这些事件包括工作流程、团队
成员间的非正式关系，正式的沟通渠道等。
（2）调查反馈
团队成员需要反馈信息，调查反馈是评估团队成员所持有 的态度，识别成员之间的认知差异以及澄清这些差异的一 种工具。
18
四、团队建设的五步曲
第一步
进行团队建设首先要理顺组织的作业流程，每一个或几个关键流程 可以组建一个团队。同时我们要定义出团队中每一个岗位的职责和
它收集信息及输出信息的渠道及标准。即便是两个人做同一项工作，
有共同愿望、共同目标与有效执行的策略 高效的领导者 享受权利与承担义务 高效的沟通
26
2、高效团队的外部环境特征
责任与权利：责任是成绩的前提、权力是成绩的保障 激励力与约束：组织对团队考核的体系 指导与支持 与外界的融洽关系：与其他群体信息、物质上的联系。
27
3、高效团队的文化特征
多功能型团队
虚拟团队
在不同地域空间的个人通过各种各样的信息技术进行合作的团队。
11
为完成某项任务，有来自同一等级、不同工作领域的员工组成的团队。
三、工作团队的优点
（1）团队能够促进成员参与决策的过程，有助于管理
人员增强组织的民主气氛，提高成员的积极性。 （2）团队可以根据工作任务的需要快速的组合、重组 和解散，适应多变的环境。 （3）团队有助于组织充分利用不同成员的知识、经验 和技能，做到优势互补，特别适合需要多种经验、技 能的工作。
相互补充的
有较大自主权
自主权
10
二、 团队的类型
问题解决型团队
一般由来自同一个部门的5—12个员工组成，成员就如何改进工作程 序和工作方法相互交换看法或提供建议，但没有权利根据这些建议单 方面采取行动。
自我管理型团队
由每天必须在一起工作来生产一种完整产品或提供一项完整服务的员 工组成。通常由10—15人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、 决定工作任务的分配、安排工作休息、甚至可以挑选自己的成员， E 合计
•
5
• •
8
2
1
•
3 0
• 1
9
F的社会距离平均得分=（5+8+3+1）÷5=3.4
第二节、团队概述
一、团队与群体的区别 工作群体
中性（有时消极） 个体责任 共同目标
工作团队
积极 个体责任与共同责任 共同目标及共同承诺
协同效应
责任
目标 技能
随机的和不同的
受严密监控
角色标准：假如你是班长，请从你担任这个角色的角度选择你喜欢的成员。
认知标准：假如要在班组内选组长，你认为谁会提你的名字。
职能标准：你们班要参加技术 比赛，你认为谁会被推选为参赛代表。 用行动进行选择：请把这些贺卡送给你想要祝贺新年的人。
6
社会测量程序
（2）选择的数量。 在社会测量中，一般最多用5—7个标准，最少用2—3个标准。选择时 可以不规定选择人数（非参量选择），也可以规定选择人数（参量选 择）。无论是参量选择，还是非参量选择，都要确定选择的顺序。 （3）实验的准备。 通常1—2个星期。了解被试情况，向被试说明实验的意义，与被试形 成融洽的关系。 （4）实施测量 （5）绘制 社会测量矩阵 社会测量图
7
（2）参照测量法
（1）让群体成员进行相互评价。
（2）为每人准备一个大信封，将其他人对某个成员的评 价全部放在大信封内。 （3）只让每个成员看几个人对他的评价。 （4）通过各成员的提名，可以发现群体中有威望的人。
8
（3）社会距离尺度法
表7-1 成员F对他人的社会距离评分 社会距离 最喜欢 较喜欢 一般 得分 其他成员 5 4 3 A B
这种强迫性选择中,加强彼此的理解、沟通、 协调，寻求这一群体的相互信任和相互协 作，从而使这一群体协作效益最大。
15
一、团队的创建 （一）准备工作 明确团队的目标与职权 （二）创造条件 为团队提供所需要的各种资源：人力、财务、物 质资源等 （三）形成团队 团队成员的确定，成员接受团队使命与目标，公 开宣布团队的职责与权力。 （四）提供持续支持
群体中的人际关系 与团队管理
1
第一节 群体中的人际关系
一、影响人际关系的因素
（1）距离远近。 （2）交往的频率。
（3）态度的相似性：物以类聚、人以群分。 （4）需要的互补性。
2
二、人际关系的平衡和改变
美国心理学家纽科姆（T.M. Newcomb）的“A-B-X”模型。
影响A、B间紧张状态程度的因素： + A +
也要定义出各自的工作职责。
19
第二步
需要建立团队间信息沟通的方法和标准， 并且制定出团队协调人的工作职责。
20
第三步
就是要在组织内部宜传团队建设的重要性，
及未来团队管理时的工作方式，让员工对 团队建设产生浓厚的兴趣。
21
第四步
就可以组建团队，一般采取组织任命和员 工民主组建相结合的方式。在团队的构成 上，要注意成员能力和性格的互补性，并 将每个人放在最合适的岗位上。