财务共享中心案例2016
W公司搭建财务共享服务中心案例分析
W公司搭建财务共享服务中心案例分析W公司是一家跨国企业，拥有多个分支机构和部门。
由于业务的扩张和发展，财务流程和数据变得越来越复杂，给财务部门带来了很大的工作压力和负担。
为了提高财务效率和准确性，W公司决定搭建一个财务共享服务中心。
财务共享服务中心是将财务相关的流程、数据和服务集中管理和处理的机构。
它可以提供一站式的财务服务，包括财务报表、支出和收入报告、支付和结算、税务和审计等。
W公司决定搭建一个财务共享服务中心的目的是为了整合和标准化财务流程，提高财务数据的准确性和及时性，并降低财务操作的成本。
在搭建财务共享服务中心之前，W公司首先进行了详细的需求分析和规划。
他们从集团层面对各个分支机构和部门的财务流程、数据及相关服务进行了全面的调研和评估。
然后，基于调研和评估的结果，W公司确定了搭建财务共享服务中心的功能和架构。
在功能方面，财务共享服务中心将提供财务报表、支出和收入报告、支付和结算、税务和审计等一系列核心服务。
财务共享服务中心还将提供财务咨询和培训等附加服务，以帮助分支机构和部门提升财务管理水平。
在架构方面，财务共享服务中心将采用云计算和大数据技术来实现财务流程和数据的集中管理和处理。
通过云计算技术，财务共享服务中心可以提供实时的财务数据和报表，方便各个分支机构和部门进行实时监控和分析。
通过大数据技术，财务共享服务中心可以对财务数据进行深度挖掘和分析，为企业的决策提供参考和支持。
在实施过程中，W公司遇到了一些挑战。
由于财务流程和数据的复杂性和敏感性，W公司需要确保财务共享服务中心的安全性和可靠性。
为此，W公司采取了多层次的安全措施，包括数据加密、访问控制和监控等。
由于分支机构和部门的多样性和差异性，W公司需要在搭建财务共享服务中心的保留一定的灵活性和定制化功能。
由于搭建财务共享服务中心需要涉及到多个部门和团队的合作和协调，W公司需要建立起一个有效的沟通和协作机制。
通过搭建财务共享服务中心，W公司取得了显著的效益。
财务共享中心的案例
财务共享中心的案例
财务共享中心是近年来企业管理中越来越受到重视的一项概念。
它是一个集中管理企业所有财务业务的中心，包括会计、财务、税务、审计等方面。
通过财务共享中心，企业可以实现财务资源的集中管理，提高财务效率和精度，降低成本，增强企业的竞争力。
下面我们来看一个财务共享中心的案例。
某公司在发展过程中，不断扩大业务范围和规模，但是由于各个分支机构之间的财务业务处理方式不一，导致企业的财务资源浪费、效率低下。
因此，公司设立了一个财务共享中心，来集中管理各个分支机构的财务业务。
该财务共享中心的主要职责包括：会计核算、财务管理、税务筹划、审计监督等。
通过财务共享中心，企业得到了以下好处：
1.财务资源得到了充分的利用，避免了因为重复性工作而导致的资源浪费。
2.财务效率得到了提高，各个分支机构的财务业务处理方式统一，避免了因为流程不同而造成的时间和人力浪费。
3.财务精度得到了提高，通过财务共享中心，财务数据得到了统一处理和管理，数据精度得到了保证。
4.财务成本得到了降低，通过财务共享中心，企业的财务人员可以充分利用资源，避免了因为财务人员的过度调度而造成的成本浪费。
综上所述，财务共享中心是一个有利于企业发展的重要管理概念，通过它，企业可以实现财务资源的集中管理，提高工作效率和精度，
降低成本，增强企业的竞争力。
互联网背景下长虹财务共享的案例
同比(%) --
+20.43 +50.49 +13.79 +27.90
长虹公司的总资产在互联网背景下持续增长，2018FY到 2022FY期间，总资产由60.47亿港元增长至159.51亿港元， 年复合增长率达27.90%。
经营现金流详情数据
长虹公司在互联网背景下的财务共享呈现波动的趋势。从 2018年到2021年，经营现金流在不断下降，2021年有所回 升，但2022年又出现了大幅度的下降。这可能反映了该公司 在互联网背景下面临的财务挑战和不确定性。
长虹集团在互联网背景下积极推进财务共享，实现了营收的稳定增长。2018至2021年，总营收逐年上升，涨幅均超过10% 。然而，2022年总营收同比有所下降，可能受到市场环境等因素的影响。
总资产详情数据
时间 2018FY 2019FY 2020FY 2021FY 2022FY
总资产（亿港元） 60.47 72.83 109.60 124.71 159.51
互联网背景下长虹 财务共享的案例
2023-11-10
目 录
• 业务介绍 • 财务业绩 • 竞品分析 • 未来展望 • 总结和建议
01
业务介绍
业务构成
01
02
03
采购业务
长虹集团采购业务涉及家 电、电子等产品，通过集 中采购降低成本，提高供 应链效率。
销售业务
长虹集团销售业务包括家 电、电子产品等，通过线 上线下多渠道销售，满足 消费者需求。
全球化
随着经济全球化的加速，财务共享服务将更加全球化，实 现跨地域、跨文化的协作和服务，提升国际化水平。
05
总结和建议
总结
01
互联网技术提升财务处理效率
财务共享中心案例
财务共享中心案例
案例：东莞市政府率先推出了“财政共享中心”的方案，它把政府财
务资源和政府管理业务分开，对外开放，营造一个透明的社会经济环境，
增强政府的财政监管能力。
该方案实现了政府采购数据、财政拨款数据、
收支预算数据、财务收支数据和政府隐性财政资产（政府债务、政府储备等）的共享，以及实施统一的财政管理和财政口径，以让社会监督更加有效。
通过“财政共享中心”的建设，不仅减少了财政数据信息的无效浪费，而且加快了政府财务管理进程，使其能够更好地服务于社会和市民的发展，从而实现政府的管理升级和经济发展。
财务共享服务中心案例
财务共享服务中心案例在当今企业管理中，财务共享服务中心作为一种新型的管理模式，正在逐渐受到企业的重视和应用。
本文将以某公司财务共享服务中心为案例，分析其建设和运营情况，以期为其他企业提供借鉴和参考。
首先，某公司在建设财务共享服务中心时，充分考虑到了各个业务单元的需求和实际情况。
他们对各个业务单元的财务流程进行了全面的调研和分析，确定了各项业务的核心流程和数据需求，为财务共享服务中心的建设奠定了坚实的基础。
其次，在财务共享服务中心的运营过程中，某公司注重了信息共享和协同办公的理念。
通过建立统一的数据平台和信息系统，实现了各个业务单元之间的数据共享和协同办公，提高了工作效率和质量。
同时，他们还通过定期的培训和交流会议，不断提升员工的专业水平和团队合作能力，确保了财务共享服务中心的顺利运营。
在财务共享服务中心的建设和运营过程中，某公司还充分利用了现代信息技术和工具。
他们引入了智能财务管理系统和数据分析工具，实现了对财务数据的实时监控和分析，为企业的决策提供了有力的支持。
同时，他们还通过建立财务共享服务中心的KPI体系，对各项财务工作进行量化和评估，实现了对财务绩效的有效管理。
总的来说，某公司的财务共享服务中心建设和运营取得了显著的成效。
通过充分考虑业务需求、信息共享和协同办公、现代信息技术的应用，他们实现了财务工作的高效和优质。
因此，其他企业可以借鉴他们的经验，建设和运营自己的财务共享服务中心，提升企业的管理水平和竞争力。
在财务共享服务中心的建设和运营过程中，某公司还充分利用了现代信息技术和工具。
他们引入了智能财务管理系统和数据分析工具，实现了对财务数据的实时监控和分析，为企业的决策提供了有力的支持。
同时，他们还通过建立财务共享服务中心的KPI体系，对各项财务工作进行量化和评估，实现了对财务绩效的有效管理。
总的来说，某公司的财务共享服务中心建设和运营取得了显著的成效。
通过充分考虑业务需求、信息共享和协同办公、现代信息技术的应用，他们实现了财务工作的高效和优质。
W公司搭建财务共享服务中心案例分析
W公司搭建财务共享服务中心案例分析W公司是一家新兴的金融科技公司，致力于为客户提供更好的金融服务。
随着公司的发展壮大，日益增多的财务业务操作和管理问题，使得财务共享服务中心成为必然的选择。
W公司于是开始了搭建财务共享服务中心的项目。
一、背景W公司在中国开展业务已经有一定的时间，在迅速拓展业务规模的同时，亦迎来了与此相应迅速增加的财务业务操作和管理问题。
传统的财务管理方式往往存在繁琐、耗时、滞后等问题。
W公司决定拥抱数字化的趋势，引入财务共享服务中心，对财务业务进行集中管理，提高工作效率，提高数据精度和财务效益。
二、解决方案1. 内部流程优化在搭建财务共享服务中心的过程中，W公司首先进行了内部流程优化。
公司把各个部门的财务业务进行全面梳理，对现有的工作流程进行审查和整合。
同时加强各部门间的沟通及协作，将所有的财务信息集中存储并提供给管理者进行统一的分析和管理，并提高数据的精度。
W公司还将部门内部的财务处理工作进行标准化，过程化、自动化，提高财务操作效益。
2. 人员培训针对部门内部的员工，W公司实施个性化培训，让员工熟练掌握现有的财务管理系统，提升了员工的工作质量和效率。
并同时进行全员培训，加深员工对财务信息、数据的认知和理解。
通过更加专业的财务知识培训和技能培养，提高所有员工的综合财务素养，不断改进公司的财务业务管理方式。
3. 数据集中管理W公司选择了优秀的财务管理软件，在整个财务管理体系中形成了完整的数据结构和完善的数据管理链。
通过将数据集中管理，使得各个部门的财务信息得到集合和解析，进一步加强了财务信息管理的准确性和可靠性。
同时，通过透明化的数据显示和深度的数据连接，使得数据共享和导出变得更加容易、简单，较大程度上提高了处理数据的灵活性和效率。
三、成果通过引入财务共享服务中心并优化财务管理流程，W公司取得了显著的成果，具体有以下几点：1. 财务处理速度加快引入财务共享服务中心以后，原有繁琐的财务处理流程得以标准化和自动化，并通过整合和优化内部的数据管理流程，有效提高了公司内部的财务处理速度，处于领先水平。
万科财务共享中心案例
现代企业的财务共享中心万科集团是一家总部位于广东省深圳市成立于1984年的世界五百强企业，集团主业所处行业为房地产行业，同时万科集团又是国内企业管理的标杆和领先者，依托于先进的计算机和信息技术，构造搭建互联网平台，开发和推行先进的财务体系，成立财务共享中心，始终是企业管理领域的排头兵之一。
早期的集团一直推行的是较为分散的财务组织和体系，伴随着集团版图的扩张和业务的规模扩大，渐渐发展出了分散式的财务管理模式，这种模式就造成了收集上来的数据存在不真实的可能性，而这一状况则是多方面的原因造成的，例如各单位从事财务的工作者对集团各项制度的缺乏理解，不同单位在理解方面的统一性不一致，不同人员对重大性认定不一致，不同工作者的专业程度参差不齐等。
随着网络技术和网络经济的不断发展，万科集团使用了网络财务系统，并全面推行财务电算化，与企业的ERP实现顺滑衔接，对企业的资金进行数字化的规划和管理，对公司的业务进行了标准化的规范。
这是整个集团从上到下进行的一次网络信息武装，为之后的财务共享中心奠定了一定的基础，也对财务和业务的操作提供了标准化的参考和一致性的指导，实现了集中管理。
万科集团在吸收了国外先进的信息技术和管理经验的同时，将其进行了融合，并不断进行大胆又深刻的探索和创新，将理论和实际进行了有机结合，开启了财务共享中心的战略变革。
集团迅速成立了财务共享中心，对共享中心的工作人员统一进行培训，尤其是在对集团制度里理解上，进而统一了整个集团对财务的认知标准。
事实证明，共享中心作为一次财务的变革在效率和效果上是毋庸置疑的成功的，整个集团的数据和信息都在网络信息技术的承载下，实现了质量的一次集体提升。
案例分析总结：万科集团的财务管理模式演变流程经历了从分散到集中，从集中到共享中心的管理模式，将整个企业的海量数据和信息与网络进行了不断的糅合。
这是财务领域的进步和向前发展，也是集团财务位于领先地位的坚持探索。
网络对财务的影响是方方面面且巨大无比的，承载着最先进的信息技术，财务领域也正在掀起翻天覆地的变化。
财务共享中心案例
财务共享中心案例财务共享中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是指企业内部为多个部门提供财务服务的中心化机构。
通过整合企业内部的财务资源和服务，FSSC能够提高财务效率、降低成本，并提供更专业的财务服务。
下面我们将通过一个实际案例来介绍FSSC的运作模式和效益。
某跨国公司在多个国家设有分支机构，每个分支机构都有自己的财务团队，分别负责当地的财务工作。
由于各个分支机构之间的财务工作相对独立，导致了财务流程繁琐、成本较高、效率不高的问题。
为了解决这一问题，公司决定建立FSSC，将财务服务集中管理，实现资源整合和效率提升。
在FSSC建立后，公司将各个分支机构的财务工作集中到FSSC进行处理，包括账务处理、报销管理、财务分析等。
FSSC设立了专门的团队负责各项财务服务，并引入了先进的财务管理系统和技术工具，实现了财务流程的标准化和自动化。
通过集中管理和标准化流程，FSSC有效提高了财务服务的质量和效率，降低了公司的整体财务成本。
此外，FSSC还实现了财务数据的集中管理和分析。
通过统一的财务系统，FSSC能够实时获取各个分支机构的财务数据，并进行整合分析。
这不仅为公司提供了全面的财务数据支持，还为公司的决策提供了更准确的依据。
同时，FSSC还为各个分支机构提供了财务数据报表和分析服务，帮助各个部门更好地了解自己的财务状况，优化财务决策。
通过建立FSSC，公司取得了显著的效益。
首先，FSSC实现了财务成本的降低。
通过集中管理和标准化流程，FSSC减少了重复性工作和人力成本，降低了财务服务的成本。
其次，FSSC提高了财务服务的质量和效率。
通过引入先进的财务管理系统和技术工具，FSSC实现了财务流程的自动化和优化，提高了财务服务的效率和准确性。
最后，FSSC实现了财务数据的集中管理和分析，为公司的决策提供了更准确的数据支持。
总的来说，FSSC的建立为公司的财务管理带来了显著的效益。
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案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。
因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。
通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。
核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。
宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。
同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。
”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。
伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。
海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。
海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。
目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。
目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。
具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策（质量管理）除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。
资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。
成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。
有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。
以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。
持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。
在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。
该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。
海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。
着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。
“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。
”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。
共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。
构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。
财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。
”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。
然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。
2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。
目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。
作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。
这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。
平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。
平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。
财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。
在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。
就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。
2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。
财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。
在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。
这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。
财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。
目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。
2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。